價值鏈理論下商業(yè)企業(yè)管理策略研究

朱寶

內(nèi)容摘要：價值鏈理論是邁克爾·波特教授戰(zhàn)略管理理論的重要組成部分，是分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要工具。本文基于價值鏈理論，分析了由其衍生出來的海因斯價值鏈理論、虛擬價值鏈理論和價值網(wǎng)理論，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合商業(yè)企業(yè)的特點，分析了在價值鏈管理下的商業(yè)企業(yè)市場競爭區(qū)別于傳統(tǒng)競爭的特點，并以商業(yè)企業(yè)如何在市場競爭中立于不敗之地為出發(fā)點，論述了如何在價值鏈管理模式下實現(xiàn)商業(yè)企業(yè)有效管理的問題。

關(guān)鍵詞：商業(yè)企業(yè) 價值鏈管理 競爭特點 管理策略

企業(yè)價值鏈理論概述及其延伸

（一）企業(yè)價值鏈理論

企業(yè)價值鏈理論是由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·波特教授于1985年提出的，在當年出版的《競爭優(yōu)勢》一書中，波特認為企業(yè)創(chuàng)造的價值產(chǎn)生于一系列的企業(yè)生產(chǎn)活動中，也就是說企業(yè)的每一項活動都在不同程度上創(chuàng)造了價值，這包括企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)及其產(chǎn)品開發(fā)的一系列過程，這些活動相互之間存在著有機聯(lián)系，將這些聯(lián)系串聯(lián)在一起就形成了價值鏈。價值鏈理論是邁克爾·波特教授戰(zhàn)略管理理論的重要組成部分，實踐中通過以價值鏈理論為分析工具，我們可以分析企業(yè)（甚至一個國家）是如何在激烈的市場競爭中確立競爭優(yōu)勢的。

（二）企業(yè)價值鏈理論的延伸

價值鏈理論已經(jīng)提出近30年了，在這段時間里，學(xué)者和企業(yè)家對價值鏈理論進行了大量的研究和實踐，并在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上對其進行了延伸，這些衍生出來的理論包括彼得·海因斯的價值鏈理論；杰弗里·鮑特和約翰·斯維奧克拉的虛擬價值鏈理論；戴維·波維特等人的“價值網(wǎng)”理論。

1.英國卡迪夫商學(xué)院的供應(yīng)鏈管理學(xué)教授彼得·海因斯（Peter Hines）在波特的價值鏈理論的基礎(chǔ)上，對價值鏈進行了重新界定，海因斯首先在波特的價值鏈模型中加入了顧客需求和原材料供應(yīng)商，使得價值鏈由只是企業(yè)管理和反映企業(yè)內(nèi)部信息延伸到企業(yè)外。海因斯教授認為，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的目標應(yīng)該是消費者的需求，而所謂的利潤，不過是企業(yè)在滿足消費者需求的生產(chǎn)經(jīng)營活動中附帶的一種“副產(chǎn)品”。可以說，海因斯教授的理論和波特教授的理論存在明顯區(qū)別，不僅加入了消費者需求和原材料供應(yīng)商兩個新的影響因素，而且將生產(chǎn)的最終目的確定為滿足消費者的需求，這與波特的最終目標利潤有了較大的差別。

2.虛擬價值鏈理論。上世紀90年代后，科技的發(fā)展日新月異，網(wǎng)絡(luò)和電子技術(shù)的發(fā)展帶來信息技術(shù)的跨越式發(fā)展，在這樣的背景下，哈佛大學(xué)商學(xué)院的兩位教授杰弗里·鮑特（Jeffrey Rayport）和約翰·斯維奧克拉（John Sviokla）于 1995 年提出了虛擬價值鏈理論。所謂的虛擬價值鏈，就是將實物價值鏈以信息的形式反映在虛擬的信息世界里，是實物價值鏈的信息化反映。過去的管理理論只是把信息作為一種輔助的工具，對于信息的收集、使用可以為企業(yè)創(chuàng)造附加價值，但是虛擬價值鏈理論認為，信息不僅可以創(chuàng)造附加價值，更可以創(chuàng)造價值，特別是虛擬價值鏈的每一個價值增值環(huán)節(jié)都能創(chuàng)造價值，這一點可以為企業(yè)帶來極大的競爭優(yōu)勢。

