地勘事業(yè)單位標(biāo)桿崗位價值體系建立研究

● 劉清泉 魏亮亮 王燕

一、研究背景

地勘事業(yè)單位的薪酬體系構(gòu)成為崗位工資、薪級工資、績效工資、津貼補貼四部分，其中崗位工資、薪級工資及津貼補貼是國家、地方統(tǒng)一規(guī)定的標(biāo)準，相對比較固定，而僅有績效工資與職工的績效掛鉤。績效工資的分配按照“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，以職工實績和貢獻為依據(jù)，合理進行績效工資的分配。這種薪酬結(jié)構(gòu)表面上考慮周全、結(jié)構(gòu)合理，但對于地勘事業(yè)單位來說，卻與實際情況大相徑庭，實用性差，薪酬激勵不強。就目前來說，主要存在以下幾個問題：

1．論資排輩現(xiàn)象嚴重，優(yōu)秀的年青職工職業(yè)發(fā)展受限

薪酬體系中由于崗位工資、薪級工資、津貼補貼相對固定，而崗位工資與專業(yè)技術(shù)職務(wù)、技能等級和行政等級有關(guān)，薪級工資和任職年限、工齡有關(guān)，津貼補貼與崗位工資相同，是與專業(yè)技術(shù)職務(wù)、技能等級和行政等級有關(guān)，專業(yè)技術(shù)職務(wù)和技能等級在事業(yè)單位中都體現(xiàn)著單位職工的“資格”。

2．崗位設(shè)置與實際情況相距甚遠，不能真正體現(xiàn)地勘事業(yè)單位各崗位價值

事業(yè)單位崗位設(shè)置分為三個系列，專業(yè)技術(shù)、工勤技能和管理，又在每個系列中劃分6到13個層次。而地勘事業(yè)單位的實際情況是：以項目為單位分別存在項目負責(zé)、項目主管、地質(zhì)組長、地質(zhì)員等崗位，以施工為單位分別存在項目經(jīng)理、機長、班長、鉆探工等崗位，而這些崗位往往不與每個人的資歷相關(guān)，而與每個崗位的應(yīng)具備的素質(zhì)和能力相關(guān)。

3．薪酬分配內(nèi)部不公平、主觀性強

在對單位崗位進行劃分時，由于地勘事業(yè)單位崗位評價的空缺或不合理，往往對崗位的劃分是粗略的，對崗位具體的責(zé)任內(nèi)容不清晰，崗位等級劃分拍腦袋，這就使得各崗位人員爭議多，且無法給予合理解釋，或是根據(jù)慣例。但往往多年之前的崗位工作內(nèi)容已經(jīng)發(fā)生了重大的變化，部分崗位的工作量甚至幾倍增長，但照慣例卻無法歸集到相應(yīng)的崗位。

鑒于目前地勘事業(yè)單位薪酬體系和崗位等級中存在的眾多問題，本文提出建立地勘事業(yè)單位標(biāo)桿崗位價值體系，幫助地勘事業(yè)單位解決崗位價值衡量和薪酬分配基準的問題。

二、地勘事業(yè)單位標(biāo)桿崗位價值體系的構(gòu)建

(一) 崗位價值體系的內(nèi)涵和運用現(xiàn)狀

崗位價值是指對各崗位所承擔(dān)的責(zé)任、所做的貢獻、從事工作難度的大小等方面的綜合評價，而單位各崗位價值形成的一整套的崗位價值脈絡(luò)，就是崗位價值體系（Position Value System）。

目前，各地勘事業(yè)單位并沒有用崗位價值體系的概念，在進行內(nèi)部獎金分配或制定內(nèi)部津貼方案時，運用的是崗位系數(shù)進行分配，而崗位系數(shù)一般由單位內(nèi)部進行確定，主觀性強，有豐富經(jīng)驗的專家才能夠保證崗位系數(shù)分配的合理性，提供科學(xué)合理的標(biāo)準。崗位價值與崗位系數(shù)功能相似，但因崗位系數(shù)是一個綜合的主觀判斷，沒有可靠的支撐，無法為其他地勘事業(yè)單位提供有力的參考和依據(jù)。

（二）構(gòu)建標(biāo)桿崗位的價值體系

標(biāo)桿崗位是在單位數(shù)量眾多、在主業(yè)上具有代表性，一般選取方向?qū)Ｒ?、層次清晰的崗位。崗位價值是根據(jù)該崗位對于崗位任職資格、工作難度、工作責(zé)任、工作量等各種因素相對貢獻大小的價值標(biāo)準，崗位價值體系即是將各崗位的價值進行綜合評價，得到的標(biāo)桿崗位之間相對價值大小的體系框架。通過建立標(biāo)桿崗位價值體系，形成各崗位各評價指標(biāo)的相對權(quán)重，確定各崗位之間相對價值的大小，并根據(jù)崗位價值的大小進行資源分配。

