高校中層干部績效評估指標體系設計研究

張權等

（羅定職業(yè)技術學院， 廣東 羅定 527200）

摘 要： 高校中層干部績效評估最重要的環(huán)節(jié)之一是設計一套科學合理的績效評估指標體系。根據(jù)平衡記分卡的四個維度設計關鍵績效指標體系是企業(yè)績效評估指標體系應用于高校中層干部績效評估的一種嘗試。從BSC的財務、客戶、內部經營流程四個維度出發(fā)，設計分別設計四個維度下的關鍵績效指標，比如在學習與成長維度下可以設計管理信息系統(tǒng)建設、師資隊伍建設、科學研究共三個一級指標，繼而設計出一級指標下的二級指標，如師資隊伍建設包括招聘計劃達成率、招聘合格率等八項指標，同時給出這些二級指標的定義與標準。其他一級指標同樣需要設計出若干二級指標，方法與師資隊伍建設指標的二級關鍵績效指標的設計方法類似，最終設計出一套科學合理的績效評估指標體系。

關鍵詞： 平衡記分卡（BSC）； 關鍵績效指標（KPI）； 績效評估

中圖分類號： C931.2 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-9973（2014）01-0120-05

高校績效管理是高校戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保證，績效管理的關鍵環(huán)節(jié)之一是設計出科學合理的績效評估指標體系，目前還沒有一套完全適用于高校各部門、各層次的績效評估指標體系，由于高校各部門、各管理層的工作差異性和復雜性，將來也不可能形成一套通用的績效評估體系。只有針對不同管理層和不同部門設計不同的績效評估指標體系，并用這些績效評估指標體系對相應部門或相應管理層進行績效評估，才有可能獲得比較客觀、科學、公正的績效評估結果。其中，設計出針對高校中層干部的績效評估指標體系是提高高校績效管理水平的一個重要方面，因為高校中層干部是高校戰(zhàn)略目標的執(zhí)行者，同時又是中層戰(zhàn)略目標的制定者，也是指揮和監(jiān)督基層干部達到具體目標的領導者。設計績效評估指標體系的方法很多，其中平衡計分卡法（BSC）和關鍵績效指標法（KPI）應用廣泛，特別是BSC理論。根據(jù)Gartner Group的調查資料顯示，到2008年為止，財富雜志公布的世界前1000位公司中，有超過40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。[1] 本文試圖把這兩種方法結合并用于高校中層干部的績效評估中，以期能豐富高校中層干部績效評估方法。

一、平衡計分卡和關鍵績效指標的基本原理

（一）平衡計分卡

平衡記分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton于1990年所提出的未來組織績效衡量方法中的一種績效評價體系。平衡計分卡有四個維度，即財務、客戶、內部運營、學習與成長。

把平衡記分卡運用于高校的績效評估，那么平衡計分卡的四個維度中，財務維度主要是解決高校投資主體的滿意問題，如政府、股東、控股的法人或者自然人；高校最核心的客戶是學生，因此客戶維度主要是解決學生的滿意度問題；廣大企事業(yè)單位是高校的間接客戶，這些客戶往往是學生未來的雇主，所以客戶維度應該適當兼顧廣大企事業(yè)單位的滿意度；內部運營維度致力于提高高校的內部管理效率，整合內部資源，提高產出和節(jié)約成本；學習與成長維度則是解決高校戰(zhàn)略制定和變革，觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、外部資源整合等問題。

（二）關鍵績效指標

績效評估指標數(shù)應該適當，指標過多，往往會模糊關鍵性的問題，且會增大績效評估成本，指標過少，評估結果不全面，所以應選取關鍵績效指標（KPI）。

確定關鍵績效指標和標準時應遵循SMART原則，即明確具體的原則（Specific），可度量的原則（Measurable），可獲得的原則（Attainable），現(xiàn)實可行的原則（Realistic），有時間限制的原則（Time-bound）。