3.“價值網(wǎng)”理論。價值網(wǎng)理論是美國的戴維·波維特（David Bovet）、約瑟夫·馬撒（Joseph Martha）等人在 2002年3月發(fā)表的《價值網(wǎng)：打破供應(yīng)鏈，挖掘隱利潤》一書中提出的。價值網(wǎng)是一個由客戶、供應(yīng)商、合作企業(yè)以及它們之間的信息流共同構(gòu)成的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)。這個網(wǎng)絡(luò)的觸發(fā)點是真實的消費者需求，可以對消費者的偏好做出快速、準確的反應(yīng)。價值網(wǎng)的概念突破了原有價值鏈的范疇，它從更大的范圍內(nèi)根據(jù)顧客需求來組成一個由各個相互協(xié)作企業(yè)所構(gòu)成的虛擬價值網(wǎng)。之所以稱之為價值網(wǎng)是因為它為所有參與者：企業(yè)、供應(yīng)商和顧客都提供價值，并且參與者之間是基于相互協(xié)作的、數(shù)字化的網(wǎng)絡(luò)而運作的。

價值鏈管理下商業(yè)企業(yè)競爭的特點

商業(yè)企業(yè)要面對激烈的市場競爭，因此要更加重視價值鏈的管理?？偟膩砜矗虡I(yè)企業(yè)價值鏈特點具有“從產(chǎn)品競爭到服務(wù)競爭”；“資源從人、財、物競爭到知識流、信息流的競爭”；“從產(chǎn)品競爭到品牌競爭”；“從單個企業(yè)競爭到供應(yīng)鏈競爭”；“從價格競爭到價值競爭”五個方面。

（一）從產(chǎn)品競爭到服務(wù)競爭

傳統(tǒng)意義上的商業(yè)企業(yè)競爭都是產(chǎn)品的競爭，也就是企業(yè)只專注于提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，進而擴大了生產(chǎn)規(guī)模，而價值鏈下的商業(yè)企業(yè)更加著眼于服務(wù)的競爭，對于消費者（客戶）的爭奪成本企業(yè)競爭中的重點，消費者的評價對于商業(yè)企業(yè)來說至關(guān)重要，從而使得越來越多的企業(yè)把客戶放在首要位置，同時也出現(xiàn)了一批顧客理論，例如客戶關(guān)系管理和體驗營銷等。商業(yè)企業(yè)需要把滿足消費者個性化和多樣化的需求作為自己進行產(chǎn)品開發(fā)的出發(fā)點，同時，進一步注重客戶關(guān)系的維護和拓展，將服務(wù)競爭的理念體現(xiàn)到極致。

（二）資源從“人、財、物”競爭到知識流、信息流的競爭

傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)資源競爭，是“人、財、物”的競爭，這種競爭理念單一，在過去市場經(jīng)濟不發(fā)達、不完善的情況下，這種資源競爭理念可能使企業(yè)在競爭中取得了一些優(yōu)勢，但是隨著時間推移，進入21世紀后，企業(yè)間的競爭已經(jīng)不再是簡單的“價格戰(zhàn)；人才挖角和資源的無序開采”，而是知識經(jīng)濟下知識流、信息流，以及物流、商流的綜合、全方位的競爭。企業(yè)能否做大、做強，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于對新知識、新技術(shù)的接受、掌握程度，這方面一個比較典型的例子就是諾基亞公司。芬蘭的諾基亞公司曾經(jīng)是手機制造商中的佼佼者，諾基亞品牌曾經(jīng)具有巨大的商業(yè)價值和市場潛力，但是隨著新技術(shù)的開發(fā)和迅速推廣，使得智能手機在短短的幾年之間迅速成為市場的主流，三星、蘋果等品牌異軍突起，占據(jù)了大量的市場份額，這使得傳統(tǒng)的手機市場受到了巨大的沖擊，整個市場在新知識和新技術(shù)的帶動下產(chǎn)生的歷史性的變革，而諾基亞公司在這種巨大的變革面前表現(xiàn)得應(yīng)變不及時、不主動，對于新知識、新技術(shù)的研發(fā)重視程度不夠，導(dǎo)致自身手機技術(shù)落后于行業(yè)內(nèi)主要競爭對手，失去了大量的客戶，市場占有率銳減，企業(yè)發(fā)展面臨瓶頸，諾基亞公司就是忽視了價值鏈中知識流和信息流的管理升值，從而造成自身在競爭中處于被動局面。endprint

