地市級煙草公司全面預算管理問題及對策研究

王金良 山東濰坊煙草有限公司

引言

煙草行業(yè)自2009年開始引入全面預算管理以來，經(jīng)過多年努力，逐步構建起了適合行業(yè)特點的全面預算管理體系，在提高行業(yè)整體經(jīng)濟運行質(zhì)量，實現(xiàn)行業(yè)價值最大化方面發(fā)揮了有力的促進作用。近年來，隨著國家宏觀經(jīng)濟形勢的變化，煙草行業(yè)工商企業(yè)成本增長過快、資本配置效率不高、資產(chǎn)報酬率下降等問題逐漸突出，行業(yè)利潤利稅增長所面臨的壓力越來越大，推動高質(zhì)量發(fā)展已然成為行業(yè)乃至各級煙草企業(yè)管理升級的必然選擇。在此形勢下，如何積極適應行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型升級的要求，全面服務于行業(yè)改革發(fā)展和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需求，對煙草基層企業(yè)全面預算管理工作提出了新的挑戰(zhàn)。

一、地市級煙草公司全面預算管理的特殊性及影響因素

（一）煙草行業(yè)經(jīng)營管理體制的影響

煙草行業(yè)是實行從國家煙草專賣局垂直到地方的管理體制，作為基層企業(yè)的地市級煙草公司與完全競爭中的一般市場主體不同，受行業(yè)行政管理及經(jīng)營指導的約束較為突出，在生產(chǎn)經(jīng)營管理中往往存在計劃性有余而靈活性不足的情況，其表現(xiàn)在預算工作上，就是基層較多依賴行業(yè)上級下達計劃性指標，企業(yè)預算目標有時與其戰(zhàn)略規(guī)劃在長遠性、系統(tǒng)性未能實現(xiàn)有效銜接。

（二）基層煙草企業(yè)預算組織架構的影響

煙草行業(yè)自實行統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算的“三統(tǒng)一”經(jīng)營管理機制改革后，取消了縣級公司的法人地位，但作為企業(yè)內(nèi)部的非法人單位，縣級公司在生產(chǎn)經(jīng)營管理上仍有較大的自主權，因此，目前大部分地市級公司的預算管理組織架構仍然分為市縣兩級，這種組織架構體系的細化雖有利于實施更加精細化的管理，但也不可避免地對預算編制審批效率與預警反饋速度產(chǎn)生一定的影響。

（三）煙草商業(yè)企業(yè)管理轉(zhuǎn)型升級需求的影響

煙草商業(yè)企業(yè)相對于工業(yè)企業(yè)來說，由于壟斷性更高、市場競爭性不強，加之以往壟斷經(jīng)營導致的高毛利、高利潤導致其改革動力不足，對全面預算管理的需求迫切性不高。但近年來隨著國家在批發(fā)環(huán)節(jié)兩次加征消費稅，商業(yè)環(huán)節(jié)稅費負擔加重，加之成本費用壓力日漸突出，所以，企業(yè)預算管理轉(zhuǎn)型升級逐步提上重要日程。

二、地市級煙草公司預算管理存在的問題及原因分析

（一）預算管理理念存在認知誤區(qū)，制度落地執(zhí)行力不強

一是企業(yè)管理層對預算工作口頭上重視，行動上忽視，但不可否認的是，目前仍有不少企業(yè)負責人把全面預算局限于財務預算，認為預算管理主要是財務部門事，對全面預算職能定位的認知存在較大局限性；二是業(yè)務部門預算管理意識不強，預算編制準確率不高，虛報或漏報問題時有發(fā)生，尤其是市公司本級部門的表現(xiàn)較為突出；三是預算制度體系雖已基本建立健全，但在具體落地執(zhí)行上還存在著不足，預算執(zhí)行與控制的硬約束不強。

（二）預算主要組織機構職能弱化，預算目標導向力和控制力不強

一是預算管理辦公室作為預算管理中組織、協(xié)調(diào)、溝通的橋梁，其職能作用發(fā)揮不足，重匯總輕審核、重編制輕執(zhí)行、重結(jié)果輕過程等問題不同程度存在；二是預算管理的統(tǒng)領作用不強，與采購計劃、投資計劃聯(lián)動銜接不足，實際工作中年度預算編制啟動時間往往晚于采購計劃與投資計劃，有時候兩者已經(jīng)完成編報并下達后，年度預算才剛剛啟動編制，由此導致預算目標的戰(zhàn)略導向性作用未能在采購計劃與投資計劃編制過程中充分體現(xiàn)。

