深化改革激活發(fā)展新優(yōu)勢—新疆油田構(gòu)建“油公司”模式建設(shè)充滿生機的現(xiàn)代化大油氣田

□ 文/新疆油田公司總經(jīng)理 陳新發(fā)

深化改革激活發(fā)展新優(yōu)勢—新疆油田構(gòu)建“油公司”模式建設(shè)充滿生機的現(xiàn)代化大油氣田

□ 文/新疆油田公司總經(jīng)理 陳新發(fā)

從歷史上看，中國石油新疆油田已是一個老油田；從潛力上看，他卻是個充滿活力的“年輕人”。2013年新疆油田全年新增探明石油地質(zhì)儲量1.22億噸；2013年全年生產(chǎn)原油1160萬噸、天然氣30.3億立方米。

無論資源條件，還是政策環(huán)境，新疆油田公司（以下簡稱公司）都面臨著良好的發(fā)展機遇。

經(jīng)過50多年的勘探開發(fā)，新疆油田的主戰(zhàn)場—準(zhǔn)噶爾盆地油氣探明程度分別僅為26.9%和7.9%，勘探開發(fā)潛力巨大。豐富的資源、日益成熟的技術(shù)、高水平的隊伍，加上國家良好的經(jīng)濟社會發(fā)展環(huán)境，以及集團公司、股份公司的大力支持，準(zhǔn)噶爾盆地的勘探開發(fā)前景雖有風(fēng)雨但必能見彩虹。

作為一個有著50多年發(fā)展歷史的老油田，如何保持企業(yè)活力始終是我們不斷研究不斷實踐的重大課題。實踐告訴我們，破解難題激發(fā)活力的密鑰就是不斷地深化改革。只有全面深化改革，才能釋放出科學(xué)跨越、充滿生機的活力；只有全面深化改革，才能找到解決復(fù)雜情況中各種矛盾難題的辦法。

古人云：“明者因時而變，知者隨事而制?！?/p>

2007年末，根據(jù)中國石油天然氣集團公司的戰(zhàn)略部署，公司與新疆石油管理局實施一體化重組整合。重組整合之初，面臨著主營業(yè)務(wù)不突出、管理幅度和管理難度大、未上市業(yè)務(wù)解困扭虧任務(wù)重等諸多經(jīng)營管理難題。面對挑戰(zhàn)，公司按照集團公司關(guān)于集約化、專業(yè)化、一體化整體協(xié)調(diào)發(fā)展和建設(shè)世界水平綜合性國際能源公司的戰(zhàn)略部署和總體要求，緊密結(jié)合自身實際，持續(xù)推進“油公司”建設(shè)，在國際油價震蕩下行、稠油產(chǎn)量比重上升、生產(chǎn)成本剛性增長的情況下，實現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)步發(fā)展，近年來公司主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)居集團公司前列。

全面梳理、總結(jié)和探索“油公司”建設(shè)歷程和發(fā)展方向，對于實現(xiàn)有質(zhì)量、有效益、可持續(xù)發(fā)展，進一步提升公司經(jīng)營管理水平意義重大。

完善體制機制，有效實現(xiàn)一體化運作

在重組整合前，公司是中國石油天然氣股份公司下屬的地區(qū)分公司，新疆石油管理局是集團公司下屬的地區(qū)子公司，在體制機制、目標(biāo)思路、制度體系、企業(yè)文化等諸多方面都存在很大差異，迫切需要進行一體化整合、融合。幾年來，公司通過推進持續(xù)重組，建立完善了一體化的管理體制、運行機制及制度體系，實現(xiàn)了整體有效管控，促進了持續(xù)有效發(fā)展。