（三）從產(chǎn)品競爭到品牌競爭

在當今這個時代下，信息傳播的速度超過了以往任何一個時代，產(chǎn)品的技術(shù)、外觀等特質(zhì)也越來越容易模仿，在這種情況下，同質(zhì)化的產(chǎn)品和技術(shù)越來越多，眾多商品趨同，商業(yè)企業(yè)難以區(qū)分出優(yōu)勢，品牌就成為消費者購買商品決策、區(qū)分商品優(yōu)劣的主要依據(jù)。同時，隨著個性化消費和體驗消費的興起，消費者已經(jīng)從過去“貨比三家”的理性消費向感性消費轉(zhuǎn)變。如何能在最短的時間內(nèi)使消費者選擇本企業(yè)的產(chǎn)品，就需要品牌。品牌代表了一個企業(yè)的信用和檔次，消費者通過品牌區(qū)分產(chǎn)品，由此，品牌資產(chǎn)成為商業(yè)企業(yè)最為寶貴的資產(chǎn)，品牌忠誠度也就成為企業(yè)最為關(guān)注、但也最難以維護的無形資源，也許商業(yè)企業(yè)在經(jīng)營中的一個小小的失誤就能使企業(yè)多年培養(yǎng)出來的品牌忠誠度毀于一旦，這迫使企業(yè)注重培育良好的品牌形象，提升自己的品牌價值。

（四）從單個企業(yè)競爭到供應(yīng)鏈競爭

傳統(tǒng)的企業(yè)競爭，是一對一的競爭，也就是單個企業(yè)對單個企業(yè)的競爭，在價值鏈的競爭模式下，企業(yè)的競爭演變?yōu)楣?yīng)鏈的競爭，供應(yīng)鏈各個節(jié)點上的企業(yè)都要參與到商業(yè)企業(yè)的競爭中來，幫助企業(yè)提升價值鏈，所以這不僅是供應(yīng)鏈上核心企業(yè)的競爭，也是核心企業(yè)上下游供應(yīng)鏈上企業(yè)的競爭，信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)之間的競爭提供了渠道和可能，誰的供應(yīng)鏈能對外來的市場變化做出快速、準確的響應(yīng)，誰就能成為商業(yè)競爭中的贏家。

（五）從價格競爭到價值競爭

商業(yè)企業(yè)最常用的競爭手段就是價格競爭，一直以來，價格促銷是商業(yè)企業(yè)屢試不爽的經(jīng)營戰(zhàn)略之一，價格能夠及時反映市場的變化，從而影響產(chǎn)品的市場地位和競爭力，在工業(yè)經(jīng)濟時代，價格競爭能夠調(diào)節(jié)生產(chǎn)、提高資源的使用效率。但是知識經(jīng)濟時代，在價值鏈管理模式下，企業(yè)不僅是在生產(chǎn)產(chǎn)品，更是在創(chuàng)造價值和生產(chǎn)價值，傳統(tǒng)意義上的價格管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)時代的變化，價格促銷只能將商業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)成本轉(zhuǎn)移到上游或下游的企業(yè)當中，不能使得整個價值鏈受益，不能增加整個價值連的競爭力。因此，企業(yè)要轉(zhuǎn)變觀念，由價格競爭轉(zhuǎn)變到價值競爭，運用價值鏈管理模式，使價值鏈上各個環(huán)節(jié)的企業(yè)共同提升自身的競爭力，這樣才能真正提高企業(yè)的競爭力。

