完善房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本的管理與控制

□ 鄭州 陳 勇

完善房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本的管理與控制

□ 鄭州 陳 勇

房地產(chǎn)企業(yè)是指從事房地產(chǎn)開發(fā)、銷售和服務(wù)活動，進行自主經(jīng)營、獨立核算的法人。

一、房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本的構(gòu)成

1.房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營對象是不動產(chǎn)，具有不可移動性。按照開發(fā)產(chǎn)品的類別可以劃分為：土地開發(fā)成本、房屋開發(fā)成本、配套設(shè)施開發(fā)成本以及代建工程開發(fā)成本。

2.在房地產(chǎn)企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程中，按照成本支出的用途不同劃分為： ①土地征用及拆遷補償費，包括土地征用費、耕地占用稅、勞動力安置費及有關(guān)地上、地下附著物拆遷補償?shù)膬糁С觥仓脛舆w用房支出等。 ②前期工程費，包括規(guī)劃、設(shè)計、項目可行性研究、水文、地質(zhì)、勘察、測繪、“三通一平”（通水、通電、通路、清理平整建設(shè)場地）等支出。 ③建筑安裝工程費，指土地房屋開發(fā)項目在開發(fā)過程中按照建筑安裝工程施工圖施工所發(fā)生的各項建筑安裝工程費和設(shè)備費。如果企業(yè)以出包的方式進行施工建設(shè)，建筑安裝工程費就是房地產(chǎn)企業(yè)支付給承包單位的建筑安裝工程費。如果以自營方式進行，建筑安裝工程費則是房地產(chǎn)企業(yè)為某一項工程的開發(fā)所發(fā)生的直接人工、直接材料、機械使用費、其他直接費用和間接費用的總和。 ④基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費，包括開發(fā)小區(qū)內(nèi)道路、供水、供電、供氣、排污、排洪、通訊、照明、環(huán)衛(wèi)、綠化等工程發(fā)生的支出。其中，小區(qū)內(nèi)道路、供水、供電、供氣、排污、排洪、通訊、照明工程，通常稱為“七通”。 ⑤公共配套設(shè)施費，指在開發(fā)小區(qū)內(nèi)發(fā)生，可計入土地、房屋開發(fā)成本的不能進行有償轉(zhuǎn)讓的公共配套設(shè)施費用。 ⑥開發(fā)間接費用，指企業(yè)所屬直接組織管理開發(fā)項目發(fā)生的費用，包括工資、職工福利費、折舊費、修理費、辦公費、水電費、勞保費、周轉(zhuǎn)房攤銷等。 ⑦其他開發(fā)費用，包括企業(yè)為開發(fā)產(chǎn)品而發(fā)生的應(yīng)計入開發(fā)產(chǎn)品成本的其他支出，例如開發(fā)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的不可避免的大量談判、協(xié)調(diào)、籌劃的勞務(wù)以及相應(yīng)的法律事務(wù)的費用，為開發(fā)房地產(chǎn)借入的資金，在開發(fā)產(chǎn)品完工之前所發(fā)生的利息等借款費用等。

二、完善開發(fā)成本管理環(huán)節(jié)的控制措施

1.開發(fā)成本管理與控制的主要工作內(nèi)容和目標。 ①項目立項階段：做好工程成本測算，項目經(jīng)濟性評價，為公司決策提供信息。 ②項目計劃階段：根據(jù)經(jīng)驗估值配合設(shè)計部門選擇性價比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品目標與發(fā)展計劃。 ③設(shè)計階段：在滿足設(shè)計質(zhì)量的前提下，限制鋼筋含量、硅含量、節(jié)點設(shè)計等對工程造價影響大的內(nèi)容；在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響，確定合理的成本控制目標。 ④工程發(fā)包階段：堅持“貨比三家，合理低價中標”，加強總分包商管理工作，完善投標單位的資格預審、考察制度，本著公開、公平、公正的原則廣泛吸收各類承包商，以實現(xiàn)充分的市場競爭，最終實現(xiàn)降低成本的目標。 ⑤施工階段：貫徹、執(zhí)行變更和簽證的管理辦法，減少不必要的變更、洽商的發(fā)生。按月動態(tài)反映項目成本。 ⑥竣工階段：做好各有關(guān)方面因素的歸集整理工作，為順利進行竣工結(jié)算準備完善條件。