（三）基與BSC和KPI績效指標體系設計研究評述

馬亮認為，可在平衡記分卡的每個維度下設置多個指標來衡量一個學院的績效，但是他沒有指出這些指標的可分解性，也沒有分析這些指標是否可以用來作為衡量中層次干部的績效；[2]仇玉山認為可以從科研、教學維度、學生、社會維度、校內管理維度以及學習與發(fā)展維度來衡量高校教師的績效，沒有分析利用平衡記分卡來設計高校中層干部的績效指標。[3] 張樂君認為，可以通過平衡記分卡來設計學院的績效管理，沒有分析利用平衡記分卡來設計高校中層干部的績效指標。[4] 此外，又有相應的文獻分析如何利用KPI設計高校中層干部績效評估指標體系，但目前還沒有把平衡記分卡和KPI指標結合起來，在平衡記分卡的四個維度的統(tǒng)領下設計相應的KPI。此外，目前還沒有發(fā)現(xiàn)有關績效指標設計主體界定的文獻。

（四）BSC和KPI的關系

BSC和KPI這兩種方法既有聯(lián)系又有區(qū)別，其聯(lián)系是BSC評價方法包括四個維度，在每一個維度下可以進一步分解出更低級別的指標體系。因此，KPI指標體系將不同程度涵蓋了BSC中的指標體系，這兩種方法有很多考核指標是相同的。

這兩種方法的區(qū)別在于關注點不同，其中BSC的精髓是平衡，[5] 強調了硬指標與軟指標、定性指標與定量指標、各利益相關者之間在尋求平衡的基礎上，完成績效管理和戰(zhàn)略實施過程，而KPI的精髓是指出了某一階段企業(yè)在戰(zhàn)略上要解決的主要問題，體現(xiàn)了抓重點的思想。[1]

二、運用BSC與KPI設計高校中層干部績效評估指標體系

（一）高校中層干部績效評估指標設計主體

高校中層干部績效評估指標設計是否科學合理，確定績效指標設計的主體非常重要。一般來說，應選擇人力資源部門的專家、高校高層管理者以及相應部門的管理者為指標設計主體。指標設計主體確定之后，必須對這些指標設計主體進行設計前的培訓，明確告知本校的戰(zhàn)略導向，指標設計的基本原則以及應該注意的有關問題等等。

指標設計主體應該充分認識到BSC與KPI既有聯(lián)系又有各自的側重點，其中BSC是一種戰(zhàn)略分析工具，因此可以利用BSC的四維度作為主要控制因素，根據(jù)KPI設計方法，在每個維度下設計出KPI，逐級分解，形成相應績效指標體系。在總的思路上，首先，確立高校的戰(zhàn)略目標，它是績效管理的出發(fā)點和歸宿，BSC和KPI都是圍繞著高校戰(zhàn)略目標而展開。其次，從BSC的四個維度去構思高校戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的路徑，這要求科學分析這四個維度之間的內在邏輯聯(lián)系，采用由果及因的倒推方法，明確每一個維度下應該包含哪些指標，界定指標與指標之間的支持與被支持的關系。

（二）基于BSC 的KPI 一級指標設計

以某高校經濟管理學院為例，筆者將分析如何利用BSC與KPI理論來確定高校中層干部績效評估指標體系，經濟管理學院只是綜合性大學中的一個學院，學院的正副院長、正副書記都屬于該高校的中層干部。具體的工作流程首先是該高校經濟管理學院根據(jù)本校戰(zhàn)略制定學院的戰(zhàn)略，此后從BSC的四個維度，即客戶、財務、內部經營流程和學習與成長四個維度出發(fā)，確立每一個維度下的院級干部的KPI。財務維度指標的權重可以設計為30%，客戶維度指標權重為30%，內部運營維度指標為20%，學習與成長維度指標權重為20%。[6]

1. 財務維度的KPI確定

經濟管理學院財務績效的改善，可以從收入和辦學成本方面入手。首先，在生均學費不變，生源爭奪激烈的情況下，必須使學院的招生穩(wěn)中有升，學費收入總量就會不斷增加，國家的投入就會不斷增加；其次，通過與其他高校聯(lián)合辦學，提高辦學層次和豐富辦學的專業(yè)，適當開展對外培訓服務等措施，增加學院其他形式的學費收入，同時可以對本院的教師進行集約化管理，也可以利用其他高校的師資和設備，達到節(jié)約成本的目的；第三是學院應通過整合各種教學資源并科學合理利用，杜絕公費聚餐，合理確定教師出差人次，適當激勵教師的工作積極性和加大教師工作量，減少教師的使用量等措施來降低成本。據(jù)此設計了兩個一級KPI指標，即學費總量增長率和成本降低率。通過對某高校20位中層干部的訪談，90%的人認為這兩者的重要性相當，占這兩個指標的權重均設的15%。不同高校以及不同學院可以根據(jù)本院的情況調整權重。