如何在價值鏈體系下實現(xiàn)商業(yè)企業(yè)的有效管理

（一）商業(yè)企業(yè)管理者要正確認識價值鏈管理

21世紀是知識經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式已經(jīng)不可能適應(yīng)高度競爭、高度協(xié)作的現(xiàn)代商品經(jīng)濟社會。商業(yè)企業(yè)的管理者要從戰(zhàn)略的高度認識價值鏈管理，在企業(yè)內(nèi)部推廣、建立價值鏈管理體系，應(yīng)該看到，國外企業(yè)在經(jīng)過多年的發(fā)展后，對于價值鏈管理具有深刻的認識和獨到的見解，并且深入人心，已經(jīng)具有一套成熟的價值鏈管理體系，而我國商業(yè)企業(yè)價值鏈管理起步較晚，和國外發(fā)達國家相比，還存在許多需要完善的地方，價值鏈管理還不算普及，這就更需要商業(yè)企業(yè)的管理者高瞻遠矚，主動接受、學(xué)習國外先進的價值鏈管理理念，并將其與我國的實際情況相結(jié)合，建立起適合我國國情的、具有中國特色的價值鏈管理理論和實踐體系。

（二）創(chuàng)造商業(yè)企業(yè)核心競爭優(yōu)勢

價值鏈管理是商業(yè)企業(yè)管理的重要工具，也是企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要源泉。由于價值鏈管理在我國開展的時間還不算很長，現(xiàn)有已經(jīng)開展價值鏈管理的企業(yè)都是基于內(nèi)部價值鏈的基本活動，而忽視了財務(wù)管理、人力資源管理、產(chǎn)品開發(fā)等輔助管理在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的作用。前面提到，現(xiàn)代企業(yè)的競爭不再是單一的競爭，而是基于價值鏈各個環(huán)節(jié)的綜合性的競爭，是以核心能力為基礎(chǔ)的整個價值鏈的競爭，而核心能力是商業(yè)企業(yè)在產(chǎn)品、管理、文化和技術(shù)等領(lǐng)域所具有的一系列特殊技能的綜合能力，這當然包括產(chǎn)品開發(fā)、財務(wù)管理、人力資源管理等方面的能力。商業(yè)競爭者價值鏈之間的差異決定著企業(yè)的競爭能力，誰具有了價值鏈的競爭優(yōu)勢，誰就能在激流的市場競爭中立于不敗之地。商業(yè)企業(yè)必須注重自身所擁有的資源，這包括人力資源和財務(wù)資源，以及由此帶來的無形的知識資源和有形的物質(zhì)資源，注重培育價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的重要核心能力，以此形成和鞏固商業(yè)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的優(yōu)勢。

（三）著重構(gòu)建適合價值鏈管理的商業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程

商業(yè)企業(yè)開展價值鏈管理，必須構(gòu)建相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，確保企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的價值得到明顯提升。具體來說，構(gòu)建價值鏈管理業(yè)務(wù)流程，在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)要通過精益管理等模式，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高企業(yè)效率，充分調(diào)動、激活影響商業(yè)企業(yè)價值鏈提升的各個因素，同時，在外部商業(yè)領(lǐng)域的大環(huán)境中，企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢還取決于企業(yè)上下游供應(yīng)商在價值鏈中的運營成本。因此，企業(yè)擁有高質(zhì)高效的上下游價值鏈，是獲取競爭優(yōu)勢的決定因素之一。商業(yè)企業(yè)應(yīng)對現(xiàn)有價值鏈進行分析，找出其所具有的優(yōu)勢和存在的不足，通過細致的考量，重新整合商業(yè)企業(yè)價值鏈上的資源，重組企業(yè)上下游的價值鏈，使得價值鏈上的資源得到優(yōu)化配置，通過利用縱向聯(lián)系進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，來獲取縱向聯(lián)系的成本或差別化優(yōu)勢；通過分解和重構(gòu)價值鏈，實現(xiàn)價值鏈的橫向一體化，以完成價值創(chuàng)造過程，使企業(yè)具有增加價值創(chuàng)造方式和提升整體價值的能力。這是構(gòu)建價值鏈業(yè)務(wù)流程的重要任務(wù)。

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