批評是一門學(xué)問

■高凝然

當(dāng)組織中很多人都出現(xiàn)某種錯誤或不良傾向時，選擇誰作為批評的靶子？一個有趣的現(xiàn)象是很多管理者都會有意或無意地選擇自己平時比較欣賞的員工開刀。

如何有效地糾正員工的錯誤是所有優(yōu)秀管理者都必須思考的問題。尤其是對于越來越多極具個性的80后、90后員工，如果批評太過嚴(yán)厲，他們會產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸情緒；如果批評太過含蓄，他們又很難意識到問題的嚴(yán)重性，為此不少管理者頭疼不已。

實(shí)際上，任何一次有效的批評，都應(yīng)該經(jīng)過深思熟慮，把握住幾處關(guān)鍵要素。

立場是否客觀公正？

所有理性的批評者都應(yīng)該贊同這樣一個前提，批評是為了改進(jìn)而非發(fā)泄。那么，無論作為上級還是同事，批評他人的工作之前，首先要問自己的就是，自己批評的理由是否充足？對方的做法是否完全欠妥？如果只是簡單地遵循自己的習(xí)慣、價(jià)值觀以及思維方式去評判他人，那么這種批評往往會令人難以接受，還容易引起不必要的矛盾。

明萬歷五年，大學(xué)士張居正的父親在湖廣江陵去世，按規(guī)定他應(yīng)當(dāng)遵循三年之喪的古訓(xùn)停職回原籍守制。張居正照例報(bào)告丁憂，但當(dāng)時皇帝只有十五歲，國家大事和御前教育仍然需要首輔大臣的襄助。于是，皇帝在和兩位皇太后商量之后，決定“奪情”讓張居正在職居喪。張居正出于孝思，繼續(xù)提出第二次和第三次申請，卻都未獲批準(zhǔn)。最后一次的批示上，皇帝還特意說明慰留張居正是出于太后的懿旨。

但是，消息傳出后卻引起了官員們的不滿，他們不相信張居正請求離職丁憂的誠意，懷疑“奪情”一說并非出自皇室的主動，并以不守孝道為由對張居正進(jìn)行了瘋狂的彈劾，以至于在朝廷引發(fā)了一場不小的風(fēng)波。

如果排除政敵的有意刁難，那些單純出于以孝治國的道德標(biāo)準(zhǔn)，就對張居正進(jìn)行彈劾的官員顯然并不理智，他們?nèi)狈γ魍醭?dāng)時局勢的仔細(xì)考量，不假思索的批評也在很大程度上破壞到了朝廷的政治運(yùn)行。

因此評價(jià)必須以事實(shí)為基礎(chǔ)，以顧全大局為出發(fā)點(diǎn)，這就要求我們在批評他人前，一定要弄清事實(shí)的真相，再站在對方的立場上，以關(guān)懷、愛護(hù)、誠心誠意的態(tài)度來對待他，不能捕風(fēng)捉影僅憑主觀感受和臆斷去上綱上線。如果批評超出了事實(shí)范圍，甚至轉(zhuǎn)變?yōu)槿松砉簦蜁?yán)重傷害對方的自尊心，很可能將其推到自己的對立面，衍生出更加難以解決的問題。

選誰作為批評的靶子？

當(dāng)組織中很多人都出現(xiàn)某種錯誤或不良傾向時，選擇誰作為批評的靶子？一個有趣的現(xiàn)象是很多管理者都會有意或無意地選擇自己平時比較欣賞的員工開刀，從而形成越優(yōu)秀的員工被批評越多的現(xiàn)象，最典型的例子就是墨子怒責(zé)耕柱子。

春秋戰(zhàn)國時期的耕柱子是墨子最出色的門生，但他平時卻被墨子責(zé)罵最多。耕柱子為此感到非常委屈，他不理解自己做得并不比別人差，為什么老師偏偏總挑自己的毛病。

一次，墨子又對耕柱子發(fā)火了，耕柱子忍不住問：“老師，我真的就那么差勁，以至于您每天都要訓(xùn)我嗎？”墨子聽后不動聲色地問：“假設(shè)現(xiàn)在要去太行山，我是應(yīng)該驅(qū)策良馬呢，還是驅(qū)策老牛呢？”耕柱子答：“當(dāng)然是驅(qū)策良馬。太行山路遠(yuǎn)，唯有良馬可擔(dān)此大任?！蹦有χ鸬溃骸拔抑詴r常責(zé)罵你，正是因?yàn)槟隳軌驌?dān)負(fù)重任，值得我一再教導(dǎo)匡正啊。”耕柱子這才恍然大悟，從墨子的解釋中得到寬慰和激勵。

從故事本身的結(jié)果來看，墨子對耕柱子的這種高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求似乎既合理又正確，但人的性格不盡相同，并不是所有被批評者都能像耕柱子一樣說出自己的困惑，他們很有可能因?yàn)樵馐芰吮葎e人更多的批評而蒙上心理陰影?？v然是耕柱子，在鼓足勇氣爭辯之前，也背負(fù)了很沉重的思想包袱，這種壓力如果得不到合理的疏導(dǎo)，很有可能向著與管理者初衷相反的方向發(fā)展。

