獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后的挑戰(zhàn)與對(duì)策

摘要：獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)對(duì)于我國(guó)高等教育及其自身的可持續(xù)發(fā)展都有重要意義。轉(zhuǎn)設(shè)后獨(dú)立學(xué)院會(huì)面臨生源數(shù)量下降、就業(yè)壓力增大、師資力量薄弱、資金緊缺等挑戰(zhàn)。這就需要學(xué)校進(jìn)行特色辦學(xué)，樹(shù)立品牌，充實(shí)師資，加強(qiáng)管理。

關(guān)鍵詞：獨(dú)立學(xué)院；轉(zhuǎn)設(shè)；挑戰(zhàn)；對(duì)策

中圖分類(lèi)號(hào)：G647 ？搖文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1674-9324（2014）02-0016-02

獨(dú)立學(xué)院是我國(guó)高等教育大眾化進(jìn)程中改革創(chuàng)新的產(chǎn)物，自1999年產(chǎn)生以來(lái)發(fā)展迅速，成為中國(guó)高等教育的一支重要生力軍。2008年教育部發(fā)布26號(hào)令，根據(jù)部署，將現(xiàn)有部分獨(dú)立學(xué)院“轉(zhuǎn)設(shè)”為民辦普通高校。自此，獨(dú)立學(xué)院獲得了新的發(fā)展契機(jī)。

一、獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)的意義

辦學(xué)之初，獨(dú)立學(xué)院缺乏辦學(xué)經(jīng)驗(yàn)和師資力量，舉辦高校的大力扶持必不可少；歷經(jīng)多年的發(fā)展，部分獨(dú)立學(xué)院積累了辦學(xué)經(jīng)驗(yàn)，形成了自己的特色，贏得了良好的口碑。國(guó)家有意讓這部分獨(dú)立學(xué)院進(jìn)行轉(zhuǎn)設(shè)，自謀出路，自我發(fā)展。因而，獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)是國(guó)家的政策導(dǎo)向所趨。獨(dú)立學(xué)院出現(xiàn)后就遭受非議，被認(rèn)為靠政策傾斜取得了“既公又私”、“兩邊通吃”的雙重優(yōu)勢(shì)，這對(duì)民辦高校是一種不公平的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。轉(zhuǎn)設(shè)有利于創(chuàng)建一個(gè)相對(duì)公平的高等教育競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，有利于中國(guó)高等教育健康有序的發(fā)展。隨著獨(dú)立學(xué)院辦學(xué)的逐漸成熟，其對(duì)母體高校依附性的弊端愈加凸顯，專業(yè)雷同，喪失個(gè)性，亦步亦趨，缺乏創(chuàng)新。轉(zhuǎn)設(shè)后，根據(jù)市場(chǎng)需要，以就業(yè)為導(dǎo)向，立足實(shí)際，科學(xué)定位，挖掘潛能，彰顯個(gè)性，更能實(shí)現(xiàn)特色發(fā)展，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。

二、獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后面臨的挑戰(zhàn)

自2008年至今，全國(guó)300多所獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)為民辦普通高校的僅有幾十所，絕大多數(shù)還在觀望。面對(duì)獨(dú)立后的境況，不少獨(dú)立學(xué)院還心存憂慮。

1.生源數(shù)量下降。生源是轉(zhuǎn)設(shè)后最令人擔(dān)憂的問(wèn)題之一。2008年10月，4所東北地區(qū)的獨(dú)立學(xué)院率先從母體學(xué)校中脫離出來(lái)。獨(dú)立后第二年，它們被招生困難的窘迫纏繞著，差點(diǎn)“窒息”。鄭州大學(xué)升達(dá)學(xué)院也在獨(dú)立后首次招生就遭遇“滑鐵盧”。[1]獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后，缺乏母體高校的品牌效應(yīng)和教學(xué)支持，社會(huì)認(rèn)可度降低，導(dǎo)致了部分考生在填報(bào)志愿時(shí)往往“三思而行”。再者，隨著高等教育學(xué)齡人口持續(xù)下降，生源的競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈。相應(yīng)的，生源減少會(huì)加劇高校的競(jìng)爭(zhēng)和淘汰，沒(méi)有特色或經(jīng)營(yíng)不善的學(xué)校會(huì)陷入困境。[2]

