優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的“個(gè)性配方”

要想打造一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，無外乎兩個(gè)重要途徑：篩選優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員和促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同配合。這兩個(gè)途徑相輔相成，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中配備優(yōu)秀的成員，是保證團(tuán)隊(duì)在高水平運(yùn)作的前提條件，同時(shí)管理者需要最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的潛質(zhì)，使團(tuán)隊(duì)成員之間發(fā)生“化學(xué)反應(yīng)”，最終產(chǎn)生“1+1”大于2的業(yè)績效果。

這并不是一件容易的事情。在2012-2013NBA常規(guī)賽中，洛杉磯湖人隊(duì)打造了一只近乎全明星的首發(fā)陣容。首發(fā)陣容五人中，有四個(gè)成員是未來名人堂級(jí)別的球星。但是，最終的戰(zhàn)績卻差強(qiáng)人意，勉強(qiáng)打進(jìn)季后賽，在首輪就被橫掃出局。與之相反，邁阿密熱火隊(duì)在“三巨頭”的基礎(chǔ)上同樣打造了一只全明星陣容，充分發(fā)揮了明星成員的潛質(zhì)，三年之內(nèi)兩奪總冠軍。

近乎相同的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，為什么團(tuán)隊(duì)的績效差別如此之大？企業(yè)究竟如何才能打造出一支“冠軍團(tuán)隊(duì)”？

我們的研究基于大五人格特征的理論基礎(chǔ)，從團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的視角，來探討優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的人員組成，以及針對不同任務(wù)的團(tuán)隊(duì)類型，如何配置不同的“個(gè)性配方”（即根據(jù)不同團(tuán)隊(duì)任務(wù)，進(jìn)行不同個(gè)性特征的員工搭配）。這樣的“個(gè)性配方”不僅讓每個(gè)成員成為團(tuán)隊(duì)高績效必不可少的一份子，同時(shí)，也能讓團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)秀成員成為提升團(tuán)隊(duì)績效的“催化劑”。

何為高績效員工？

員工性格或個(gè)性對員工的工作行為和績效有著深遠(yuǎn)的影響。一個(gè)人的個(gè)性往往反映了他/她的思維模式、行為傾向、做事風(fēng)格，從而一定程度上決定了其在工作中的長遠(yuǎn)表現(xiàn)。雖然人與人之間的個(gè)性千差萬別，但是性格和個(gè)體差異的管理研究表明，人們可以用五個(gè)基本因素來囊括大部分人的個(gè)性特征。這些因素統(tǒng)稱為大五人格，包括盡責(zé)性，隨和性，情緒穩(wěn)定性，外傾性和開放性。如表1。

穆雷 巴拉克 （Murray Barrick） 和米克 芒特 （Mick Mount） 教授的研究發(fā)現(xiàn)，盡責(zé)性員工和情緒穩(wěn)定性員工往往有著較好的工作業(yè)績。擁有其他個(gè)性特征的員工，大多數(shù)情況下，他們的工作績效卻不甚顯著。比如，盡管隨和性員工在工作中樂于助人，但是他們的個(gè)人業(yè)績往往不甚理想，甚至低于平均。開放性員工某些時(shí)候展現(xiàn)出具有創(chuàng)造性的一面，但是平均而言，他們在工作績效上并無過人之處。同樣，外傾性員工往往是銷售好手，但是對于其他類型的工作而言，他們的工作績效也是平平。

何為優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成員？

高績效員工一定是優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成員嗎？否！

在實(shí)際團(tuán)隊(duì)中，我們往往發(fā)現(xiàn)某些員工可能個(gè)人績效很突出，但是對團(tuán)隊(duì)績效提升卻十分有限，甚至對團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生負(fù)面的影響。所以，高績效員工不一定就是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員。同樣，某些個(gè)人績效平庸的員工則有可能是打造高績效團(tuán)隊(duì)的催化劑，成為團(tuán)隊(duì)成功的必備因素。