（三）歸口管理職能發(fā)揮未落到實處，“歸而不管”現(xiàn)象較為突出

一是作為預算歸口管理部門的業(yè)務部門管理積極性不高，主動參與預算管理的壓力和動力不足，導致其主動管理少、被動應付多；二是歸口部門負責預算工作的人員素質(zhì)不高或崗位變動頻繁，導致其想管卻沒能力管好，尤其是在定額標準的歸口擬訂與維護等方面對業(yè)務能力要求較高的工作上比較突出；三是歸口管理部門及職責劃分不科學，讓部分沒有能力抓好歸口管理的業(yè)務部門承擔了超出其職能范圍和能力范圍的職責，導致部分預算指標出現(xiàn)“只歸口、不管理”現(xiàn)象。

（四）定額標準體系建設滯后，對資源優(yōu)化配置的支撐作用不強

一是定額標準體系建設是一個持續(xù)優(yōu)化和提升的過程，雖然目前地市級煙草公司已基本建立起預算定額標準體系，但部分企業(yè)缺少技術性指導規(guī)范導致修訂不夠及時，有的企業(yè)甚至是幾年不修訂，從而導致定額標準的指導性與適用性不強；二是定額標準體系的指標構成中，往往綜合性的總額控制標準多，基礎性的執(zhí)行控制標準少，同時對各類定額標準的具體用途和控制方式（剛性或彈性）設定不夠明確；三是定額實施的保障措施乏力，預算信息系統(tǒng)中未能全面引入定額控制功能，導致定額標準落地執(zhí)行難以到位，特別是預算執(zhí)行過程中的定額控制較為薄弱。

（五）預算執(zhí)行分析流于形式，對管理決策的支持作用不高

一是預算工作人員較少參加各類決策會議，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與生產(chǎn)經(jīng)營形勢把握不足，加之很少到基層一線學習調(diào)研，對于具體業(yè)務層面掌握不夠深入，閉門造車、就數(shù)論數(shù)則導致預算分析不夠深入全面，問題挖掘不夠深入透徹；二是預算執(zhí)行分析定位不準確，分析重點不突出，導致預算分析與財務分析、經(jīng)濟運行分析大同小異，難以有針對性地促進預算工作提升；三是對預算分析不夠重視，分析報告局限于財務部門內(nèi)部流轉(zhuǎn)和使用，業(yè)務部門參與度和關注度不高，對生產(chǎn)經(jīng)營指導性不強，決策有用性不高。

（六）預算考核導向及指標設定存在缺陷，指揮棒作用未得到充分發(fā)揮

一是考核范圍未實現(xiàn)對預算責任主體的全覆蓋，很多企業(yè)未將市級預算歸口管理部門納入考核范圍；二是考核導向存在權利與義務不統(tǒng)一情況，在縣級公司的考核指標設計上，多側(cè)重于考核成本費用，未將營業(yè)收入、利潤利稅等關鍵指標納入考核范圍；三是預算考核指標在企業(yè)績效考核體系中的占比較低，導致預算考核的激勵性和約束性不強，考核指揮棒作用發(fā)揮不足。

（七）預算管理信息化建設滯后，難以有效支撐精細化管理需求

一是目前預算管理系統(tǒng)建設多是由省級煙草公司統(tǒng)一規(guī)劃實施，對地市級公司實際需求考慮不足，導致預算系統(tǒng)與其他財務子系統(tǒng)以及業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享度不高，“信息孤島”現(xiàn)象依然不同程度的存在；二是預算系統(tǒng)編制功能模塊設計不合理，操作界面不夠友好，使得預算人員寧愿繼續(xù)采用EXCEL電子表格完成預算編制匯總后再錄入系統(tǒng)，也不愿直接通過預算系統(tǒng)進行預算編制，嚴重影響了預算編制效率與質(zhì)量；三是現(xiàn)有預算系統(tǒng)預算批復下達前無法實施有效控制，煙草行業(yè)的垂直管理體制決定了煙草企業(yè)預算審批流程需要在縣、市、省及國家局四個層級層層上報后再層層下達，由于批復層級較多、時間較長，而預算系統(tǒng)對此未設置應對功能節(jié)點，導致預算控制在行業(yè)上級批復預算前存在大段缺位時間。