統(tǒng)一管理機構(gòu)。重組后迅速完成公司機關(guān)和新疆石油管理局機關(guān)的合并調(diào)整，公司上市業(yè)務(wù)和未上市業(yè)務(wù)實行一套機構(gòu)、一塊牌子、兩本賬運行的模式；同時，根據(jù)集團公司要求成立了相對獨立的礦區(qū)服務(wù)事業(yè)部，實行“三統(tǒng)一”和“三分開”運作，即按照管理體制統(tǒng)一、核算辦法統(tǒng)一、管理范圍和工作要求統(tǒng)一的原則，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)與礦區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)分開運行、分開核算、分開考核。為公司實現(xiàn)一體化運行奠定了組織基礎(chǔ)。

統(tǒng)一目標(biāo)思路。在重組之初，公司就確立了又好又快建設(shè)現(xiàn)代化大油氣田的長遠發(fā)展目標(biāo)，計劃通過10年左右的努力，具備年產(chǎn)原油1500萬噸以上、天然氣100億立方米的能力，實現(xiàn)由大油田向大油氣田轉(zhuǎn)變的歷史性跨越，把新疆油田全面建設(shè)成為綠色、智能和人文特征鮮明的現(xiàn)代化大油氣田。階段目標(biāo)是落實“十一五”后三年、“十二五”和集團公司建設(shè)“新疆大慶”戰(zhàn)略部署。為實現(xiàn)上述階段目標(biāo)，編制落實了相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃體系；提出“五個統(tǒng)籌”（統(tǒng)籌生產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)濟效益同步發(fā)展、企業(yè)經(jīng)濟與地方經(jīng)濟融合發(fā)展、油田開發(fā)與環(huán)境保護和諧發(fā)展、生產(chǎn)經(jīng)營與精神文明協(xié)調(diào)發(fā)展、企業(yè)效益與職工收益共同發(fā)展）工作方針和實施資源、科技、人本“三大戰(zhàn)略”、做好發(fā)展、轉(zhuǎn)變、和諧“三篇文章”。為公司實現(xiàn)一體化發(fā)展明確了目標(biāo)，指明了方向，凝聚了力量。

統(tǒng)一管理體系。以公司上市業(yè)務(wù)管理體系為基礎(chǔ)，建立完善投資、成本全過程管理、大預(yù)算管理，促進了全員、全要素、全過程投資成本費用管控；全面完善實施內(nèi)控管理體系、法律風(fēng)險防控體系、HSE管理體系、質(zhì)量計量標(biāo)準(zhǔn)化體系、規(guī)章制度體系；梳理優(yōu)化管理流程；分類建立完善績效考核體系；整合優(yōu)化以ERP系統(tǒng)為代表的各類管理信息平臺；建立了集中統(tǒng)一的管理體系和規(guī)范高效的運營機制。及時將新設(shè)立的紅山油田有限責(zé)任公司等合作單位納入公司統(tǒng)一管理，有效降低了經(jīng)營風(fēng)險。僅制度建設(shè)一項，2008年—2013年共制修訂各類規(guī)章制度388項、廢止281項。其中，2008年制修訂制度169項，廢止159項，分別占制修訂和廢止制度總量的43.5%和 56.6%；同時加大制度的管理、培訓(xùn)、宣貫及執(zhí)行情況監(jiān)督考核力度，為公司一體化規(guī)范運作打牢了制度基礎(chǔ)。

按照集團公司有質(zhì)量、有效益、可持續(xù)發(fā)展的部署要求，去年以來，公司結(jié)合發(fā)展改革需要和業(yè)務(wù)發(fā)展實際，迅速作出安排，成立領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工作責(zé)任，加強管理協(xié)調(diào)，突出效益導(dǎo)向，強化工效掛鉤，完善績效考核，形成了上市、未上市和礦區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)整體部署、同步推進、一體聯(lián)動的開源節(jié)流、降本增效工作格局，為公司以提質(zhì)增效、可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)提升科學(xué)化、規(guī)范化、精細化管理水平提供了體制機制保證。

