如何選擇企業(yè)集團(tuán)的管控模式

劉浩

眾所周知，外部環(huán)境的變化、行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的加劇正在改變不少中國(guó)企業(yè)的生存狀態(tài)。以前那種“粗放式”經(jīng)營(yíng)管理也能迅速發(fā)展的日子一去不復(fù)返了，中國(guó)企業(yè)必須苦練內(nèi)功，提升內(nèi)部管理水平，尤其是集團(tuán)化管理水平，以對(duì)主業(yè)以及其它多元化投資單元進(jìn)行有效的管理和控制。

對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，一般都具有資產(chǎn)規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特點(diǎn)。如何選擇合適的集團(tuán)管控模式，對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效的管控就成為企業(yè)的重要議題，這是目前許多正在快速成長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化的中國(guó)企業(yè)所面臨的普遍問(wèn)題。如果控制太死，不但力不從心，而且子公司會(huì)失去創(chuàng)造力和快速反應(yīng)能力，從而使整個(gè)集團(tuán)失去活力;如果控制不力，就會(huì)出現(xiàn)子公司各自為政，偏離集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，揮霍公司資源和轉(zhuǎn)移利益，形成內(nèi)部單元之間的不當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)。集團(tuán)化管理的核心是確立集團(tuán)管理總部與下屬公司的責(zé)權(quán)分工，通過(guò)對(duì)管理總部的功能定位和職能共享來(lái)推動(dòng)集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。企業(yè)集團(tuán)管理控制模式的選擇將成為集團(tuán)化管理所需要考慮的首要問(wèn)題。

一、企業(yè)集團(tuán)管控模式的內(nèi)涵

企業(yè)集團(tuán)管控模式是一個(gè)相互影響、相互支持的有機(jī)體系，其確定過(guò)程需要涉及到三個(gè)層面的問(wèn)題：首先是狹義的管理模式的確定，即總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式;其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇（直線(xiàn)職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制及多中心網(wǎng)絡(luò)式）、對(duì)集團(tuán)重要資源的管控方式（如對(duì)人、財(cái)、物的管控體系）以及績(jī)效管理體系的建立;第三個(gè)層面是對(duì)與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮，涉及到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。

二、管控模式類(lèi)型及其特點(diǎn)

1.財(cái)務(wù)管控型。其特點(diǎn)是：集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、投資決策和實(shí)施監(jiān)控等，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作;集團(tuán)總部負(fù)責(zé)給下屬企業(yè)確定年度財(cái)務(wù)目標(biāo)。財(cái)務(wù)管控型主要適用于以下情況：各下屬單位業(yè)務(wù)相關(guān)度低;產(chǎn)權(quán)關(guān)系松散;對(duì)集團(tuán)影響不大或風(fēng)險(xiǎn)小等。財(cái)務(wù)管控型的管控模式是最為分權(quán)的管控模式，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制是這種管控模式的明顯特點(diǎn)。在財(cái)務(wù)型管控模式下，集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，所以把重點(diǎn)放在集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作上面，并不強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管理和營(yíng)運(yùn)管理。下屬企業(yè)每年會(huì)被給定各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，被賦予完整的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)，下屬企業(yè)只要達(dá)成預(yù)期財(cái)務(wù)目標(biāo)總部就不會(huì)有什么經(jīng)營(yíng)干預(yù)行為。

2.戰(zhàn)略管控型。其特點(diǎn)是：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)（或業(yè)務(wù)單元）同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算;集團(tuán)總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計(jì)劃，批準(zhǔn)其預(yù)算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行;集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾等。戰(zhàn)略管控型主要適用于以下情況：各下屬單位業(yè)務(wù)相關(guān)性較高;產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密度較高;下屬單位的業(yè)務(wù)運(yùn)作比較成熟;下屬單位對(duì)集團(tuán)影響較大等。在戰(zhàn)略型管控模式下，由于集團(tuán)總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的放權(quán)分責(zé)，總部的規(guī)模并不大，也不會(huì)設(shè)置太多的運(yùn)營(yíng)管理職能?？偛恐饕铝τ诰C合平衡，如：平衡資源需求、協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)矛盾、推行“無(wú)邊界企業(yè)文化”、培育高級(jí)主管、品牌戰(zhàn)略管理、推行標(biāo)準(zhǔn)化、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)分享等。這種管控模式的優(yōu)點(diǎn)就在于集團(tuán)內(nèi)部的各級(jí)組織責(zé)任分明、角色清晰，從而能夠把指揮性和積極性較好地結(jié)合在一起。

