基于協(xié)同理念的企業(yè)集團(tuán)雙重財(cái)務(wù)控制研究

代 鵬，劉洪渭

(山東大學(xué) 管理學(xué)院，山東濟(jì)南250100)

一、引 言

隨著企業(yè)集團(tuán)的投資規(guī)模與層級(jí)不斷擴(kuò)張，委托代理鏈條也在不斷延伸，由此引發(fā)了資本控制軟化、代理成本膨脹、財(cái)務(wù)沖突增多等一系列問題，因此企業(yè)集團(tuán)對(duì)各成員企業(yè)的有效控制問題日益緊迫。在企業(yè)集團(tuán)中，由于母公司的控制權(quán)地位，企業(yè)集團(tuán)控制通常表現(xiàn)為母公司對(duì)子公司的控制，具體包括股權(quán)控制、財(cái)務(wù)控制、信息控制、風(fēng)險(xiǎn)控制等多種方式?；谄跫s理論，企業(yè)集團(tuán)可以看作是各成員企業(yè)多重契約關(guān)系的耦合，其中最為重要的是母子公司之間的委托代理契約關(guān)系，包含股權(quán)契約、債權(quán)契約、報(bào)酬契約、人事契約等多項(xiàng)契約。實(shí)踐中，母公司正是通過這些契約對(duì)子公司實(shí)施控制。雷光勇(2004)指出，大部分契約關(guān)系的締結(jié)與履行均需要運(yùn)用會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)、會(huì)計(jì)程序和會(huì)計(jì)方法，直接或間接地發(fā)生財(cái)務(wù)交易，引起企業(yè)的財(cái)務(wù)收支行為，因此各項(xiàng)契約均不同程度地體現(xiàn)財(cái)務(wù)特征①。所以，財(cái)務(wù)契約是母子公司各項(xiàng)契約關(guān)系中的核心契約，而財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)管控的重要方式與有力手段。

李心合(2000)認(rèn)為，企業(yè)治理的核心為財(cái)務(wù)治理，公司法所規(guī)定的公司治理權(quán)配置核心在于財(cái)務(wù)治理權(quán)配置②。因此，在企業(yè)集團(tuán)管控中，財(cái)務(wù)控制的核心在于對(duì)母子公司各項(xiàng)財(cái)權(quán)的合理配置。如果母公司采取過于集權(quán)的方式，不僅控制的成本較高，容易造成對(duì)子公司的利益侵占，還阻礙了子公司經(jīng)營(yíng)的靈活自主性以及適應(yīng)市場(chǎng)的活力，引發(fā)子公司的不滿情緒以及配合的積極性降低;而如果母公司過于分權(quán)，則容易滋生子公司的機(jī)會(huì)主義行為，使得集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源的配置效率低下，集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)處于無(wú)序與混亂狀態(tài)。因此在實(shí)踐操作中，集團(tuán)母公司在對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制時(shí)往往面臨著“一統(tǒng)就死、一放就亂”的難題，財(cái)務(wù)控制需要在集權(quán)與分權(quán)之間合理均衡，避免控制不足或控制過度，才能達(dá)到集團(tuán)整體利益的最大化。眾多學(xué)者的研究也是以此為出發(fā)點(diǎn)，通過分析各種財(cái)務(wù)控制模式的優(yōu)缺點(diǎn)以及影響因素，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最佳模式進(jìn)行選擇。

本文的研究思路不同于以往研究的思維模式，不囿于集權(quán)與分權(quán)模式的比較與選擇，而是基于財(cái)務(wù)協(xié)同的理念，通過分析傳統(tǒng)財(cái)務(wù)控制方式的不足以及財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的生成機(jī)理，提出新型的基于雙重契約的財(cái)務(wù)控制方式，以期能夠豐富和發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的管理控制理論和成果，為集團(tuán)管理控制實(shí)踐提供借鑒和參考。