根據(jù)地勘事業(yè)單位的性質(zhì)，地勘事業(yè)單位最為主要的一線崗位主要是地質(zhì)及相關(guān)專業(yè)技術(shù)崗位和工勤技能崗位，選擇并確定好地勘事業(yè)單位最為主要的崗位價值，即標(biāo)桿崗位的崗位價值，對于做好地勘事業(yè)單位績效管理和薪酬分配有著極為重要的作用。我們以某地勘事業(yè)單位為例，研究標(biāo)桿崗位價值體系的建立，由于管理系列人員崗位種類多，我們選取有代表性的專業(yè)技術(shù)人員和技能人員。本文建立標(biāo)桿崗位價值體系的主要思路如圖1：

圖1 建立標(biāo)桿崗位價值體系的主要思路

1．標(biāo)桿崗位的選擇

根據(jù)某地勘事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)人員和技能人員的人員數(shù)量情況，統(tǒng)計得到圖2、圖3。

崗位評價專家組一致認為，專業(yè)技術(shù)崗位中應(yīng)選擇地質(zhì)專業(yè)技術(shù)崗位為標(biāo)桿崗位，具體崗位為項目負責(zé)、技術(shù)負責(zé)、項目主管、地質(zhì)組長、地質(zhì)員，技能崗位中應(yīng)選擇鉆探技能崗位為標(biāo)桿崗位，具體崗位為機長、鉆探班長、鉆工、駕駛員等。

圖2 專業(yè)技術(shù)各類人員結(jié)構(gòu)圖

圖3 技能各類人員結(jié)構(gòu)圖

2．選取與崗位密切相關(guān)的評價指標(biāo)

根據(jù)地質(zhì)技術(shù)人員和鉆探技能人員崗位性質(zhì)的不同，本文分別選取與崗位緊密相關(guān)的評價指標(biāo)來確保崗位價值的科學(xué)性和合理性。

3．標(biāo)桿崗位的崗位價值權(quán)重確定

相對于這個來說，每個評價指標(biāo)的重要程度并不相同。本文采用層次分析法，計算專業(yè)技術(shù)和工勤技能對于崗位價值的權(quán)重。層次分析法是將各項指標(biāo)分成多個層次，通過兩兩比較下層元素與上層元素的重要性，將主觀判斷用數(shù)量形式表達出來，經(jīng)過處理，以得到指標(biāo)權(quán)重。通過建立遞階層次結(jié)構(gòu)，將戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，逐層建立判斷矩陣，計算綜合權(quán)重值。

標(biāo)桿崗位的崗位價值權(quán)重確定的思路是：先計算出各評價指標(biāo)對于總崗位價值的權(quán)重，在二級評價指標(biāo)中，計算出標(biāo)桿崗位對每個二級指標(biāo)的貢獻（即權(quán)重），從而得到標(biāo)桿崗位對于總崗位價值的權(quán)重，即該標(biāo)桿崗位的崗位價值。

（1）建立層次分析模型（如圖4所示）

（2）運用層次分析模型評價標(biāo)桿崗位

首先，采用德菲爾法對各指標(biāo)進行相對價值的大小評價，因地勘事業(yè)單位崗位價值差距不大，崗位價值差距過大也不符合單位實際情況，故專家組確定采用1-4的標(biāo)度，具體含義見表3。

表1 地質(zhì)技術(shù)人員崗位評價指標(biāo)表

表2 鉆探技能人員崗位評價指標(biāo)表

其次，根據(jù)崗位評價專家組的討論，確定各級評價指標(biāo)之間的重要程度對比，并建立了各層次評價指標(biāo)的判斷矩陣。本文采用yaahp0.5.3軟件進行各層次評價指標(biāo)的計算，并通過了矩陣的一致性檢驗，確保標(biāo)桿崗位對于總崗位價值的權(quán)重分配是合理的。標(biāo)桿崗位對于總崗位價值的權(quán)重結(jié)果如表4所示。

表3 崗位評價標(biāo)度表

4．標(biāo)桿崗位價值的修正與確定

我們用1000點作為某一類別的標(biāo)桿崗位的總點數(shù)，經(jīng)專家組適當(dāng)修正后，可得出各標(biāo)桿崗位的崗位價值點數(shù)，這就是我們要計算的崗位價值。

5．其他非標(biāo)桿崗位價值的確定

非標(biāo)桿崗位的崗位價值確定思路為：首先與同類別崗位中選取大體相近的崗位，再通過層次分析法的計算，最終得出該崗位的權(quán)重，再與標(biāo)桿崗位的崗位價值進行點數(shù)換算，最終確定該崗位的崗位價值。根據(jù)以上思路，我們來確定物探組長的崗位價值。

（1）選擇地質(zhì)組長作為參考崗位，建立崗位評價模型。

（2）根據(jù)以上模型，由專家對兩個崗位相對各評價指標(biāo)的重要性進行評估，得出重要性評價表（表略）。

（3）經(jīng)計算，得到兩個崗位的相對權(quán)重。即地質(zhì)組長的權(quán)重系數(shù)是0.5106，物探組長的權(quán)重系數(shù)是0.4894。