2.就業(yè)壓力增大。在武科大中南分校校園BBS上，曾做過(guò)一項(xiàng)“你贊成獨(dú)立學(xué)院完全獨(dú)立為民辦高校嗎”的調(diào)查。參與調(diào)查的111人中，不贊成的占25%，這些學(xué)生幾乎都是擔(dān)心“斷奶”之后的畢業(yè)證和學(xué)位證的“含金量”會(huì)下降，影響就業(yè)。河南理工大學(xué)萬(wàn)方科技學(xué)院董事長(zhǎng)李光宇說(shuō)過(guò)：“就業(yè)不是高校工作的一切，但高校的一切工作最終都會(huì)在就業(yè)上體現(xiàn)出來(lái)。就業(yè)是對(duì)學(xué)生的品質(zhì)、思想、能力、素質(zhì)的終極考驗(yàn)，也是對(duì)高校教育質(zhì)量的最好檢驗(yàn)?！鄙春途蜆I(yè)是辦學(xué)中生死攸關(guān)的兩個(gè)市場(chǎng)，獨(dú)立學(xué)院在生源質(zhì)量上本不如公辦高校，就業(yè)方面又無(wú)法享受公辦高校學(xué)生的待遇。轉(zhuǎn)設(shè)后沒(méi)有了母體學(xué)校的品牌作后盾，用人單位對(duì)新校的信任度低，這在轉(zhuǎn)設(shè)初期給學(xué)生就業(yè)帶來(lái)更大壓力。

3.師資力量薄弱。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后最大“軟肋”在于師資力量。轉(zhuǎn)設(shè)后，沒(méi)有了母體學(xué)校的師資支持，師資力量會(huì)更加薄弱。但建設(shè)一支良好的、穩(wěn)定的師資隊(duì)伍，不是一朝一夕的事，至少需要6～8年的時(shí)間。[3]而國(guó)家對(duì)民辦高校教師在薪資待遇、社會(huì)保障、職稱評(píng)定等方面的政策不能與公辦高校教師平起平坐，致使民辦高校無(wú)法以優(yōu)厚的待遇吸引并留住優(yōu)秀人才，從而難以保證學(xué)校的教育教學(xué)質(zhì)量。

4.資金緊缺。民辦高校沒(méi)有財(cái)政撥款，辦學(xué)主要依靠學(xué)生學(xué)費(fèi)，資金來(lái)源單一。獨(dú)立學(xué)院辦學(xué)時(shí)雖然投入大量資金，但前期基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投入大，每年要向母校繳納管理費(fèi)，真正用于教育教學(xué)的資金較為有限。轉(zhuǎn)設(shè)后雖然省下了管理費(fèi)，但學(xué)校要在土地、校舍建筑、儀器設(shè)備、師資隊(duì)伍等主要指標(biāo)上投入不菲的經(jīng)費(fèi)，以滿足國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn)；在招生上，學(xué)校要投入更多人力、財(cái)力和物力，以保證招到足夠多的學(xué)生。因而，轉(zhuǎn)設(shè)后資金緊張的問(wèn)題會(huì)更加凸顯，生存遭受考驗(yàn)。如浙江大學(xué)城市學(xué)院曾出賣(mài)一塊60畝的土地，以償還高達(dá)8.2851億的債務(wù)。[4]

三、獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的策略

1.立足地方，特色辦學(xué)。服務(wù)社會(huì)是大學(xué)的基本職能之一。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后要從自身?xiàng)l件和特點(diǎn)出發(fā)，根據(jù)地方經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和特殊的地方文化資源，規(guī)劃學(xué)校發(fā)展目標(biāo)，確定辦學(xué)思路，突出應(yīng)用型人才的培養(yǎng)，提高服務(wù)地方社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的能力。同時(shí)，避免專業(yè)設(shè)置同質(zhì)化，形成自己的辦學(xué)特色。在這方面，我們不妨借鑒一下美國(guó)著名大學(xué)的做法。斯坦福大學(xué)曾有一個(gè)建筑學(xué)院，在美國(guó)大學(xué)的建筑學(xué)院分專業(yè)排名中名列第十，為使學(xué)校優(yōu)勢(shì)學(xué)科的特色更加突出，學(xué)校毅然決定把建筑學(xué)院取消。[5]獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后要揚(yáng)長(zhǎng)避短，避開(kāi)其他學(xué)校的優(yōu)勢(shì)學(xué)科，形成獨(dú)特性和不可替代性，在差異化中發(fā)展壯大。