優(yōu)化調(diào)整結(jié)構(gòu)，持續(xù)推進專業(yè)化重組

按照加快發(fā)展勘探開發(fā)業(yè)務(wù)、協(xié)調(diào)發(fā)展工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)、穩(wěn)步發(fā)展生產(chǎn)服務(wù)業(yè)務(wù)、配套發(fā)展礦區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)、規(guī)范發(fā)展其他輔助業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)發(fā)展定位，積極推進專業(yè)化重組，穩(wěn)步退出社會化業(yè)務(wù)，突出調(diào)整業(yè)務(wù)、市場結(jié)構(gòu)，管理幅度大幅壓縮，經(jīng)營風(fēng)險進一步降低，油氣勘探開發(fā)主營業(yè)務(wù)的地位更加突出。

積極推進專業(yè)化重組。按照集團公司專業(yè)化重組戰(zhàn)略部署，先后把成品油銷售、海外淺鉆、油田勘察設(shè)計、地面工程建設(shè)、液化氣銷售、井下作業(yè)（除小修井業(yè)務(wù)）、試油、王家溝原油庫等業(yè)務(wù)整體劃歸集團下屬的地區(qū)專業(yè)化公司。截至目前，共劃走業(yè)務(wù)9大類，涉及人員19653人。針對這些業(yè)務(wù)劃轉(zhuǎn)后對公司未上市相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)效能力產(chǎn)生的沖擊，積極開展內(nèi)部業(yè)務(wù)優(yōu)化整合、專業(yè)化重組，提高資源集中度和管理利用效率。相繼整合了準(zhǔn)東工礦區(qū)業(yè)務(wù)、烏魯木齊明園地區(qū)業(yè)務(wù)，以及農(nóng)林業(yè)、物資供應(yīng)、石油工程監(jiān)理等業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了集中統(tǒng)一管理；整合成立了工程技術(shù)公司、實驗檢測研究院、工程技術(shù)研究院、數(shù)據(jù)公司，有效集中了同類優(yōu)質(zhì)資源，提升了創(chuàng)新發(fā)展綜合實力；上市業(yè)務(wù)回購了采油工藝研究、石油工程監(jiān)理等與油氣勘探開發(fā)業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)；成立了采氣一廠，促進了天然氣開發(fā)業(yè)務(wù)的專業(yè)化發(fā)展；把民用供水、供電、農(nóng)牧業(yè)等業(yè)務(wù)統(tǒng)一劃歸礦區(qū)服務(wù)事業(yè)部管理。在提高集團公司地區(qū)專業(yè)化公司業(yè)務(wù)集中度的同時，有效壓縮了公司業(yè)務(wù)規(guī)模，提高了內(nèi)部專業(yè)化、規(guī)?；?。

穩(wěn)妥推進政企分開。按照穩(wěn)妥原則，持續(xù)剝離企業(yè)辦社會業(yè)務(wù)。先后向市政府移交了居委會、群藝館、中心血站、中心醫(yī)院、白堿灘醫(yī)院、街道辦事處、礦史展覽館、疾病防控中心、環(huán)境監(jiān)測中心、黨校（電大）、廣電中心、4個駐外辦事處、克拉瑪依職業(yè)技術(shù)學(xué)院、綠成農(nóng)業(yè)開發(fā)公司等8類16家單位，涉及原油田職工身份在冊人員3300余人?；纠眄樍宋姓芾淼臋C構(gòu)和人員關(guān)系，實現(xiàn)了公司業(yè)務(wù)的“瘦身”和主營業(yè)務(wù)的“輕裝”。

有序退出低端業(yè)務(wù)。主要包括油田貨運、送班、長途客運、社會通訊等社會依托好、市場競爭充分的通用性業(yè)務(wù)；關(guān)停三臺電廠、彩南燃氣電站等低端產(chǎn)能，壓縮進入門檻低的井下小修業(yè)務(wù)。在退出的過程中，充分注重市場、服務(wù)的有序接替，確保了油田服務(wù)的正常有效。同時清理規(guī)范與勘探開發(fā)主營業(yè)務(wù)無關(guān)的長投項目、債權(quán)項目40多個，清理非主營業(yè)務(wù)實體14家，實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值，壓縮了非主營業(yè)務(wù)規(guī)模，有效降低了經(jīng)營風(fēng)險。