因此，批評并非必須“對事不對人”，但“對人”時一定更要注意把握批評對象的感受，才能達(dá)到預(yù)想的激勵效果。

怎樣的方式更加巧妙？

職場中的每個人都或多或少會有一些無關(guān)原則卻有礙工作的小缺點(diǎn)或陋習(xí)，特地強(qiáng)調(diào)未免令人感到小題大做，放任不管又擔(dān)心小不改則釀大錯。這時嘗試采取一種比較溫和巧妙的批評方式效果最佳。

據(jù)說，美國前總統(tǒng)柯立芝有一位女秘書，人長得非常漂亮，工作中卻常因粗心而出錯。一天早晨，柯立芝看見秘書走進(jìn)辦公室，便對她說：“你今天穿的這身衣服真漂亮，正適合你這樣漂亮的小姐?！边@樣的贊美讓女秘書受寵若驚?？铝⒅ソ又f：“但也不要驕傲，我相信你同樣能把公文處理得像你一樣漂亮?！?/p>

果然從那天起，女秘書在處理公文時很少出錯了。事后朋友問起柯立芝的靈感來由，柯立芝回答：“這很簡單，理發(fā)師給人刮胡子時都要先涂些肥皂水，這樣顧客就不會感覺到疼痛?！?/p>

這個故事后來也被管理學(xué)界稱為“肥皂水效應(yīng)”，即把對他人的批評夾裹在前后肯定的話語之中，以減少批評的負(fù)面效應(yīng)，從而使被批評者愉快地接受。

或許有人會認(rèn)為，柯立芝這個巧妙的方法如果放在當(dāng)下與年輕員工的溝通中，會有些生硬，但其在近一百年前所傳達(dá)的管理理念卻非常值得借鑒，需要把握的只是對方最希望得到認(rèn)可的點(diǎn)以及恰當(dāng)?shù)谋磉_(dá)時機(jī)。

營造容易讓人接受的批評氛圍還有很多種方式，比如可以先談自己的缺點(diǎn)和錯處，這樣可以給對方一個輕松的心理暗示，讓他懂得你并不是要大動干戈、興師問罪，也就不會激起他的戒備和防衛(wèi)心理，而且還會讓其產(chǎn)生同類意識。在此基礎(chǔ)上再去批評對方，他就不會有傷害自尊的感覺，也就更加容易接受你的建議。

如何確保批評效果？

批評的另一個誤區(qū)在于沒有及時地跟進(jìn)。不少管理者在批評過后往往疏于對效果的檢視，直至他們再次發(fā)現(xiàn)同樣的問題，又開始或憤怒或無奈地抱怨員工將自己的批評當(dāng)耳旁風(fēng)。

實(shí)際上，大多數(shù)情況下只要員工沒有表示強(qiáng)烈的反對，就說明他在心里基本上是能夠接受這個批評的，即使不能完全認(rèn)可，在行為上也會或多或少地有所改變。但是，對于大部分人而言，將這種改變繼續(xù)下去需要持續(xù)的動力。

比如上文例中的女秘書，如果她并不是一個上進(jìn)心極強(qiáng)的人，那么很有可能只認(rèn)真幾天，又逐漸懈怠下來。到了這時如果再用同樣的方法進(jìn)行激勵自然收效甚微，而如果轉(zhuǎn)而采取粗暴態(tài)度則又有失風(fēng)度，前功盡棄。

所以一項(xiàng)非常值得注意的要點(diǎn)就是批評過后及時加以跟蹤鞏固。如：“今天不錯，幾乎沒出任何差錯”“你的表現(xiàn)越來越出色了”等，都是促使員工繼續(xù)保持的最佳動力。不要小看這些簡單的語句這是非常有效的積極心理暗示。

縱然是對徹底改變尚有些抵觸情緒的員工，在得到這樣的肯定后也必定會更加努力，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)管理者并不是高高在上只會挑毛病，而是將自己的一點(diǎn)一滴都看在眼里，彼此的接受度和認(rèn)可度也就大大提高了。

第一次鼓勵成功后，不妨遵循艾賓浩斯曲線，適當(dāng)?shù)匮娱L下次鼓勵的周期從一天、三天，到七天、半月，不斷提醒員工繼續(xù)堅(jiān)持。心理學(xué)研究表明，如果某種行為重復(fù)21天以上，就會形成習(xí)慣；如果重復(fù)90天以上，就會形成穩(wěn)定意識到那時改進(jìn)就已成定式，自然而然。

批評是一門藝術(shù)，并沒有一個萬能的法則。然而，想把批評做得恰到好處卻也需要下一番功夫，明確批評的目的，研究對象的心理，掌握批評的尺度，關(guān)注批評的效果。