2. 客戶維度的KPI確定

經濟管理學院的客戶包括學生、學生家長、社會公眾和企業(yè)事業(yè)單位，其中主要客戶是學生，其次是企業(yè)，但是企業(yè)這一客戶是通過學生這一客戶發(fā)生作用的。因此，必須考慮學生報到率、學生保持率、學生滿意度，在設計上可以將這三個方面作為KPI指標，考慮到學生報到率、學生保持率、學生滿意度三個指標重要性程度不同，其中學生滿意度是最為重要的指標。它會對下一期的學生報到率和學生保持率產生影響，因此三者的權重可以分別設置為6%、6%、18%。其他學院的指標設置與經濟管理學院相似。

3. 內部經營流程維度的KPI確定

BSC關注學院運營流程，即關注人才培養(yǎng)方案設計、日常教學管理、實驗室或者實訓室建設及其使用率、思想政治工作、專業(yè)技能競賽等方面。高效的運營流程，可以保證及時準確地為學生提供優(yōu)質的教學服務，實現(xiàn)學生與學院雙贏，促使共同利益最大化。因此，可以設置教學管理、專業(yè)技能競賽、教學設施與設備建設與使用、學生管理共四個KPI指標。根據(jù)這幾個指標對學生優(yōu)質教育服務的貢獻評價，發(fā)現(xiàn)教學管理最為重要，專業(yè)技能競賽和教學設施與設備有利于提高學生實際能力，而學生管理則是基礎性的工作，因此這四個指標的權重可分別設置為8%、4%、4%、4%。

4. 學習與成長維度的KPI 確定

學習與成長維度是財務、客戶和內部經營流程的支撐點，是打造學院軟實力的重要方面，是推動學院發(fā)展的動力源?；趯W習與成長維度，學院領導必須抓好以下工作：一是管理信息系統(tǒng)建設；二是師資隊伍建設；三是教研和科研。管理信息系統(tǒng)建設可以很方便地使學院得以知識、信息共享，大大提高信息傳播的準確性和速度；師資隊伍的建設是教學科研工作順利開展的首要條件；教研和科研則是提高教學質量的重要保證，同時科研還是知識創(chuàng)造的重要途徑，也是為社會解決實際問題或者提供理論支持的重要手段。因此，對學院領導的績效評估，可以設計三個指標：管理信息系統(tǒng)建設、師資隊伍建設、教研和科研。這三個指標的重要性是不同的，對于研究型大學來說，科研是最重要的，對于一般高校來說，師資隊伍建設和教研與科研同等重要，管理信息系統(tǒng)相對重要性稍差一些。因此這三個指標權重可以分別設為6%，7%，7%。其他院?？梢愿鶕?jù)自己的情況調整權重。基于BSC的四個維度下的關鍵績效指標如表1所示。

（三）基于BSC 的二級KPI 設計

設計好一級KPI之后，可以根據(jù)一級KPI的支持條件確定該KPI所包括的二級KPI，因為每個一級KPI都包括了若干二級KPI，所以二級KPI相當多。為了簡化分析，僅僅舉學習與成長維度中的“師資隊伍建設”這一指標為例，分析該指標所包含的二級KPI。

1. 師資隊伍建設KPI分解表

師資隊伍建設是學習與成長維度下的一個關鍵績效指標，這一指標的內涵相當豐富，為了進一步全面揭示該指標的內涵，因此在該指標下設計了若干二級指標。設置二級KPI指標必須基于工作內容、業(yè)務類型、素質和技能要求、學歷要求等因素。不同的院校，比如研究型大學會提高研究員增加率，企業(yè)咨詢師或者企業(yè)顧問甚至科學家或者院士的增加率等等。對于一般的院校，我們可以選取招聘計劃達成率、招聘合格率等八項指標。具體的指標分解表如表2所示。