二、企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)控制方式的不足

從現(xiàn)實(shí)狀況來(lái)看，我國(guó)目前仍有部分企業(yè)集團(tuán)保有傳統(tǒng)的“行政命令式”管控思維與習(xí)慣，母公司沒有充分尊重子公司的獨(dú)立法人地位，而是憑借自身?yè)碛械目刂茩?quán)地位對(duì)子公司進(jìn)行過度甚至無(wú)度的管控。在財(cái)務(wù)控制的具體方式與手段上，大部分企業(yè)集團(tuán)主要以規(guī)章制度、法律合同等顯性財(cái)務(wù)契約為控制依據(jù)，對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)測(cè)、督導(dǎo)與控制，以促進(jìn)子公司對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的認(rèn)同與貫徹實(shí)施。由于這種控制方式主要依靠顯性契約的剛性約束力，因此是一種剛性的財(cái)務(wù)控制方式。但是由于顯性契約存在著先天性不完善，不能對(duì)所有的交易與事項(xiàng)進(jìn)行預(yù)計(jì)并加以明確約定，因此這種依靠顯性契約的剛性控制方式存在著先天性不足。而且顯性契約的履行具有強(qiáng)制性約束力，不能適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部環(huán)境的變化而進(jìn)行適時(shí)變通，因此契約的執(zhí)行過于機(jī)械與呆板。從控制的實(shí)際效果來(lái)看，這種剛性的控制方式容易引發(fā)子公司的機(jī)會(huì)主義行為以及母公司的隧道行為，導(dǎo)致母子公司之間存在著大量財(cái)務(wù)沖突，不僅損害了母子公司彼此的利益，也降低了企業(yè)集團(tuán)的整體價(jià)值。尤其是隨著企業(yè)集團(tuán)內(nèi)利益主體多維化、代理關(guān)系多層化等趨勢(shì)的發(fā)展，母子公司之間的聯(lián)結(jié)紐帶日益復(fù)雜，傳統(tǒng)的剛性財(cái)務(wù)控制方式存在著嚴(yán)重的缺陷，已不能適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)健康快速發(fā)展的需要。

基于行為財(cái)務(wù)學(xué)理論，母子公司作為獨(dú)立的法律與經(jīng)濟(jì)主體，在參與集團(tuán)財(cái)權(quán)配置的過程中均為有限理性者，當(dāng)它們處于不確定以及動(dòng)態(tài)復(fù)雜的環(huán)境下，無(wú)法對(duì)雙方交易以及管控事項(xiàng)制定完備的顯性契約，便極易產(chǎn)生自利傾向的機(jī)會(huì)主義行為。蔡蕾、鄧福賢(2006)指出，盡管母子公司之間通過設(shè)定各項(xiàng)顯性契約對(duì)彼此權(quán)利義務(wù)進(jìn)行合理界定，并且期望借助契約的界定以避免雙方出現(xiàn)不公平與沖突，但事實(shí)上母子公司存在的經(jīng)濟(jì)控制關(guān)系本身就是不平等的，這種強(qiáng)制性的角色安排是雙方?jīng)_突的根源③。而且作為獨(dú)立主體的母子公司擁有各自不同的利益，即包含經(jīng)濟(jì)利益，也包含非經(jīng)濟(jì)利益;即包含顯性利益，也包含潛在利益。因此，顯性契約無(wú)法涵蓋母子公司之間所有的利益關(guān)系，僅僅依靠顯性契約進(jìn)行的集團(tuán)財(cái)務(wù)控制將無(wú)法解決母子公司之間所有的利益沖突。Macaulay(1963)也曾指出，僅僅依靠顯性契約難以完全有效地解釋組織間的交易與行為，而非顯性契約關(guān)系是勾勒組織關(guān)系的更恰當(dāng)工具。Brown et al.(2000)，Kaufmann＆Roessing(2005)等學(xué)者研究發(fā)現(xiàn):企業(yè)集團(tuán)內(nèi)和諧的心理與文化氛圍等隱性因素可以有效減少母子公司的信息不對(duì)稱與機(jī)會(huì)主義行為。因此，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制不能僅僅依靠顯性契約的剛性控制，而需要注重母子公司之間的非顯性契約因素。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的生成機(jī)理