2.主要管理與控制措施。 ①項目開發(fā)成本控制的前期階段。要有成本控制中心（以下簡稱：中心）參與擬定項目的前期考察。中心預結(jié)算組、招標采購組人員應(yīng)了解當?shù)刂鞑膬r格、人工費等主要成本單價，將估算的數(shù)據(jù)結(jié)果提供至研發(fā)部。產(chǎn)品研發(fā)部作為編制可行性研究報告（或項目定位報告）、策劃報告中項目利潤測算（總項目預算）的依據(jù)。中心預結(jié)算組參與項目定位，就產(chǎn)品的單元、戶型、面積、層高等從經(jīng)濟性角度發(fā)表意見。產(chǎn)品研發(fā)部編制的可行性研究報告、或項目定位報告、策劃報告審批通過后，傳遞給中心及財務(wù)計劃部。中心預結(jié)算組應(yīng)充分了解項目產(chǎn)品定位等重要內(nèi)容，根據(jù)可行性研究報告中項目總投資預算計算項目每平方米造價或每平方米投資額。以低于測算成本（或等于測算成本）的指標作為下階段規(guī)劃設(shè)計方案經(jīng)濟性指標限額，提供給產(chǎn)品研發(fā)部。項目可行性研究報告中總投資預算表中的各成本分項在研發(fā)部的指導下，由各責任部門根據(jù)經(jīng)驗以及項目情況進行預估，并注明編制依據(jù)，研發(fā)部匯總、審核。中心成本控制組以可行性研究報告中的總投資預算表為藍本，起草編制《項目開發(fā)成本測算表》。對于項目規(guī)劃設(shè)計單位的選擇標準，除具備較高的技術(shù)性專業(yè)素質(zhì)外，還應(yīng)要求其具備能從項目的經(jīng)濟性出發(fā)，為甲方提供良好建議的能力。中心預結(jié)算組參與規(guī)劃設(shè)計單位的選擇全過程。中心預結(jié)算組參與規(guī)劃設(shè)計方案、景觀設(shè)計方案的評審，從經(jīng)濟性角度發(fā)表意見。判斷規(guī)劃設(shè)計方案、景觀設(shè)計方案是否接近、符合預期開發(fā)成本或設(shè)計限額（每平方米造價或每平方米投資額）。最終確定的項目規(guī)劃設(shè)計方案應(yīng)是合規(guī)性、定位契合性、經(jīng)濟性三個方面相對最適宜的方案。項目設(shè)計的每一階段，研發(fā)部都必須要求設(shè)計單位出具符合要求的《設(shè)計概算》、《項目估算》，提供給中心預結(jié)算組作為對圖紙經(jīng)濟性評價的參考依據(jù)。中心招標采購組參與市場營銷部或者產(chǎn)品研發(fā)部組織的售樓部、樣板房等裝修工程市場調(diào)研，與市場營銷部協(xié)商達成裝修設(shè)計限額，提供給產(chǎn)品研發(fā)部，作為裝修設(shè)計招標的限額指標。項目規(guī)劃設(shè)計方案、擴初設(shè)計確定后，根據(jù)《設(shè)計概算》及專家評審意見，對《開發(fā)成本測算表》中的建安成本、配套成本、間接開發(fā)成本等重新調(diào)整目標額。設(shè)計單位提供的《項目概算》中應(yīng)明確施工圖設(shè)計的限額指標（如鋼筋、砼含量等）。同時，要避免采用品質(zhì)超標的材料、設(shè)備。根據(jù)設(shè)計限額指標或者以往項目經(jīng)驗，中心預結(jié)算組編制《施工圖設(shè)計階段的成本控制建議》，作為《設(shè)計任務(wù)指導書》的一部分傳遞給研發(fā)部及中心成本控制組，作為施工圖設(shè)計階段造價控制的依據(jù)。在施工圖圖紙的預會審與交底會審中，依據(jù)圖紙的限額設(shè)計指標，中心預結(jié)算組及外聘專家負責對圖紙的經(jīng)濟性進行審核。主體施工圖、分項工程圖紙等完成后，中心成本控制組組織各責任部門重新對項目總預算進行修正，根據(jù)修正結(jié)果，修正、細化《開發(fā)成本測算表》中的對應(yīng)指標，報總經(jīng)理（辦公會）審批。