2. 師資隊伍建設的二級KPI 定義

為了科學合理地對高校中層干部進行績效評估，必須對設計出來的指標體系進行定義，相應的指標定義如表3所示。

與表2和表3相類似，可以設計出教研和科研、教學設備優(yōu)化、學生管理、信息系統(tǒng)建設等其他一級KPI指標的二級KPI指標體系，這樣可以設計出幾十項指標，并給出這些KPI指標的具體定義，這樣就可以形成經濟管理學院一套完整的績效評估指標體系。

3. 建立各個KPI的績效評估標準

根據(jù)上述分析，確定了學習與成長維度下的師資隊伍建設指標體系的二級指標后，必須要對各項指標的標準進行界定，有了績效評估指標的具體標準，才能比較準確地評估被評估者的績效高低，從而揭示出高校中層干部，比如經濟管理學院院級領導在師資隊伍建設方面的績效，對發(fā)現(xiàn)在師資隊伍建設中存在的各種問題，以便采取有針對性的措施加以解決，促進績效的改進。師資隊伍建設下的各個二級指標標準，不同的高校也會有差別，對于多數(shù)經濟管理學院來說，其標準可以設置如表4所示。

對于上文中所提到的平衡記分卡四個維度下的其他九個KPI指標，可以根據(jù)上述思路設計相應的二級指標，并給出各個指標的定義和標準，這樣，一套完整的績效評估指標體系就形成了。其他學院可以根據(jù)自身的情況確定相應的KPI指標體系及其定義與標準。

三、高校中層干部績效評估指標體系的應用分析

（一）關于指標體系的說明

把基于BSC和KPI的績效評估體系引入高校，運用于高校中層干部的績效評估，這是一個嘗試，理論上是可行的，但指標體系方面還需進一步探討。在高校中層干部績效評估指標設計上，其他一級KPI與師資隊伍建設這一KPI相似，可以設計出關于學費總量增長率、學生保持率、教學與科研管理、教學設備優(yōu)化等KPI的二級KPI，并給出各個KPI的定義、對每個KPI的標準進行明確的界定。值得注意的是，高校必須根據(jù)自己的實際情況，特別要根據(jù)具體的業(yè)務流程特點來設計科學合理的KPI指標，并給出各個指標的標準和權重，以提高實用性。

（二）高校中層干部績效評估指標體系的應用分析

1. 指標體系設計的發(fā)起者應為大學的人力資源部門，同時必須吸收各個學院領導者參加。通過各個學院領導參與制定的評估指標比較客觀，進行評估的時候阻力也會大大減小。

2. 指標體系、評估標準和指標權重界定好之后，理論上講就可以運用于高校中層干部績效評估了。在運用這一套指標體系時必須充分考慮到經濟管理學院院長、副院長、書記和副書記的崗位的差別，根據(jù)各個崗位的差別，適當剔除不合理的指標，或者調整指標的權重。

3. 在評估前，必須明確幾個問題，比如什么時候評估、怎么評估、誰為評估主體、評估結果用來干什么等問題。評估時間的選擇必須以保證正常的教學為前提；評估主體的選擇必須考慮全面、有一定的權威性的主體；明確評估結果是出于晉升的需要，或者是出于加薪的需要，還是僅僅為了改進績效，評估結果的用途直接影響評估指標的權重和標準。根據(jù)熊哲琰等人的觀點，中層干部績效評估的結果運用是不充分的，其中公告、獎優(yōu)、罰劣的，占10.87%；反饋、獎優(yōu)、罰劣的，占18.12%；只反饋、獎優(yōu)的，占47.10%；公告、反饋、獎優(yōu)、罰劣以外的，占23.1%。[7]

參考文獻：

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[2]馬亮.基于平衡計分卡的高?？冃Ч芾淼臉嫿╗D].蘇州大學，

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[3]仇玉山.基于平衡計分卡的高校師資隊伍績效管理[J].蘇州大

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[4]張樂君.平衡積分卡在H學院績效管理的應用研究[D].長沙：

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[5]張金環(huán)，張杰.試析平衡計分卡在高校部門續(xù)效管理中的應用

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[6]謝凌玲，楊文超.應用平衡記分卡失敗的原因及解決方案[J].

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[7]熊哲琰，錢永華，陳明基.高校中層干部考核的問題與對策[J].

學校黨建與思想教育（高教版）， 2011，（2）：36-38.

[責任編輯：任山慶；校對：黨 婷]