合作盈余是以母子公司為核心結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)存在的利益基礎(chǔ)，也是母子公司關(guān)系得以長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的重要前提。因此，本文倡導(dǎo)協(xié)同的理念，提倡母子公司樹立合作共贏的協(xié)同理念，擺脫剛性約束所導(dǎo)致的相互對(duì)立狀態(tài)，以集團(tuán)整體利益最大化為共同目的，共同參與集團(tuán)的財(cái)權(quán)配置與財(cái)務(wù)管理。基于協(xié)同的理念，財(cái)務(wù)控制的目的不僅僅是對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)的有效控制，更是對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的追求，由于這種理念的理論基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，因此對(duì)于財(cái)務(wù)控制方式的評(píng)價(jià)與研究，有必要首先對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的生成機(jī)理進(jìn)行分析，并據(jù)此選擇合理有效的財(cái)務(wù)控制方式。

(一)母子公司的雙重財(cái)務(wù)契約關(guān)系

協(xié)同并非是將獨(dú)立組成部分進(jìn)行簡(jiǎn)單匯總，而是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的各成員企業(yè)通過相關(guān)性、共享等方式聯(lián)結(jié)起來(lái)的整體業(yè)務(wù)表現(xiàn)(Robert＆Bradley，1987)。對(duì)于財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的來(lái)源，顧保國(guó)、方曉軍(2004)提出“協(xié)同力—資源配置—經(jīng)濟(jì)績(jī)效”的企業(yè)集團(tuán)協(xié)同經(jīng)濟(jì)理論模型，認(rèn)為財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)來(lái)源于集團(tuán)共有資源的有效配置。雷新途(2007)則構(gòu)建了企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)配置的均衡模型，認(rèn)為財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮取決于財(cái)權(quán)配置的決策機(jī)理與影響因素。

由此可見，學(xué)者們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)集團(tuán)中良好的顯性契約體系有助于財(cái)務(wù)控制以及協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，但以往研究的不足在于大多數(shù)學(xué)者們往往僅從顯性契約的角度進(jìn)行探究，忽視了顯性契約之外的其它因素，這也導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)控制實(shí)踐中過于依靠顯性契約。但Baker et al.(2002)，唐曉華、王丹(2005)，陳冬華(2008)等學(xué)者均指出，契約關(guān)系的構(gòu)成并非只有顯性契約，而是由顯性契約與隱性契約共同構(gòu)成的。對(duì)于母子公司之間的契約關(guān)系，同樣不僅包含著股權(quán)控制契約、預(yù)算管理契約、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)契約、人事委派契約等顯性契約，還包含著集團(tuán)文化契約、相互信任契約、聲譽(yù)維護(hù)契約、彼此忠誠(chéng)契約等隱性契約。關(guān)于隱性契約的作用，Blancero et al.(2007)證實(shí)了隱性契約具有企業(yè)間關(guān)系的彌合功能，對(duì)于企業(yè)間的相互信任、聲譽(yù)維護(hù)、承諾水平等方面均具有顯著影響④。因此財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮不僅與母子公司之間的顯性契約有關(guān)，還與雙方之間的隱性契約有著重要關(guān)聯(lián)。