②項目開發(fā)成本控制的中期階段。各分項開發(fā)成本的編制起點為各責任主體申報的項目總預算中的對應(yīng)分項預算數(shù)據(jù)，分項預算通過中心成本控制組與責任主體的溝通進行修正、補充達成一致，經(jīng)過審批后，作為開發(fā)成本下達到責任主體執(zhí)行，同時傳遞至評價人處。開發(fā)成本確定后，由中心成本控制組傳遞至各評價人，作為評價人開發(fā)成本執(zhí)行、開發(fā)成本預警、開發(fā)成本執(zhí)行情況分析的依據(jù)。成本控制中心負責編制《開發(fā)成本控制責任書》，與責任主體進行交底，達成一致后由各部門第一負責人簽字確認，總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，作為各責任部門成本控制考核目標?！堕_發(fā)成本控制責任書》應(yīng)明確開發(fā)成本的控制內(nèi)容、控制指標、責任部門等內(nèi)容。對于《開發(fā)成本控制責任書》中的控制指標，應(yīng)針對項目及成本分項的特點，分別采用總額上限指標（管理費用、前期費用）、相對額指標（銷售費用、設(shè)計費用）或完成率指標（統(tǒng)一采購率）控制的方法，控制指標隨項目編制。各評價人在年終時，按照《開發(fā)成本控制責任書》、《評價人動態(tài)成本控制表》對相關(guān)責任部門進行分析評價，匯總至中心成本控制組，編制《年度成本控制工作總結(jié)》。開發(fā)成本的預警：當評價人在審核責任部門的付款申請時，發(fā)現(xiàn)超出開發(fā)成本限額（或者合同金額）、費用當年預算額時，應(yīng)暫停審核，通知責任部門立即查找原因，及時向公司總經(jīng)理進行匯報，在取得總經(jīng)理書面同意后，方能支付。當材料設(shè)備貨款及工程款超出合同金額時，責任部門在辦理付款手續(xù)時，同時提交書面情況說明，評價人審核無誤后，辦理付款手續(xù)?！秳討B(tài)開發(fā)成本執(zhí)行情況表》由中心成本控制組根據(jù)收集的成本控制數(shù)據(jù)按月度填制《動態(tài)開發(fā)成本執(zhí)行情況表》報送總經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導審閱。

③項目開發(fā)成本控制的后期階段（分析總結(jié)階段）?？傢椖抗こ蹋ǚ制冢┛⒐そY(jié)算后，各責任主體分別對開發(fā)成本的執(zhí)行情況進行總結(jié)，報至中心成本控制組。中心成本控制組在各部門發(fā)表自我總結(jié)的基礎(chǔ)上，發(fā)表評價意見，并形成項目開發(fā)成本分析報告上報公司管理層。中心成本控制組根據(jù)項目各項考核指標的執(zhí)行情況，按照《開發(fā)成本責任書》對責任部門進行考評。研發(fā)部根據(jù)設(shè)計合同，統(tǒng)計因設(shè)計質(zhì)量產(chǎn)生的設(shè)計變更費用，按照合同約定，對設(shè)計院進行合同清算。項目結(jié)束后，研發(fā)部根據(jù)項目實際利潤率與項目可行性研究報告（或項目定位報告）中的總投資預算進行對比，分析偏差原因報總經(jīng)理。工程竣工后，中心預結(jié)算組根據(jù)單體結(jié)算結(jié)果對比預算進行分析，總結(jié)預結(jié)算差距原因，報中心主管領(lǐng)導。同時，中心預結(jié)算組還應(yīng)分析總項目（分期）的主要材料用量，為相似工程的限額設(shè)計提供經(jīng)驗數(shù)據(jù)，分析結(jié)果與成本控制組共享。中心成本控制組負責計算出成本降低率、分部、分項工程單位成本、建筑面積單位成本、可售面積單位成本及總設(shè)計變更費用增加比例、總現(xiàn)場簽證費用增加比例等指標，為后續(xù)工程的成本控制分析提供參考依據(jù)。指標與預結(jié)算組共享。

在綜合了經(jīng)濟體制、市場環(huán)境、宏觀政策等多種背景因素后，房地產(chǎn)企業(yè)只有完善開發(fā)成本的管理與控制，才能在合法、合規(guī)的情況下確保利潤的最大化，在變化發(fā)展的行業(yè)競爭中永遠保有發(fā)展活力。

（作者單位：河南開祥置業(yè)股份有限公司）