三、地市級煙草公司預算管理問題應對策略

（一）培育完善煙草企業(yè)預算文化

思想是行動的先導，而制度的生命力在于執(zhí)行。一是加強管理層推動，將全面預算工作提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，以戰(zhàn)略目標作為首要的預算判斷準則，把權力關進籠子，嚴格按預算規(guī)則規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營管理。二是加強預算文化全員、全方位滲透，根據(jù)不同對象分管理層和操作層開展針對性培訓，打好規(guī)范操作的基礎，將預算管理思維滲透至企業(yè)管理各個環(huán)節(jié)和層面。三是加強預算流程建設與執(zhí)行，高效的管理流程是提高預算管理效能的保障，要確保相關流程達到預算工作涉及的最末端節(jié)點，體現(xiàn)落細落小和全面覆蓋，同時做好流程落地，促進制度落地執(zhí)行。

（二）強化預算管理機構職能發(fā)揮

充分發(fā)揮組織機構職能、有效銜接經(jīng)營計劃是確保全面預算取得實效的重要基礎。一是準確把握預算管理辦公室這一決策支持機構職能，充分發(fā)揮其審核指導、控制監(jiān)督和協(xié)調(diào)溝通職責，避免使其成為單純的數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總部門，同時要加強預算隊伍建設，選派專業(yè)能力強的人員負責預算工作，以確保預算組織機構效能的充分發(fā)揮。二是將預算管理觸角前移，實現(xiàn)年度預算與采購計劃、投資計劃的有效銜接，統(tǒng)籌規(guī)劃預算與計劃編制時間和節(jié)點，在計劃編制前明確年度預算目標，為計劃編制提供合理的預算依據(jù)與目標導向。三是充分發(fā)揮預算管理資源配置作用，通過借助全面預算管理對企業(yè)有限的資源進行合理分配，將資源向最能給企業(yè)帶來價值的業(yè)務單元和管理環(huán)節(jié)傾斜，提升統(tǒng)籌規(guī)劃投入產(chǎn)出意識，達到好鋼用在刀刃上的效果。

（三）優(yōu)化預算歸口管理機制

實施歸口管理是落實預算全員性和管理精細化的重要途徑。一是按照業(yè)務屬性和部門職責科學劃分歸口管理指標，將預算歸口管理部門推到前臺，通過讓“專業(yè)的人做專業(yè)的事”來減輕財務部門推行全面預算的壓力和阻力，形成財務、業(yè)務齊抓共管、相互促進的預算新格局。二是明確歸口管理職責，強化歸口管理部門的預算編制和控制主體責任，從業(yè)務源頭上嚴格實施“誰歸口、誰負責”的歸口管理，推動預算控制模式從預算管理辦公室控制為主轉(zhuǎn)向歸口管理部門控制為主的形式，降低管控成本，提高控制效率及效果。三是強化對歸口管理部門履責的預算考核，將預算歸口管理工作質(zhì)量與效果納入績效考核，以考核促進歸口管理職責落實到位，有效解決“歸而不管”的現(xiàn)象。

（四）加快推進定額標準體系建設

定額管理是深化預算管理、實現(xiàn)降本增效的重要抓手。一是建立定額標準的歸口管理責任制，把歸口管理部門作為定額標準的主責部門，按照“術業(yè)有專攻”原則，使其切實承擔起定額制訂、實施和維護職責，確保定額標準的有效性和適用性。二是持續(xù)優(yōu)化定額標準體系，進一步完善定額技術方法，同時充分發(fā)揮對標管理的導向性作用從總額管控、過程執(zhí)行和標桿引領三個層面構建定額標準體系，分別制訂總額定額、執(zhí)行定額和標桿定額，提高定額標準擬訂質(zhì)量，明確具體用途與控制方式。三是以執(zhí)行定額的落地實施為重點，抓好定額標準執(zhí)行的過程管控，將定額控制功能固化至預算管理信息系統(tǒng)，以信息化支撐推動定額管理從事前管理為主向事前、事中、事后全過程管理轉(zhuǎn)變，以進一步夯實全面預算基石。