（4）計算物探組長的價值點數(shù)。根據(jù)標(biāo)桿崗位價值點數(shù)表，地質(zhì)組長的崗位價值點數(shù)為125點，根據(jù)上述的權(quán)重系數(shù)，計算出物探組長的價值點數(shù)為120點。由此可知，物探組長的崗位價值點數(shù)為120點。

三、結(jié)論與成果

1．本研究首次提出了標(biāo)桿崗位價值體系。建立了標(biāo)桿崗位價值體系，填補了地勘事業(yè)單位標(biāo)桿崗位價值體系空白，各地勘事業(yè)單位可參照此標(biāo)準確定地勘專業(yè)技術(shù)人員和鉆探技能人員的崗位價值系數(shù)，為績效考核和薪酬分配提供有力依據(jù)。

圖4 標(biāo)桿崗位價值體系層次分析模型圖

2．提供了用模糊數(shù)學(xué)方法解決各崗位價值權(quán)重分配的方法。各地勘事業(yè)單位可根據(jù)本單位崗位的實際情況，選擇適合本單位的標(biāo)度，通過本單位專家對標(biāo)桿崗位價值的對比情況，得出本單位標(biāo)桿崗位的相對價值系數(shù)。標(biāo)桿崗位建立后，各地勘事業(yè)單位均可按照標(biāo)桿崗位的價值確定本單位的崗位的標(biāo)桿崗位。然后通過以上指標(biāo)的對比，即可將其他崗位按照對比后的分值歸類到相應(yīng)的崗位級別中。

3．崗位價值體系的建立為薪酬分配提供依據(jù)。崗位價值包括了崗位所需要承擔(dān)的責(zé)任大小、所承擔(dān)工作的復(fù)雜程度、崗位任職資格等，而這些也是薪酬分配的傾向性因素，分配傾向的多少取決于崗位價值的大小，這是薪酬分配中最為基本的分配原則。同時，確定了地勘事業(yè)單位按崗位進行收入分配的價值系數(shù)，使分配系數(shù)更趨科學(xué)合理。當(dāng)確定了二級單位或部門的績效水平后，各二級單位或部門可參照確定的崗位價值系數(shù)在單位內(nèi)部進行二次分配，實現(xiàn)收入分配的科學(xué)合理性，避免以往收入分配主觀性強，分配盲目無參考和隨意的情況，解決了收入分配的內(nèi)部公平性。

表4 專業(yè)技術(shù)類標(biāo)桿崗位對于專業(yè)技術(shù)類總崗位價值的權(quán)重

表5 工勤技能類標(biāo)桿崗位對于工勤技能類總崗位價值的權(quán)重

表6 標(biāo)桿崗位權(quán)重及崗位價值表

4．崗位價值體系的建立有助于最大發(fā)揮薪酬分配的激勵作用，有助于優(yōu)秀青年脫穎而出。崗位價值體系為以崗位為核心的薪酬體系提供有力的支撐，鼓勵優(yōu)秀青年積極上進，打破原來“只要職稱上的去，崗位高低無所謂、貢獻大小無所謂”的狀況，極大提高職工的工作積極性。

圖5 非標(biāo)桿崗位評價層次分析模型圖

本文涉及的崗位價值適合已經(jīng)實行企業(yè)化管理的從事一線生產(chǎn)的地勘事業(yè)單位，并具有絕對的薪酬分配自主權(quán)，適用于單位處于成熟期，實施穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略的地勘事業(yè)單位。完全執(zhí)行國家政策、僅負責(zé)管理的事業(yè)單位不具有參考價值。

因本文中崗位價值的參考因素主要與工作崗位掛鉤，對崗位性的工資、津貼具有指導(dǎo)性和可操作性，對于福利性的工資或補貼則無可操作性。經(jīng)與部分地勘單位溝通并得到認可，認為本崗位價值體系具有很強的實踐性和可操作性，其他各地勘事業(yè)單位可參照運用。運用單位應(yīng)逐步弱化檔案工資的比例直至封存，建立具有內(nèi)外公平的市場化的薪酬體系結(jié)構(gòu)。此外，運用單位在實施時必須配套人員的流動政策，形成能上能下的機制，同時提供晉升所需的素質(zhì)培訓(xùn)，妥善解決流出人員的安置問題，才能使得工作平穩(wěn)開展和進行，保障崗位價值體系得到合理運用。

1．董克用：《人力資源管理概論》，中國人民大學(xué)出版社，2004年版。

2．許曉東、張瑞昕、李寶斌：《高校科研輔助崗位價值要素指標(biāo)體系的研究》，湖南師范大學(xué)教育科學(xué)學(xué)報》，2012年第5期。

3．丁燕萍：《地勘事業(yè)單位薪酬管理存在的問題及對策分析》，載《企業(yè)導(dǎo)報》，2012年第17期。

4．高英斌：《論如何體現(xiàn)崗位價值實現(xiàn)績效優(yōu)先——北沼河鐵礦薪酬管理體系介紹 》，載《企業(yè)導(dǎo)報》，2013年第11期。

5．王萬義、欒美晨：《高校黨建工作崗位設(shè)置的價值確定方法》，載《大江周刊：論壇》，2013年第3期。