目前，公司專業(yè)化重組的步伐仍在繼續(xù)。一方面繼續(xù)壓縮退出低端低效和社會化程度較高的社會通用業(yè)務(wù)，促進資源配置最優(yōu)化和整體效益最大化，積極穩(wěn)步推進社保、住房公積金管理等業(yè)務(wù)向政府的移交，另一方面將按照中國石油統(tǒng)一部署積極回購與勘探開發(fā)主營業(yè)務(wù)相關(guān)的工業(yè)發(fā)供電、供水、工程技術(shù)服務(wù)、物資供應(yīng)等業(yè)務(wù)，逐步形成勘探開發(fā)與礦區(qū)服務(wù)兩大業(yè)務(wù)板塊；礦區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)堅持社會化發(fā)展、市場化運作的方式，逐步向社會和市場釋放，確保發(fā)揮好服務(wù)生產(chǎn)、保障生活、維護穩(wěn)定的作用。

注重管理創(chuàng)新，持續(xù)推進集約化發(fā)展

面對繁重的經(jīng)營管理任務(wù)，注重眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功，深挖潛力，大膽創(chuàng)新，不斷提升信息化水平，堅定不移地走內(nèi)涵式、集約化發(fā)展道路，為公司連續(xù)多年全面完成各項業(yè)績指標(biāo)提供了有力支撐。

全面落實“三控制一規(guī)范”要求。優(yōu)化機構(gòu)職能設(shè)置，采取撤消合并、劃轉(zhuǎn)移交等方式，在積極推進內(nèi)部業(yè)務(wù)專業(yè)化重組的同時，精簡機構(gòu)，規(guī)范管理，有效高效資源更趨集中，管理層級有效壓縮。與重組整合之初相比，共減少副處級及以上機構(gòu)21個（其中：機關(guān)部門11個、二級單位10個），壓縮科級機構(gòu)213個，促進了管理組織機構(gòu)扁平化，提高了管理效率。嚴格控制用工總量，按照“加強一線、控制二線、退出三線”的思路，嚴把人員入口關(guān)，大力挖掘內(nèi)部人力資源潛力，努力緩解用工壓力。2013年末公司用工總量比重組初期下降了28.96%（不含劃出單位人數(shù)，下同）；其中，未上市業(yè)務(wù)用工總量下降了73.2%，上市業(yè)務(wù)員工總量上升了12.29%。在大幅壓縮用工總量的同時，緩解了勘探開發(fā)生產(chǎn)一線人力資源緊張的矛盾，同時也有效控制了薪酬費用的過快增長。

廣泛開展節(jié)約挖潛降本增效活動。為有效應(yīng)對國際金融危機對公司生產(chǎn)經(jīng)營造成的不利影響，從2009年開始，公司組織開展了為期三年的“節(jié)約挖潛、降本增效”勞動競賽活動，取得了明顯成效。三年共實施節(jié)約挖潛勞動競賽項目3885個，累計節(jié)約挖潛10.5億元，節(jié)約發(fā)展的理念得到鞏固，節(jié)約發(fā)展的長效機制基本建立，為活動的深入開展奠定了基礎(chǔ)。今年起，公司啟動實施了新一輪開源節(jié)流、降本增效活動，促進生產(chǎn)運行和經(jīng)營創(chuàng)效水平進一步提高。

