無(wú)為和大有所為的辯證法

■莊 強(qiáng)

基層重“有”，對(duì)于他們來(lái)講，看得見(jiàn)、摸得著的、具體的東西最重要；中層用“能”，干部一定要能干，所以要能；當(dāng)?shù)嚼峡?，一定要“無(wú)”，如果總裁太能干，所有干部都會(huì)無(wú)能為力。

很多人都有這樣的疑問(wèn)：為什么那么多大老板都沒(méi)啥文化？要知道他們沒(méi)有的，只是學(xué)歷，但并不缺“學(xué)習(xí)力”，最重要的是他們?cè)敢?，也敢于找比自己?qiáng)的人來(lái)幫助自己，而且他們還敢于授權(quán)。他們用自己的無(wú)能，刺激了團(tuán)隊(duì)的有能；用自己的無(wú)用，激發(fā)了團(tuán)隊(duì)的有用；用自己的無(wú)為，使團(tuán)隊(duì)大有所為。這是一種典型的“無(wú)能而有能，無(wú)用而有用，無(wú)為而無(wú)為”的管理方法。

看似無(wú)為，其實(shí)一直大有所為。

“散木”的智慧

《莊子》中記載了這樣一個(gè)故事。有個(gè)石木匠到齊國(guó)去，經(jīng)過(guò)曲轅，見(jiàn)一棵櫟樹(shù)生長(zhǎng)在社廟旁邊，被奉為社神。這顆樹(shù)大得難以形容，它的樹(shù)蔭可以供幾十頭牛同時(shí)歇息，圍觀的人多極了。可是，石木匠連看都不看一眼，徑直向前走。他的徒弟卻為它神迷，看后跑著追上師傅說(shuō)：“自跟隨師傅以來(lái)，從沒(méi)見(jiàn)過(guò)這樣好的大樹(shù)，而您卻看都不看，這是為什么？”

石木匠說(shuō)：“這是散木。做船會(huì)沉，做棺材會(huì)很快腐爛，做用具會(huì)壞得快，做門戶會(huì)吐脂，做屋柱會(huì)蛀?？傊亲鍪裁炊疾恍?。”

當(dāng)天晚上石木匠做了一個(gè)很奇怪的夢(mèng)，他夢(mèng)見(jiàn)這棵大樹(shù)對(duì)他說(shuō)：“你認(rèn)為我無(wú)用就不好嗎？如果我有用的話我不早就被砍掉了嗎？如果我有用我能長(zhǎng)到現(xiàn)在嗎？如果我有用我能長(zhǎng)到這么高大嗎？因?yàn)闊o(wú)用，所以我才能有這么長(zhǎng)的壽命，因此我是無(wú)用而有用。而且，雖然我的樹(shù)干無(wú)用，但是我枝干上面有用就行，只要上面的樹(shù)枝有用它就會(huì)長(zhǎng)得更高，長(zhǎng)得更大，所以我無(wú)用是我最大的用處，是無(wú)用而讓我變得更有用。”

這種“散木”的智慧，正是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該仔細(xì)思考的?！盁o(wú)用”讓樹(shù)干存在，而且還成全了所有的樹(shù)枝。試想，如果樹(shù)干“有用”，原本有用的樹(shù)枝就無(wú)附身之處了，如同今天的領(lǐng)導(dǎo)者不愿意授權(quán)，老是做下屬的工作，這樣一來(lái)枝干沒(méi)有生長(zhǎng)之處，最重要的樹(shù)也就無(wú)法再長(zhǎng)得更高大。

今天許多企業(yè)之所以都只是“小樹(shù)”，是因?yàn)楹芏囝I(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，認(rèn)為下屬?zèng)]有自己做得好，或者擔(dān)心授權(quán)后還要重做，甚至害怕下屬“威高震主”，所以什么事情干脆自己辦，做一些枝干的事。就因?yàn)檫@樣，下屬?zèng)]有鍛煉的機(jī)會(huì)，你也沒(méi)法培養(yǎng)更多的接班人，發(fā)展下去，你只會(huì)越來(lái)越累，企業(yè)越辦越糟糕。

可見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者不授權(quán)，不“無(wú)為”，企業(yè)就會(huì)被人連根伐去，所以我們要學(xué)會(huì)做一個(gè)“散人”，將自己的主要精力放在思考如何讓企業(yè)活得更久更強(qiáng)大。這個(gè)“散”是“形散神不散”。在企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的格局、戰(zhàn)略、思維、運(yùn)作的模式和系統(tǒng)都離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)人的思想，就如同樹(shù)干從根部不斷地吸收養(yǎng)料和水份輸送給各個(gè)樹(shù)枝分叉。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要用一種無(wú)形的思路指揮全局，最終無(wú)為而有治，這才是立大業(yè)的根本之道。

讓自己無(wú)用，團(tuán)隊(duì)才有用

老子曾說(shuō)過(guò)，“無(wú)即有，有即無(wú)，無(wú)中生有，有中皆無(wú)?！碑?dāng)然，這個(gè)方法套用到企業(yè)當(dāng)中就是“自己無(wú)能、無(wú)用、無(wú)為，團(tuán)隊(duì)有能、有用、有為”，就出現(xiàn)了“無(wú)即有，有即無(wú)，無(wú)中生有，有中皆無(wú)”的結(jié)局。

讓自己無(wú)用，團(tuán)隊(duì)有用，是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的戰(zhàn)略部署；讓自己無(wú)能，團(tuán)隊(duì)有能，是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力所在；讓自己無(wú)為，團(tuán)隊(duì)有為，是領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)最大的作為。