企業(yè)如果按照篩選高績效員工的標(biāo)準(zhǔn)來挑選優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成員就可能出現(xiàn)問題。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的成功，更多取決于成員之間的協(xié)同合作。那么，團(tuán)隊(duì)需要的就不僅僅是“明星”成員，同時(shí)也需要更多“螺絲釘”式的隊(duì)員?！霸S三多”是影視劇《士兵突擊》中塑造得非常成功的一個(gè)形象。許三多就個(gè)人素質(zhì)（如反應(yīng)力、運(yùn)動(dòng)協(xié)調(diào)能力以及身體素質(zhì)）而言是非常不理想的，個(gè)人績效也差強(qiáng)人意，他在入伍初期績效評(píng)估的時(shí)候常常墊底。但是當(dāng)他被分配到一個(gè)邊遠(yuǎn)的團(tuán)隊(duì)時(shí)，他依靠自己的不斷努力，不斷地改變著團(tuán)隊(duì)的整體精神面貌和業(yè)績水平，在他的感召下，其他的團(tuán)隊(duì)成員也逐步改進(jìn)工作態(tài)度，團(tuán)隊(duì)整體水平很快提升。許三多雖然只是一個(gè)影視劇虛構(gòu)的角色，在現(xiàn)實(shí)生活中，這樣的團(tuán)隊(duì)成員并不少見——看似平庸但卻是團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵因素。

什么樣的個(gè)性特征是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵因素？貝爾（Bell）教授的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)中大多數(shù)成員具有隨和性特征時(shí)，團(tuán)隊(duì)往往具有較好的合作意識(shí)，從而展現(xiàn)出高績效。許多對個(gè)體績效無足輕重的個(gè)性特征，如隨和性，外傾性和開放性，卻是團(tuán)隊(duì)績效提升的催化劑。

優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成員一定構(gòu)成優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)？

沒有優(yōu)秀的員工，打造高績效團(tuán)隊(duì)就無從談起。但是，是否有了優(yōu)秀的員工就一定可以打造出優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)呢？

我們都知道，在牌局上，即使有一手的好牌，最終也不一定會(huì)贏。需要玩家對好牌進(jìn)行最恰當(dāng)?shù)拇钆浣M合，才能發(fā)揮手中牌的最大功效。

同樣，有了能出高績效的團(tuán)隊(duì)成員，也需要管理者的智慧和經(jīng)驗(yàn)對成員進(jìn)行合理調(diào)配，使員工之間充分發(fā)揮“化學(xué)反應(yīng)”，才能成為名副其實(shí)的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。但企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)是，企業(yè)常常會(huì)陷入以下三種團(tuán)隊(duì)管理的困境中，使得大多數(shù)團(tuán)隊(duì)都無法發(fā)揮員工的最大潛能。

困境一：團(tuán)隊(duì)流程流失。在團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過程中，常常會(huì)發(fā)生團(tuán)隊(duì)流程流失現(xiàn)象。團(tuán)隊(duì)區(qū)別于個(gè)體的一個(gè)特征，就是團(tuán)隊(duì)需要多個(gè)個(gè)體的協(xié)同配合來達(dá)成目標(biāo)，因此個(gè)人的職責(zé)和貢獻(xiàn)在團(tuán)隊(duì)中沒有像個(gè)人完成任務(wù)時(shí)容易界定。比如，當(dāng)團(tuán)隊(duì)采用基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制時(shí)，每個(gè)人的努力程度不同，但是大家受到的獎(jiǎng)勵(lì)卻是相同的。因此，某些成員就會(huì)寄希望于別人多多努力，自己可以在一旁休息，或者只是裝出努力的樣子。團(tuán)隊(duì)中的一些成員在配合時(shí)故意“留一手”，或是“搭順風(fēng)車”，就會(huì)造成團(tuán)隊(duì)流程流失，這種現(xiàn)象必然會(huì)對團(tuán)隊(duì)績效產(chǎn)生負(fù)面的影響。

困境二：“1+1”小于2。企業(yè)使用團(tuán)隊(duì)來完成各項(xiàng)任務(wù)的原動(dòng)力，就是要發(fā)揮“1+1”大于2的效果。在現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)中，很多任務(wù)過于復(fù)雜（比如研發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品），必須依賴于多個(gè)個(gè)體的集體智慧。但是，在團(tuán)隊(duì)協(xié)同配合過程中，團(tuán)隊(duì)不可避免地會(huì)產(chǎn)生各種沖突，以致團(tuán)隊(duì)績效難以達(dá)到預(yù)期的效果。沖突產(chǎn)生的一個(gè)重要根源就是團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性不合。比如，在一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)中，外傾性員工數(shù)目過多的話，他們競爭性的天性就會(huì)使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部競爭升級(jí)，形成不必要的內(nèi)部沖突。因?yàn)橥鈨A性員工希望從超越別人、領(lǐng)導(dǎo)別人中獲得滿足感，但當(dāng)團(tuán)隊(duì)中所有的人都爭當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的績效就會(huì)出問題。