基于以上分析，母子公司財(cái)務(wù)契約體系由顯性財(cái)務(wù)契約與隱性財(cái)務(wù)契約共同構(gòu)成。其中顯性財(cái)務(wù)契約是母子公司對(duì)彼此財(cái)務(wù)權(quán)利與義務(wù)進(jìn)行的明確成文約定，由于權(quán)利與義務(wù)的相對(duì)性，因此核心在于雙方之間的財(cái)權(quán)配置。顯性財(cái)務(wù)契約的特點(diǎn)主要包括:約定形成的雙邊性、約定形式的正式性與外在性、約定存在的穩(wěn)定性。隱性財(cái)務(wù)契約是母子公司圍繞雙方財(cái)權(quán)配置所擁有的共同價(jià)值觀、行為模式、未來(lái)期望等非正式協(xié)議，集中體現(xiàn)為雙方對(duì)未來(lái)的非允諾性預(yù)期。隱性財(cái)務(wù)契約的特點(diǎn)主要包括:約定方式的單邊性、約定形成的非正式性與內(nèi)隱性、約定存在的易變性。

(二)雙重財(cái)務(wù)契約對(duì)財(cái)務(wù)協(xié)同的作用機(jī)理

通過顯性財(cái)務(wù)契約與隱性財(cái)務(wù)契約的內(nèi)涵與特點(diǎn)分析，可以看出顯性財(cái)務(wù)契約對(duì)財(cái)務(wù)行為的影響是外在的、剛性的;而隱性財(cái)務(wù)契約的影響是內(nèi)隱的、柔性的。行為財(cái)務(wù)學(xué)視角下，母子公司的財(cái)務(wù)行為以及雙方關(guān)系受顯性財(cái)務(wù)契約與隱性財(cái)務(wù)契約的共同影響，因此企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)以及財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮均與兩種契約共同相關(guān)。因此從本質(zhì)上講，顯性財(cái)務(wù)契約與隱性財(cái)務(wù)契約是財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的原始驅(qū)動(dòng)力，兩種契約的完備程度將從根本上決定著財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的高低。

環(huán)境的不確定性是目前理論界研究最多的會(huì)對(duì)組織間關(guān)系產(chǎn)生關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)作用的因素(高維和、陳信康，2009)⑤。母子公司通過建立各類契約關(guān)系以應(yīng)對(duì)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的不確定性，而環(huán)境的動(dòng)態(tài)變換也將對(duì)母子公司各類契約關(guān)系產(chǎn)生制約與促進(jìn)作用。其中顯性契約的制定與相互認(rèn)可促使母子公司之間建立正式的關(guān)聯(lián)，規(guī)范并制約著雙方財(cái)務(wù)行為，有助于減少組織關(guān)系中的不可測(cè)風(fēng)險(xiǎn)以及不確定性(Brown et al.，2006)⑥。但Narayands＆Rangan(2004)指出，顯性契約并非組織間關(guān)系長(zhǎng)期穩(wěn)定的充分條件⑦。除了顯性契約，還需要依靠組織間隱含的規(guī)范來(lái)控制關(guān)系，而這種隱含的規(guī)范本質(zhì)上是隱性契約的一種體現(xiàn)(Weitz＆Jap，1995)。尤其是當(dāng)環(huán)境的不確定提高時(shí)，基于隱性契約的財(cái)務(wù)控制相比于顯性契約更加具有優(yōu)勢(shì)，可以增強(qiáng)母子公司面對(duì)變化的靈活性和行為能力。Pearce＆Stacchetti(1998)，Sloof＆Sonnemans(2011)等學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，隱性契約與顯性契約具有互補(bǔ)性，對(duì)締約者共同發(fā)揮著激勵(lì)約束作用，而且隱性契約將有助于顯性契約作用的發(fā)揮，具備良好隱性契約的組織往往比那些隱性契約較差的組織擁有更好的績(jī)效(Casari＆Cason，2013)⑧。因此，顯性契約與隱性契約的有效耦合將對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)績(jī)效產(chǎn)生正向作用，是財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的源泉。