持續(xù)推進管理創(chuàng)新。針對制約公司科學(xué)發(fā)展的瓶頸問題，2011年梳理確立了大科技、精細管理、“三基”（基層建設(shè)、基礎(chǔ)管理、基本素質(zhì)）、解困扭虧、和諧礦區(qū)建設(shè)“五大工程”，采取工程項目管理的思路推進實施，今年已進入第四個年頭，階段工程任務(wù)完成率達到95%以上。風(fēng)城超稠油資源在國內(nèi)率先實行全生命周期項目管理，自項目運營以來，已建成產(chǎn)能276.8萬噸，產(chǎn)油426.5萬噸，與規(guī)劃目標(biāo)相比，成本節(jié)約30%，實際收入增加72%，稅費增加434%，稅前利潤增加64.24億元。積極推進對外合作，在集團公司的決策支持下，先后成立了紅山油田有限責(zé)任公司、新疆金戈壁油砂礦開發(fā)有限責(zé)任公司、新疆宇澄熱力股份有限公司等3個合資合作單位，有效利用了社會資源。大力推進勘探開發(fā)一體化、地質(zhì)研究和工程建設(shè)一體化，積極推廣合同能源管理，均取得理想效果。公司將持續(xù)優(yōu)化管理模式，推廣對標(biāo)管理，推行全生命周期項目管理，完善智能管理平臺，以效益發(fā)展為導(dǎo)向完善投資預(yù)算、績效考核等制度，完善內(nèi)控管理和風(fēng)險防控，依法依規(guī)抓好合資合作項目運行，切實提高管理執(zhí)行力，切實提高有效管控和效益發(fā)展水平。

加快推進信息化建設(shè)。公司始終把信息化建設(shè)作為提高管理效率和效益的重要抓手。2008年在國內(nèi)率先建成首個數(shù)字油田，實現(xiàn)了“油田數(shù)據(jù)共享、科研工作協(xié)同、生產(chǎn)運行監(jiān)控自動化、生產(chǎn)指揮可視化和分析決策智能化”的建設(shè)目標(biāo)，管理效率和效益大幅提高。僅科研協(xié)同工作環(huán)境就提高科研人員整理資料、收集數(shù)據(jù)效率60%以上。2010年，公司又啟動智能油田建設(shè)，計劃于2020年全面建成。屆時將借助業(yè)務(wù)模型和專家系統(tǒng)，全面感知油田動態(tài)，自動操控油田活動，預(yù)測油田變化趨勢，持續(xù)優(yōu)化油田管理，虛擬專家輔助油田決策，用計算機系統(tǒng)智能地管理油田。將進一步提高管理效能，降低勞動強度和用工總量。

現(xiàn)代化大油氣田的概念不僅是油氣產(chǎn)量的提升，而且是綠色、數(shù)字和人文特征鮮明的現(xiàn)代化大油氣田。新疆油田持續(xù)推進“油公司”建設(shè)，為企業(yè)發(fā)展改革注入了活力，在促進企業(yè)科學(xué)發(fā)展的同時，先后獲得中國管理競爭力百強企業(yè)、中國信息化杰出企業(yè)、全國社會主義勞動競賽先進集體、全國文明單位等一批榮譽稱號。

創(chuàng)新發(fā)展未竟時，而今邁步從頭越。當(dāng)前，集團公司正處于從注重規(guī)模發(fā)展向更加注重質(zhì)量效益發(fā)展的轉(zhuǎn)型時期和全面建成世界水平綜合性國際能源公司的關(guān)鍵時期，公司作為上游油氣生產(chǎn)企業(yè)，遵循集團公司有質(zhì)量、有效益、可持續(xù)發(fā)展的新思路新要求，以建設(shè)現(xiàn)代化“油公司”為方向，以建設(shè)充滿生機與活力的現(xiàn)代化大油氣田為目標(biāo)，堅定不移地走質(zhì)量效益型發(fā)展道路，突出油氣勘探開發(fā)主營業(yè)務(wù)，以深化改革為動力，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為重點，以創(chuàng)新驅(qū)動為支撐，以精細管理為手段，不斷增強市場競爭能力和創(chuàng)效盈利能力，助推集團公司綜合實力如期步入世界大石油公司前列。