困境三：團(tuán)隊(duì)思維。團(tuán)隊(duì)思維是管理研究經(jīng)常會(huì)觀察到的一個(gè)現(xiàn)象。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員長時(shí)間在一起工作，他們之間的想法也會(huì)變得越來越相似，形成所謂的團(tuán)隊(duì)思維。團(tuán)隊(duì)思維并不一定會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的影響，如團(tuán)隊(duì)思維可以加快團(tuán)隊(duì)決策過程，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)等等。然而，團(tuán)隊(duì)思維卻會(huì)抑制不同想法的產(chǎn)生，抑制團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力，使團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生極端的決策。研究表明，很多錯(cuò)誤的決定往往受到團(tuán)隊(duì)思維的影響，例如美國發(fā)動(dòng)越南戰(zhàn)爭，美國領(lǐng)導(dǎo)人在珍珠港事件中的決策等等。

解決以上困境有多種方法，其中一個(gè)有效的策略是基于個(gè)性特征，打造合理的團(tuán)隊(duì)人員構(gòu)成。

構(gòu)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)四原則

為了最大程度發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的潛質(zhì)，管理者應(yīng)優(yōu)先考慮，如何合理搭配不同員工的個(gè)性特征，使不同員工性格相容互補(bǔ)。同時(shí)管理者還需要考慮到，如何針對不同的團(tuán)隊(duì)類型（研發(fā)團(tuán)隊(duì)，銷售團(tuán)隊(duì)，生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)等等），搭配不同的“個(gè)性套餐”。根據(jù)團(tuán)隊(duì)的類型和團(tuán)隊(duì)成員的不同個(gè)性特征，企業(yè)管理者可以搭配出不計(jì)其數(shù)的“個(gè)性配方”。以下四原則是打造團(tuán)隊(duì)“個(gè)性配方”基本原則，這些原則適用于大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)。管理者也可以靈活變通這些原則，發(fā)展出適合自身企業(yè)、團(tuán)隊(duì)的獨(dú)特配方。

原則一：以盡責(zé)性和隨和性員工為團(tuán)隊(duì)主體。如同一個(gè)廚師做各種不同的菜系，都需要確定一種或少數(shù)幾種主要材料作為佳肴的主體。同樣，在大多數(shù)團(tuán)隊(duì)中，盡責(zé)性員工和隨和性員工應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的主體。

任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)想要成功，都需要做好兩個(gè)方面：高質(zhì)量地完成團(tuán)隊(duì)的核心任務(wù)；保證團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)同配合。盡責(zé)性員工可以保證迅速、高質(zhì)量地完成團(tuán)隊(duì)核心任務(wù)。而隨和性員工則可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同配合。因此，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)配備以盡責(zé)性和隨和性為主體的員工時(shí)，團(tuán)隊(duì)就具備了產(chǎn)生高績效的基本條件。這樣的成員配置也可以避免上文中提到的“出現(xiàn)搭順風(fēng)車，以致陷入團(tuán)隊(duì)流程流失”的困境。因?yàn)楸M責(zé)性員工天性喜歡努力工作，從完成任務(wù)中獲得滿足感。而隨和性員工天性喜歡與人合作，樂于助人，因此他們都會(huì)竭盡全力地工作而不會(huì)去搭順風(fēng)車。貝爾教授的研究結(jié)果也表明，相比較而言，隨和性和盡責(zé)性員工對團(tuán)隊(duì)績效的提升最為顯著。

原則二：合理搭配領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者角色。現(xiàn)代企業(yè)越來越多地采用自主管理團(tuán)隊(duì)來解決各種問題。這種管理方式強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的自主性，弱化外部領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊(duì)的干預(yù)。團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)實(shí)際情況自主調(diào)整內(nèi)部分工，改變工作流程，從而提升績效。在這樣的背景下，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也逐漸產(chǎn)生明確的分工，如，有些團(tuán)隊(duì)成員扮演類似領(lǐng)導(dǎo)者或協(xié)調(diào)者的角色，而另一些員工扮演追隨者或合作者的角色。管理者應(yīng)當(dāng)注意到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的角色分工，在搭配團(tuán)隊(duì)員工個(gè)性配方的時(shí)候考慮到個(gè)性和角色的契合。