3.操作管控型。操作管控型的管控模式是集權(quán)度最高的管控模式，強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制是這種管控模式的鮮明特點(diǎn)。在操作型管控模式下，為了保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施和集團(tuán)目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)總部從戰(zhàn)略規(guī)劃的制定到實(shí)施幾乎無(wú)所不管、無(wú)所不理，因而把各種相應(yīng)的職能管理在總部層面設(shè)置得非常廣泛和非常深入。操作管控型主要適用于以下情況：產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密度高;總部為投資中心和利潤(rùn)中心，而下屬單位或子公司為成本中心。在操作型管控模式下，為了保證集團(tuán)總部能夠正確進(jìn)行決策，能夠應(yīng)付解決符種常規(guī)和突發(fā)的問(wèn)題，總部所需要的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，總部規(guī)模通常也會(huì)相當(dāng)龐大。

三、管控模式的選擇原則及影響因素

企業(yè)集團(tuán)的管控模式是一個(gè)復(fù)雜的體系，包括確定出公司的治理結(jié)構(gòu)、劃分總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)、選擇公司的組織架構(gòu);確定集團(tuán)重要資源的管控方式及建立績(jī)效管理體系等。在管控模式的選擇過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)最大限度地發(fā)揮總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間的資源共享和協(xié)同效應(yīng);并且保證集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單元之間共同利益的最大化和各自利益的平衡。

影響集團(tuán)管控模式選擇的主要因素有：所處行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織規(guī)模、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)文化等。這些因素之間還相互滲透、相互影響?？偟膩?lái)說(shuō)，博睿世紀(jì)認(rèn)為最重要的和最關(guān)鍵的影響因素可以歸結(jié)為集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展階段。企業(yè)集團(tuán)的管控模式，沒(méi)有最好的，只有最適合的。企業(yè)必須根據(jù)自身發(fā)展階段和現(xiàn)實(shí)狀況來(lái)進(jìn)行集團(tuán)管控模式的選擇。

集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略因素主要是指：首先要考慮的是集團(tuán)公司總部的功能定位，包括：資源整合、協(xié)同支持、風(fēng)險(xiǎn)控制、引導(dǎo)方向、管理輸出、運(yùn)營(yíng)管理等;其次要考量下屬子公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。戰(zhàn)略地位越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。我們?cè)诤饬肯聦僮庸镜膽?zhàn)略重要度時(shí)可以考察其從短期出發(fā)，目前的銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)總額在集團(tuán)公司中所占的比例，并且從行業(yè)發(fā)展背景為出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)行深入的分析和研究，從而判斷下屬子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是否是集團(tuán)公司未來(lái)要發(fā)展的核心業(yè)務(wù)。

企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀主要是考量集團(tuán)公司下屬企業(yè)的管理成熟度以及發(fā)展階段，管理成熟度是指下屬子公司管理是否成熟，管理越不成熟，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。我們可以從管理團(tuán)隊(duì)是否比較成熟，部門(mén)是否已經(jīng)比較健全，人員配置是否已經(jīng)基本充實(shí)等角度考察下屬企業(yè)管理水平。企業(yè)發(fā)展階段主要是要判斷是處于創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期還是成熟期等。

當(dāng)然，影響企業(yè)管控模式選擇的因素還有很多，比如：組織規(guī)模和集團(tuán)公司高層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。組織規(guī)模決定了集團(tuán)總部的管理幅度和范圍，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展初期，成員企業(yè)較少，或者基本分布在同一區(qū)域，這種情況下集團(tuán)有足夠的能力對(duì)成員企業(yè)實(shí)行更緊密的集權(quán)型管控。而當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來(lái)越多，全部交由集團(tuán)總部來(lái)決策便會(huì)影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量，這就需要集團(tuán)總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控模式過(guò)渡。每個(gè)人在做出各種決策時(shí)都有自己的風(fēng)格，這種風(fēng)格追求決策者對(duì)安全感的把握，亦即決策者對(duì)管控的緊密程度源于他對(duì)局勢(shì)掌控程度的一種需要。企業(yè)家亦是如此，有些企業(yè)家善于把握細(xì)節(jié)，事必躬親，在集團(tuán)管控當(dāng)中體現(xiàn)為集權(quán)型管控。而有的企業(yè)家則更善于抓大放小，在集團(tuán)管控中體現(xiàn)為分權(quán)型管控，除了個(gè)性使然之外，企業(yè)家成長(zhǎng)環(huán)境對(duì)集團(tuán)管控也有影響。

在集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，由于不同的下屬企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展背景、發(fā)展?fàn)顩r與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境存在比較明顯的差別，究竟采取哪種控制模式，很難做出規(guī)律性的選擇。不過(guò)，從全球集團(tuán)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看，戰(zhàn)略管控模式是目前世界上大多數(shù)跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)普遍采用的管控模式。應(yīng)用戰(zhàn)略管控模式，集團(tuán)總部既能避免財(cái)權(quán)分散的風(fēng)險(xiǎn)， 又能使下屬業(yè)務(wù)單元具有一定的靈活性，但該模式需要集團(tuán)公司的各層級(jí)管理者具備良好的管理素質(zhì)。

（作者單位：江蘇省銀寶鹽業(yè)有限公司）