現行獎金分配核算模式存在問題分析

陳 翥 陳愛華

全成本核算工作開展以來，各個醫(yī)院都在探索新的獎金分配方案，而獎金分配始終離不開成本的核算。目前醫(yī)院獎金核算的模式主要是以收支結余為基礎的核算模式，這種模式應用得最廣泛，最簡易明了。首先，醫(yī)院先歸納各個核算科室的收入、支出，計算出收支結余，然后依據一定的提取比例計算出獎金總額，并在此基礎上配以醫(yī)療其他直接補助作為核算科室的獎金，而對于不產生醫(yī)療收入的機關服務部門，其獎金是按照上述計算出來的獎金總額扣除相應的公用成本后，除以適當人員數來作為其平均獎金進行發(fā)放。

1 目前存在的問題

此種方法主要是以成本核算為基礎，對促進廣大員工樹立成本意識、控制成本、減少浪費起到了積極的作用。但其仍存在著一些缺點。

1.1 把成本核算與獎金分配等同起來

目前按照現行獎金發(fā)放的模式，成本核算是醫(yī)院獎金分配的基礎和依據，這在一定程度上起到了增強成本意識的作用。但是，它也導致員工不能正確認識成本核算與獎金分配的關系，認為成本核算的目的就是為了獎金分配，把成本核算只當作獎金分配的手段，這種本末倒置的認識會將成本核算帶入誤區(qū)，嚴重影響醫(yī)院成本核算的發(fā)展。

1.2 機關成本控制意識不強

目前醫(yī)院獎金核算是通過對臨床科室和醫(yī)技科室收入支出的核算，計算出其收支結余，再進行按比例提取，而醫(yī)院機關采取平均獎的方式發(fā)放獎金。按照這樣的獎金核算模式，很多醫(yī)院將機關的消耗性成本只在核算平均獎時予以核算，而各科室均不分攤這些費用。機關人員普遍認為科室效益的提高就能帶動平均獎金的提高，還有一種就認為機關消耗是必須的，應該分攤到各科室，這兩種情況都造成了機關人員在工作中對于成本消耗的控制不是很注重。其實不管分不分攤到各個科室，平均獎金是不會改變的，提高獎金的方法一個就是提高收入，二就是在所有可能的情況下降低成本的消耗，尤其是機關服務成本。

1.3 獎金提取比例存在爭議

按照目前的獎金分配模式，各科室在成本核算的基礎上按照一定比例來提取獎金，而這個比例的確定就有很大的爭議，很多科室認為應按一個標準、同一比例來提取獎金。然而，我們知道醫(yī)療單位的成本核算對象存在著巨大的差異，各科室之間的用藥，以及單病種的治療費用等都不相同，每個醫(yī)生對于不同的病號付出勞動基本上是相同的，而如果片面的用同一比例來進行提取，對于收費標準普遍較低的科室來說就顯失公平了。

1.4 成本控制不規(guī)范

所謂成本控制，是指根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節(jié)措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。成本控制是指降低成本支出的絕對額，而成本降低還包括統(tǒng)籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節(jié)約。

成本控制可分為數量控制和單位價格控制，數量控制主要由獎金核算科室進行，單位價格控制主要由物資采購部門進行。科室使用物品的多少直接與其獎金掛鉤，因此在物品的使用方面，科室控制的還是比較嚴格，而目前大部分醫(yī)院的物品采購是由機關服務部門所提供，一是這類科室拿平均獎，其獎金與物品采購的質量和價格無關，造成責任與利益相分離，管理過程中缺乏監(jiān)督、制約機制;二是醫(yī)院對消耗性的物品不像醫(yī)療設備和藥品采購那樣重視，造成了在低值易耗品、辦公用品等的采購過程中不能完全最到性價比最優(yōu)，因此單位成本控制效果不盡人意。由于上述原因，科室只能對物品使用的數量進行自主控制，而對其單位價格卻不能做到自主控制，這樣就造成了其每月的成本控制不能完全自主。