2.狠抓質(zhì)量，樹(shù)立品牌。以質(zhì)取勝，是生存的根本之道。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后要加強(qiáng)特色專業(yè)的建設(shè)，改變現(xiàn)有教師隊(duì)伍狀況，創(chuàng)新學(xué)生管理方法，建立一套完善的教學(xué)質(zhì)量監(jiān)控體系，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)出自己的品牌。有了自己的品牌作為生存的保證，才能吸引更多更好的學(xué)生，使畢業(yè)生的就業(yè)形勢(shì)更好，在爭(zhēng)取社會(huì)支持方面搶得先機(jī)，在競(jìng)爭(zhēng)中拔得頭籌。

3.充實(shí)師資，培養(yǎng)骨干。高校的師資隊(duì)伍決定了高校的核心競(jìng)爭(zhēng)力。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后要根據(jù)學(xué)校定位，做好師資規(guī)劃，明確人才引進(jìn)重點(diǎn)，拓寬選人渠道，形成多元化的用人格局。同時(shí)，大力培養(yǎng)骨干教師和青年教師，積極支持他們承擔(dān)重點(diǎn)教學(xué)和科研任務(wù)，并給他們提供進(jìn)修深造的機(jī)會(huì)。建立合理的人事管理制度，完善激勵(lì)機(jī)制，打破論資排輩的傳統(tǒng)觀念，不拘一格選用優(yōu)秀人才，特別是優(yōu)秀中青年人才。[6]依法保障教師的福利待遇，加強(qiáng)人文關(guān)懷，建立一支穩(wěn)定、優(yōu)秀、敬業(yè)的教師隊(duì)伍。

4.加強(qiáng)管理，廣開(kāi)渠道。獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)后要加強(qiáng)管理，學(xué)習(xí)借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，從企業(yè)家投資辦學(xué)轉(zhuǎn)變?yōu)榻逃肄k教育，實(shí)行專家治校、教授治教，實(shí)現(xiàn)學(xué)校管理的科學(xué)化、民主化；建立健全董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，遵循教育規(guī)律的同時(shí)，也遵循市場(chǎng)規(guī)律。以人為本，切實(shí)為學(xué)生和教師著想，激發(fā)教職員工的積極性和凝聚力，促進(jìn)學(xué)校健康、快速發(fā)展。面對(duì)資金緊缺、來(lái)源單一的問(wèn)題，學(xué)校要嚴(yán)控資金的使用，擴(kuò)大資金來(lái)源，比如：集資、實(shí)行教育股份制、以產(chǎn)養(yǎng)學(xué)、引進(jìn)外資、有償服務(wù)社會(huì)等。

盡管獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)要面臨一系列挑戰(zhàn)，但風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存。只有認(rèn)清形勢(shì)，積極應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，做好相應(yīng)的防范工作與對(duì)策，才能“柳暗花明又一村”，迎來(lái)學(xué)校發(fā)展的又一春。

參考文獻(xiàn)：

[1]賴競(jìng)超，雷雨.獨(dú)立學(xué)院大舉單飛為時(shí)過(guò)早[N].南方日?qǐng)?bào)，2012-07-11.

[2]堵力.生源減少加劇競(jìng)爭(zhēng)和淘汰，武大校長(zhǎng)顧海良指出：未來(lái)十年某些高校將面臨破產(chǎn)危機(jī)[N].中國(guó)青年報(bào)，2010-03-24.

[3]李鳴.促獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)型發(fā)展“獨(dú)立學(xué)院失去‘金字招牌”[N].南京日?qǐng)?bào)，2008-05-14.

[4]武潔.“短命大學(xué)”敲響高校債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)警鐘[N].工人日?qǐng)?bào)，2010-06-18.

[5]袁新文.獨(dú)立學(xué)院應(yīng)當(dāng)“獨(dú)”在哪兒[N].人民日?qǐng)?bào)，2011-08-05.

[6]金秋萍.獨(dú)立學(xué)院轉(zhuǎn)設(shè)的實(shí)踐與思索[J].中國(guó)高等教育，2012，（2）.

作者簡(jiǎn)介：羅杰（1976-），女，湖北十堰人，中國(guó)地質(zhì)大學(xué)（北京）思想政治教育學(xué)院高等教育學(xué)專業(yè)研究生，研究方向：高等教育管理。endprint