萬(wàn)科前董事長(zhǎng)王石，可以說(shuō)是典型的“無(wú)為而治”型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。王石這種“不知有之”的管理境界，就是“無(wú)為而治”。要實(shí)現(xiàn)“無(wú)為而治”的管理境界，需要具備一個(gè)關(guān)鍵條件：?jiǎn)T工的自我管理能力。而要達(dá)到無(wú)為而治的局面，并不是一蹴而就的，它要經(jīng)過(guò)二個(gè)層次才能真正做得到。

第一層次是有所為。任何組織在建立初期都要有所為，有所為的主要表現(xiàn)形式就是制度。一個(gè)沒(méi)有制度或制度不能夠嚴(yán)格執(zhí)行的組織，連管理都說(shuō)不上，哪里還有無(wú)為而治？所以有所為是無(wú)為而治的基礎(chǔ)。

第二個(gè)層次是有所為有所不為。在現(xiàn)代管理中有所為、有所不為的管理方式也越來(lái)越被重視，管理者的大部分工作不是去控制員工而是去幫助員工，要少做監(jiān)工多做推手。哈佛大學(xué)教授、全球領(lǐng)導(dǎo)力與變革大師約翰·科特說(shuō)：“在變革時(shí)代，企業(yè)不論大小都應(yīng)該既有管理又有領(lǐng)導(dǎo)，成功的關(guān)鍵是80%靠領(lǐng)導(dǎo)，其余20%靠管理，而不能倒過(guò)來(lái)?！?/p>

決策層要有意弛緩組織行為的張力

如果單純從技術(shù)層面看無(wú)為而治，我們可以斷言，任何一個(gè)組織，不可能全面無(wú)為。對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，哪怕是倡導(dǎo)無(wú)為而治的領(lǐng)導(dǎo)人，心里也會(huì)十分清楚，要生存就不能根本無(wú)為，要發(fā)展更不能完全無(wú)為，總要在有些地方“有為”。

但是，資源總是有限的。一旦一個(gè)組織全面有為，就意味著這個(gè)組織的資源利用會(huì)進(jìn)入高度緊張狀態(tài)，弦繃得太緊，稍有不慎就會(huì)出問(wèn)題。

清朝的汪輝祖談到知縣、書(shū)吏和師爺?shù)年P(guān)系時(shí)曾經(jīng)指出，一個(gè)知縣到任，下面的書(shū)吏往往會(huì)主動(dòng)給知縣出許多主意，極力策動(dòng)知縣大干一番事業(yè)，不是興修水利、墾田開(kāi)荒，就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，或者是推行某種富民政策，總之言之鑿鑿，憂國(guó)憂民。這種情況下，明智的知縣往往當(dāng)面不置可否，然后私下同師爺商量。

師爺同書(shū)吏的身份不一樣，他是知縣的個(gè)人顧問(wèn)，所以他會(huì)認(rèn)真辨析書(shū)吏建議的真實(shí)意圖，指出書(shū)吏要給自己謀利的動(dòng)機(jī)。如果接受了書(shū)吏的建議，書(shū)吏能從中得到多少好處，老百姓能夠從中收到多少實(shí)惠，知縣能夠在政績(jī)上增加

無(wú)為而治要建立在規(guī)范管理的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者要平衡集權(quán)與授權(quán)的度，有為而不妄為。多少砝碼，孰輕孰重，一條一條列舉得清清楚楚。最后由知縣定奪，哪些建議該接受，哪些需要打折扣，哪些應(yīng)當(dāng)回絕?？傊弥h的無(wú)為來(lái)控制書(shū)吏的有為，以防止書(shū)吏的有為坑害民眾。

一旦上下都有為，雄心勃勃要干一番大事業(yè)，那么，有可能短期收到顯著成效，但長(zhǎng)遠(yuǎn)老百姓就受不了。商鞅變法的成功，就是上下的有為凝結(jié)成了巨大的力量。而秦王朝的快速覆滅，恰恰是這種全面有為耗盡了民力。西漢的無(wú)為而治，正是接受了秦朝的教訓(xùn)而出現(xiàn)的。

這樣，所謂無(wú)為而治，實(shí)際上是決策層要有意弛緩組織行為的張力。在層次上，這種無(wú)為而治肯定是上層無(wú)為而下層有為。這一關(guān)系是不可顛倒的。一旦下層無(wú)為而上層有為，組織就進(jìn)入了某種病態(tài)。北宋的王安石變法，失敗原因有多種，但有一點(diǎn)不能忽視，就是民間對(duì)變法基本上沒(méi)有熱情，變法的著眼點(diǎn)是增加國(guó)庫(kù)收益，老百姓得不到多少實(shí)惠。結(jié)果是剃頭挑子一頭熱，下面執(zhí)行中的阻力過(guò)大，扭曲過(guò)多，葬送了變法。

對(duì)于當(dāng)代的企業(yè)，弄清無(wú)為而治的含義具有現(xiàn)實(shí)意義。首先，積極性必須來(lái)自于下層。如果下層沒(méi)有積極性，處于無(wú)為狀態(tài)，而上層火急火燎要干事業(yè)，上層的有為多半要撞上南墻。其次，不能上下全部有為，如果“上下一心”都有為，沒(méi)有剎車和緩沖，那就有可能沖出軌道。最后，一旦整個(gè)組織上下都信奉無(wú)為而治，那么，組織的生命力就會(huì)消失。

老子曰：“以正治國(guó)，以奇用兵，以無(wú)事取天下?！睙o(wú)為而治要建立在規(guī)范管理的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者要具備高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要平衡集權(quán)與授權(quán)的度，有為而不妄為。

管理靠有為，領(lǐng)導(dǎo)靠無(wú)為。有為與無(wú)為的辨證關(guān)系，需要在實(shí)踐中進(jìn)行藝術(shù)化的處理，絕沒(méi)有一成不變的模式。