四、協(xié)同理念下雙重財(cái)務(wù)契約的控制機(jī)制

為了更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制應(yīng)注重顯性契約剛性控制以及隱性契約柔性控制的有機(jī)結(jié)合，建立協(xié)同理念下的雙重財(cái)務(wù)契約控制機(jī)制。它是指以協(xié)同思想為指導(dǎo)，綜合運(yùn)用顯性契約控制與隱性契約控制的各種管理方法和手段，促使企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)各種財(cái)務(wù)資源要素按照協(xié)同的方式進(jìn)行整合、作用和協(xié)調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)母子公司財(cái)務(wù)行為的一致性和互補(bǔ)性，使集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生的整體作用力大于各要素作用力之和的財(cái)務(wù)管理控制方法。

(一)基于顯性契約的財(cái)務(wù)控制機(jī)制

顯性財(cái)務(wù)契約的核心在于母子公司之間的財(cái)權(quán)配置，財(cái)權(quán)配置的主體包括母子公司各自的股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層等擁有相應(yīng)財(cái)權(quán)的組織，財(cái)權(quán)配置的客體即企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)治理權(quán)主要可劃分為財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)以及財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)三個(gè)方面(張棟、楊淑娥，2005)⑨。因此，基于顯性契約進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵在于協(xié)同理念下這三方面財(cái)權(quán)的合理配置。

1.財(cái)務(wù)決策權(quán)配置

財(cái)務(wù)決策權(quán)配置是企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)配置的核心內(nèi)容。母公司作為子公司的控股股東，為維護(hù)自身利益以及集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，通過子公司的股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層等參與子公司的財(cái)務(wù)決策過程。但是在現(xiàn)實(shí)中，部分企業(yè)集團(tuán)中母公司對(duì)子公司決策權(quán)的控制層級(jí)與影響機(jī)制存在著混亂，經(jīng)常出現(xiàn)越級(jí)控制的現(xiàn)象。因此協(xié)同理念下的財(cái)務(wù)決策權(quán)配置，首先需要理清財(cái)務(wù)決策權(quán)配置的各個(gè)層級(jí)，明確每一層級(jí)下財(cái)權(quán)配置的參與方以及權(quán)力來(lái)源的依據(jù)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策權(quán)配置主要包括內(nèi)外部財(cái)權(quán)配置以及內(nèi)部財(cái)權(quán)配置:內(nèi)外部財(cái)權(quán)配置是指企業(yè)集團(tuán)母公司(大股東)、經(jīng)理層等“內(nèi)部人”與集團(tuán)外部股東、債權(quán)人等之間的權(quán)益平衡，主要通過股東大會(huì)的議事制度、投票方式等處理好雙方關(guān)系;而內(nèi)部財(cái)權(quán)配置是指集團(tuán)內(nèi)各財(cái)權(quán)主體之間的權(quán)益配置，可以劃分為母公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)決策權(quán)配置、母公司與子公司之間的財(cái)務(wù)決策權(quán)配置、子公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)決策權(quán)配置三個(gè)層級(jí)，主要通過集團(tuán)章程、企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)等進(jìn)行合理配置。

2.財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)配置

財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)的合理配置是財(cái)務(wù)決策權(quán)得以有效實(shí)施的重要保證。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制過程中，由于存在著多層委托代理關(guān)系，財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)也隨著委托代理的層次而逐級(jí)傳遞。董事會(huì)作為股東大會(huì)的代理方，執(zhí)行股東大會(huì)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略;經(jīng)理層作為董事會(huì)的代理方，執(zhí)行董事會(huì)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)術(shù)。從最終的操作執(zhí)行者角度來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)主要?dú)w屬于母公司與子公司的經(jīng)理層，經(jīng)理層依據(jù)股東大會(huì)與董事會(huì)的授權(quán)執(zhí)行日常的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，是財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的基礎(chǔ)。為增強(qiáng)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，應(yīng)加強(qiáng)母公司與子公司行為上的協(xié)作，保證母子公司在同一財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)下行為的協(xié)同。