一般而言，外傾性員工傾向于承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者、協(xié)調(diào)者的角色，而隨和性員工傾向于扮演追隨者和合作者的角色。因此，一個(gè)團(tuán)隊(duì)中外傾性和隨和性員工的比例搭配要適當(dāng)，避免一個(gè)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)過多外傾性員工（人人爭當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，加劇團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不良競爭）。同時(shí)也要避免一個(gè)團(tuán)隊(duì)中沒有人愿意承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者或協(xié)調(diào)者的局面（缺乏高外傾性的員工）。

原則三：打破團(tuán)隊(duì)思維模式。團(tuán)隊(duì)思維對團(tuán)隊(duì)決策和績效負(fù)責(zé)，這有時(shí)會(huì)產(chǎn)生災(zāi)難性的影響，因此管理者需要時(shí)刻警惕過于強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)思維的負(fù)面影響，可以通過人員的構(gòu)成調(diào)整，來打破團(tuán)隊(duì)思維模式。開放性員工往往不循規(guī)蹈矩，喜歡嘗試采用不同的方法來執(zhí)行任務(wù)。因此，開放性員工對打破團(tuán)隊(duì)思維有著至關(guān)重要的影響。開放性員工往往能夠扮演批評(píng)者的角色，對團(tuán)隊(duì)的決策提出新的想法和建議，可以挑戰(zhàn)絕大多數(shù)人的意見，使其他成員進(jìn)行反思。

正如在烹飪中，調(diào)味品的比重不能過大一樣，開放性員工數(shù)量也需要根據(jù)團(tuán)隊(duì)類型控制在合理的范圍內(nèi)。對于傳統(tǒng)型的團(tuán)隊(duì)如制造、客戶服務(wù)、維護(hù)等，過多的開放性員工會(huì)由于過于關(guān)注創(chuàng)新，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)偏離既定的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)常規(guī)績效的下降。因此這類團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)控制開放性員工的比例。相反，對于鼓勵(lì)創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)，如設(shè)計(jì)、研發(fā)、營銷團(tuán)隊(duì)等，則可以適當(dāng)增加開放性員工的比例，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)創(chuàng)新想法的產(chǎn)生。

原則四：警惕團(tuán)隊(duì)中的“壞蘋果”。無論在中國還是在西方國家，都有一種說法：“不要讓一顆老鼠屎（一個(gè)壞蘋果）壞了一鍋湯”。這個(gè)現(xiàn)象在團(tuán)隊(duì)中尤為明顯。在大多數(shù)團(tuán)隊(duì)中，成員之間常常需要密切配合，有著非常緊密的互動(dòng)，無論是在工作中（例如配合開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品），還是工作之外（團(tuán)隊(duì)成員生日聚餐）。因此，成員會(huì)相互影響，如同流行感冒一樣。某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的行為不僅僅影響到他個(gè)人的業(yè)績，同時(shí)也會(huì)影響到他周邊的同事，以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)。因此當(dāng)團(tuán)隊(duì)中存在某個(gè)有著非常負(fù)面性格的成員時(shí)，將會(huì)降低團(tuán)隊(duì)的績效水平。例如，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)有一個(gè)非常不負(fù)責(zé)任的員工（低盡責(zé)性），這種不負(fù)責(zé)任的個(gè)性將會(huì)帶動(dòng)其他一些團(tuán)隊(duì)成員也變得不負(fù)責(zé)任，使團(tuán)隊(duì)無法順利地完成任務(wù)。類似地，當(dāng)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)一個(gè)難以相處的隊(duì)員（低隨和性）時(shí)，團(tuán)隊(duì)的配合就會(huì)出現(xiàn)問題。研究表明，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，盡責(zé)性和隨和性的最低得分對團(tuán)隊(duì)績效的負(fù)面影響非常顯著。

讓關(guān)鍵少數(shù)成為績效“催化劑”

團(tuán)隊(duì)的成功雖然是團(tuán)隊(duì)成員集體努力的結(jié)果，但是團(tuán)隊(duì)中某些關(guān)鍵成員對團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的積極影響卻非常關(guān)鍵。如同某些壞蘋果可以降低團(tuán)隊(duì)的績效，某些具有優(yōu)秀特質(zhì)的員工也可以提升團(tuán)隊(duì)績效的整體水平。根據(jù)亞當(dāng)格蘭特教授（Adam Grant）的理論模型（見圖1），在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中少數(shù)成員可以通過持之以恒的行為，改變團(tuán)隊(duì)整體的精神風(fēng)貌，從而使團(tuán)隊(duì)變得更成功，如前文中提到的許三多。