2 解決存在問題的對策

就目前的以成本核算為基礎的獎金核算模式存在的問題，筆者認為有以下對策。

2.1 正確認識成本核算與獎金分配的關系

所謂成本核算就是對醫(yī)療服務過程中的各項耗費進行分類、記錄、歸集、分配和分析。通過成本核算，確定收支結余，按一定比例計算獎金數額，此種方法本身可以促進成本的降低，但不是一味的為了追求更高的獎金，而不斷降低科室的成本。成本核算是醫(yī)院會計核算的一部分，受國家會計制度以及部隊財務制度的相關限制，而獎金核算是各個醫(yī)院根據成本核算的結果，結合各自實際，運用相關的模式來進行的，成本核算本身是為獎金的分配服務的，但并不是只為了獎金核算。建立科學完整的醫(yī)院成本核算體系，是醫(yī)院實行科學管理的需要，更是醫(yī)院在市場競爭中生存和發(fā)展的需要，而獎金分配則是調動員工積極性，創(chuàng)造更高利潤的基礎，成本核算講究的是符合制度規(guī)定，而獎金分配是如何在合理的范圍內使效益發(fā)揮更好的作用。

2.2 加大成本控制宣傳力度

全成本核算管理工作開展以來，所有醫(yī)院都在成本控制上下功夫，將成本核算與獎金分配有機結合，更好地促進了各科室對成本的控制。然而，我們仍要利用多種形式，在全院范圍內宣傳成本核算，一是讓更多的人了解獎金核算方案的實施過程，讓每一個人都加入到成本控制當中去，尤其是各個科室的主任、護士長和廣大機關工作人員，用獎金分配方案激勵大家形成良好的成本控制意識，形成全院成本節(jié)約意識。二是讓全體人員認識到成本控制不僅僅是獎金分配的基礎，更是一種科學的管理手段，作為醫(yī)院的一員應從自身做起，樹立節(jié)約意識，從節(jié)約一滴水、一度電、一張紙做起，切實增強成本意識和效益觀念。

2.3 制定合理的獎金提取比例

在設置提取比例時，醫(yī)院應該認真分析各個科室收入成本比、醫(yī)療收入結構等，并結合床位使用率、床位周轉次數、單個病人住院費用以及單病種人員收益率等情況確定分配的權重，更好地體現按勞分配、效益優(yōu)先、兼顧公平的原則，在不斷完善獎金分配考核指標的同時，提高醫(yī)療服務質量和效率，提高整個醫(yī)院的效益。

2.4 進行合理成本控制

在醫(yī)院運營中，我們不僅要明確成本構成，更要了解成本的變化趨勢，并將成本變化的趨勢轉換為具體指標進行標準化評估，如單位成本、成本占銷售額或利潤的百分比等。在醫(yī)院運營過程中，成本投入的多少會影響醫(yī)療收益的多少，但成本投入的過多并不一定意味著收益的減少，而是要看每增加一次成本投入所帶來的收益是否增加。

從表1中，可以看到2月份直接成本較1月份總量上升了300.2萬元，但成本占收入的比下降了，也就是說每個單位成本帶來的收入增加。投入較高的成本帶來的收入增加，而收入增加的速度比成本增加的投入速度要快，那么醫(yī)療收益顯然也是增加的。這種分析方法，避免了一味強調要減少成本的策略要完善的多，醫(yī)院管理者可以清楚的看到，投入較高的成本是不是劃算。當然，如果投入的成本較大帶來的收入增加緩慢，那么就要謹慎的進行成本投入。

表1 某醫(yī)院第1、2月份部分成本占收入比分析 (%)

因此加強成本管理就是要對成本加以控制，但成本控制并不意味著盲目地追求成本最小化，而應該是成本收益比最小化。因此，為了提高員工的福利待遇以及更有效的提高醫(yī)院的整體效益，就要對成本進行合理的控制，而不是盲目的進行成本絕對值的降低。

總之，在收支核算模式下的獎金分配條件下，醫(yī)院就是要通過有效的成本控制來降低成本，以達到醫(yī)療收益最大化的目標，因此如何研究成本核算將成為新時期軍隊醫(yī)院財務工作者的任務所在，也將是全成本核算模式下醫(yī)院管理者最為關注的焦點所在。

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