3.財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)配置

母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督主要包括向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)、設(shè)置監(jiān)事會(huì)等方式。財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)的合理配置有兩方面作用:一方面是契約執(zhí)行者在履約過程中會(huì)受到認(rèn)知差異、環(huán)境變化等多種因素的影響，履約行為與契約規(guī)定可能出現(xiàn)偏差，從而導(dǎo)致較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此有必要對(duì)其實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督與指導(dǎo);另一方面是財(cái)務(wù)決策者與執(zhí)行者之間是委托代理關(guān)系，由于契約的不完善以及信息不對(duì)稱，執(zhí)行者在履約過程中存在道德風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)主義行為，為了保護(hù)委托者的利益，有必要對(duì)財(cái)務(wù)契約的履行進(jìn)行監(jiān)督。財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)的配置同樣需要委托方與代理方持有協(xié)同的理念，財(cái)務(wù)協(xié)同的理念有助于代理方自覺減少機(jī)會(huì)主義行為，從而降低委托代理成本，提高委托方的監(jiān)督效率與效果。

(二)基于隱性契約的財(cái)務(wù)控制機(jī)制

由于隱性契約所包含的內(nèi)容眾多，難以一一列舉，因此本文以文化契約、信任契約為隱性契約的典型代表，通過分析其作用機(jī)制，為企業(yè)集團(tuán)基于隱性契約的財(cái)務(wù)控制提供借鑒與啟示。

1.基于文化契約的財(cái)務(wù)控制

企業(yè)集團(tuán)文化契約的核心內(nèi)容主要包括集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)對(duì)集團(tuán)的愿景、使命、價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理思想等。基于文化契約的財(cái)務(wù)控制，是指企業(yè)集團(tuán)借助強(qiáng)有力的集團(tuán)文化，讓成員企業(yè)明確集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)的基本方向與價(jià)值取向，促使各成員企業(yè)擁有共同的價(jià)值觀、利益目標(biāo)以及財(cái)務(wù)行為規(guī)范，從而將成員企業(yè)的個(gè)體財(cái)務(wù)行為納入集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)規(guī)劃之中，以保障財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮?；谖幕跫s的財(cái)務(wù)控制需要注意三個(gè)方面:其一，集團(tuán)文化控制模式的選擇既要考慮集團(tuán)文化建設(shè)的統(tǒng)一性要求，又要考慮不同子公司的個(gè)性化特點(diǎn);其二，注重找尋母子公司的利益共同點(diǎn)，引導(dǎo)各成員企業(yè)以集團(tuán)整體利益最大化為共同目標(biāo);其三，講究母子公司之間的互利性，尋求雙方利益交換的平衡點(diǎn)，將有助于維持雙方關(guān)系的長(zhǎng)期穩(wěn)定?；谖幕跫s的財(cái)務(wù)控制方式主要包括:母公司向子公司派遣中高層管理人員，轉(zhuǎn)移和傳播母公司文化;招聘與培訓(xùn)新員工時(shí)，注重集團(tuán)文化的培訓(xùn);加強(qiáng)各成員企業(yè)之間的跨文化培訓(xùn)，識(shí)別并理解企業(yè)間的文化差異;利用正式或非正式渠道，加強(qiáng)各成員企業(yè)之間的溝通等。

2.基于信任契約的財(cái)務(wù)控制

良好的信任契約包括母子公司彼此的誠(chéng)信、仁愛、正直等信任感知，而這種信任感知能夠有效促進(jìn)組織間的承諾，有利于雙方協(xié)同關(guān)系的維持與協(xié)同價(jià)值創(chuàng)造。母子公司之間唯有相互信任，才能有效降低雙方對(duì)于資源被攫取的擔(dān)憂，促使雙方有信心和決心進(jìn)行財(cái)務(wù)資源的投入與交換，驅(qū)動(dòng)更大程度承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與資源分享的主動(dòng)性。因此，良好的母子公司信任關(guān)系有助于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置。而不信任關(guān)系將導(dǎo)致雙方產(chǎn)生猜疑、欺騙、消極配合等不良情緒，不僅阻礙集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的有效配置，甚至?xí)?dǎo)致雙方關(guān)系的終止。所以，基于信任契約進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，將是一種能夠有效促進(jìn)信息分享以及降低機(jī)會(huì)主義行為的保護(hù)和控制機(jī)制，有助于促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的效果。