（五）提高預算執(zhí)行分析的決策支持作用

預算分析是企業(yè)經(jīng)營管理實現(xiàn)科學決策的重要支撐。一是管理層要為預算人員創(chuàng)造機會去參與各類決策會議，使其能夠在更高層面上把握好企業(yè)經(jīng)濟運行脈搏，同時預算人員也要深入基層、深入業(yè)務，把握好業(yè)務的實質(zhì)與關鍵，增強發(fā)現(xiàn)挖掘財務數(shù)據(jù)經(jīng)營管理問題的能力。二是提高預算執(zhí)行分析質(zhì)量，找準切入點，進一步拓寬預算分析的廣度與深度，深入至業(yè)務層面及時發(fā)現(xiàn)潛在問題，提出合理化建議和意見，更好地服務企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，提高分析報告的決策有用性。三是定期召開財務、業(yè)務部門參加的預算執(zhí)行分析會議，加強業(yè)務、財務部門的信息溝通與組織協(xié)調(diào)，深入剖析預算執(zhí)行中存在的問題，及時糾正預算執(zhí)行偏差，提高預算管理的效率。

（六）強化預算管理績效評價的保障使用

績效管理模式的設計決定著被考核對象的價值取向和工作追求，因此科學合理的考核評價機制是預算取得實效的重要保障。一是拓寬預算考核覆蓋范圍，依據(jù)“誰控制、對誰考核”原則，將包括歸口管理部門在內(nèi)的各級預算責任主體全部納入考核對象范圍，并使獎懲到位，通過考核評價引導各級預算組織及員工的行為促使其為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略服務。二是轉(zhuǎn)變優(yōu)化預算考核導向，使預算管理和經(jīng)濟責任制有效地結(jié)合起來，按照責權利對等原則，推動縣級公司預算考核從單一考核資源耗費向綜合考慮投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)變，突出利潤利稅等關鍵貢獻度指標的考核權重。三是建立完善年中和年底分期考核機制，以過程考核和結(jié)果評價促進預算目標達成，同時要提高預算考核在企業(yè)績效考核體系中的權重占比，并將考核結(jié)果和干部職工薪酬密切結(jié)合，落實預算管理責任，激發(fā)全員參與預算管理的積極性與主動性，強化預算硬約束職能。

（七）推進預算信息化建設，提高業(yè)務財務數(shù)據(jù)共享互通

信息化技術支撐在推進全面預算管理中有至關重要的作用。一是要以建立高度融合、智能決策的財務集成平臺為目標，充分考慮各方需求，既要通過省級公司統(tǒng)一規(guī)劃來防止重復建設，又要尊重市級公司個性需求來提升系統(tǒng)適用性，以系統(tǒng)集成與資源整合為重點，推動財務各個子系統(tǒng)之間的融通共享，消除信息孤島。二是完善預算系統(tǒng)功能模塊，提高軟件操作易用性設計，同時針對煙草行業(yè)預算批復層級多、周期長的特點，在系統(tǒng)中增加預算“預生效”控制功能節(jié)點，有效解決批復下達前的預算控制缺位問題。三是加快實現(xiàn)業(yè)務管理、預算管理和財務管理的充分集成，將預算管理系統(tǒng)與卷煙購銷、煙葉購銷、采購管理以及投資管理等系統(tǒng)緊密結(jié)合，實現(xiàn)采購、生產(chǎn)、銷售、費用、投資項目等生產(chǎn)經(jīng)營管理全方位的預算控制以及預算與業(yè)務的聯(lián)動，強化預算執(zhí)行與控制的實時數(shù)據(jù)監(jiān)管，為生產(chǎn)經(jīng)營提供強有力的保障。

結(jié)語

全面預算管理作為企業(yè)基礎管理的重要組成部分，其實施效果對于加快煙草企業(yè)管理轉(zhuǎn)型升級、促進行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展具有極為重要的作用。地市級煙草公司作為煙草商業(yè)企業(yè)中處于關鍵地位的一級經(jīng)營主體，要時刻關注預算管理中發(fā)現(xiàn)的問題并積極尋求對策來加以解決，通過全面預算管理機制的高效運行，進一步提高資源配置效率，不斷提升企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。