五、結(jié)論與啟示

企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值鏈架構(gòu)由多種投入資源、多層戰(zhàn)略主體和多維利益關(guān)系所構(gòu)成，要想保障這個(gè)價(jià)值鏈的長(zhǎng)期有效運(yùn)作，以協(xié)同理念為指導(dǎo)的財(cái)務(wù)協(xié)同控制就成為了必然要求。傳統(tǒng)的基于顯性契約的剛性財(cái)務(wù)控制由于僵化的契約約定，往往無(wú)法達(dá)到企業(yè)集團(tuán)實(shí)際管控所要求的靈活性，尤其是當(dāng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)環(huán)境變動(dòng)性較強(qiáng)并難以預(yù)測(cè)時(shí)，完全依靠顯性契約進(jìn)行財(cái)務(wù)控制就會(huì)顯得過于呆板，控制效果并不理想。隱性契約不同于顯性契約的剛性約定，它反映著集團(tuán)成員企業(yè)的態(tài)度與行為期望，通過建立共同的價(jià)值觀念形成特定的關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)以及行為范式，產(chǎn)生鉸接母子公司關(guān)系的“軟”性氛圍，驅(qū)使子公司更加自愿地服從母公司的管控，更加積極地提高自身財(cái)務(wù)績(jī)效。因此，隱性契約不僅有利于集團(tuán)財(cái)務(wù)的有效控制，也有利于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的正向溢出價(jià)值效應(yīng)。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮與顯性契約以及隱性契約共同相關(guān)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制應(yīng)當(dāng)注重顯性契約剛性控制與隱性契約柔性控制的有機(jī)結(jié)合，通過雙重財(cái)務(wù)契約對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)實(shí)施有效控制。

［注釋］

①雷光勇:《會(huì)計(jì)契約論》，北京:中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2004年版。

②李心合:《知識(shí)經(jīng)濟(jì)與財(cái)務(wù)創(chuàng)新》，《會(huì)計(jì)研究》，2000年第10期。

③蔡蕾，鄧福賢:《角色的強(qiáng)制性安排與母子公司財(cái)務(wù)沖突》，《當(dāng)代財(cái)經(jīng)》，2006年第10期。

④Blancero，D.M.，DelCampo，R.G.，Marron，G.F..Perception of Fairness in Psychological Contracts by Hispanic Business Professionals:An Empirical Study in the United States.International Journal of Management，2007，24(2):364 －375.

⑤高維和，陳信康:《組織間關(guān)系演進(jìn):三維契約、路徑和驅(qū)動(dòng)機(jī)制研究》，《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)管理》，2009年第8期。

⑥Brown，J.R.，Cobb，A.T.，Lusch，R.F.The Roles Played by Interorganizational Contracts and Justice in Marketing Channel Relationships.Journal of Business Research，2006，59(2):166 －175.

⑦Das Narayands.，Kasturi Rangan.Building and Sustaining Buyer－Seller Relationships in Mature Industrial Markets.Journal of Marketing，2004，68(3):63 －77.

⑧Casari，M.，Cason，T.M..Explicit versus Implicit Contracts for Dividing the Benefits of Cooperation.Journal of Economic Behavior and Organization，2013，85:20 －34.

⑨張棟，楊淑娥:《論企業(yè)財(cái)權(quán)配置——基于公司治理理論發(fā)展視角》，《會(huì)計(jì)研究》，2005年第4期。