這個(gè)思路給管理者提供了一條額外的途徑來提升團(tuán)隊(duì)績效。例如，當(dāng)某個(gè)團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成不甚理想，企業(yè)通常沒有辦法將所有的成員替換掉，這時(shí)團(tuán)隊(duì)可以通過某些關(guān)鍵少數(shù)來影響團(tuán)隊(duì)整體。

關(guān)鍵少數(shù)一個(gè)重要的特征就是具備某種鮮明的個(gè)性特征。例如，一個(gè)員工在盡責(zé)性上具有非常高的得分，就有可能在工作中表現(xiàn)出持之以恒的盡責(zé)工作態(tài)度：做事極端嚴(yán)謹(jǐn)，從而影響和督促其他員工以同樣的工作態(tài)度進(jìn)行工作。如果一個(gè)員工具有很高的開放性得分，他常常會(huì)有很多創(chuàng)新性的想法，并且積極向同事推廣他的新想法，從而提升團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新水平。

這些個(gè)性鮮明的成員并不適用所有團(tuán)隊(duì)。例如，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)不鼓勵(lì)創(chuàng)新的時(shí)候，配置一個(gè)高開放性的員工可能會(huì)有負(fù)面的影響。因此，企業(yè)需要根據(jù)團(tuán)隊(duì)的不同任務(wù)來發(fā)現(xiàn)、并確定如何選擇及利用關(guān)鍵少數(shù)。以下是基于大五人格特征的五種關(guān)鍵少數(shù)。

工作榜樣：具有很高的盡責(zé)性得分，做事一絲不茍，同時(shí)會(huì)督促其他同事也盡職盡責(zé)，在工作中起到榜樣的作用。

● 缺點(diǎn)：容易鉆牛角尖，在工作中得罪一些人，創(chuàng)新性較差。

● 適用團(tuán)隊(duì)：大多數(shù)團(tuán)隊(duì)，特別適用任務(wù)比較固定的團(tuán)隊(duì)。

情緒協(xié)調(diào)者：具有很高的情緒穩(wěn)定性得分，具有很強(qiáng)的情緒控制能力，同時(shí)可以敏感地察覺到隊(duì)友的情緒變化，作為一個(gè)聆聽者有效化解其他隊(duì)友的負(fù)面情緒，調(diào)節(jié)成員之間的矛盾。

● 缺點(diǎn)：對別人的情緒過于關(guān)注，以至于忽視團(tuán)隊(duì)核心任務(wù)。

● 適用團(tuán)隊(duì)：客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)。

合作者 ：具有很高的隨和性得分。厭惡沖突，因此努力化解團(tuán)隊(duì)中各種矛盾。極易與人相處，盡全力幫助隊(duì)友，在團(tuán)隊(duì)中營造家的氛圍，使團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)愉悅的工作環(huán)境。

● 缺點(diǎn)：為了避免沖突而放棄原則，過多為他人著想，自己承擔(dān)過重的負(fù)擔(dān)。

● 適合團(tuán)隊(duì)：大多數(shù)團(tuán)隊(duì)，特別是客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)。

領(lǐng)導(dǎo)者：具有很高的外傾性得分。競爭性極強(qiáng)，喜歡超越別人。勇于承擔(dān)責(zé)任，在團(tuán)隊(duì)中主動(dòng)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，能夠帶領(lǐng)其他團(tuán)隊(duì)成員開展各項(xiàng)任務(wù)，使團(tuán)隊(duì)變得更有競爭性。

● 缺點(diǎn)：過于強(qiáng)大的競爭性使人變得難以相處，關(guān)注結(jié)果而忽視團(tuán)隊(duì)人與人之間的和諧關(guān)系。

● 適合團(tuán)隊(duì)：自主管理小組，特別是銷售團(tuán)隊(duì)。

創(chuàng)新者：具有很高的開放性得分。行事不循規(guī)蹈矩，喜歡嘗試新的方法來解決問題，并且向周圍同事積極推廣新想法，從而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)適應(yīng)性和創(chuàng)新性。

● 缺點(diǎn)：有些想法不切實(shí)際，很快對舊的事物失去興趣。過多的新想法干擾了團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)行。

● 適合團(tuán)隊(duì)：創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)。

為了使這些關(guān)鍵少數(shù)發(fā)揮最大的功效，需要將關(guān)鍵少數(shù)安置在團(tuán)隊(duì)中合適的位置。團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)中的位置是有差別的，有些崗位在團(tuán)隊(duì)中扮演核心作用，有些成員則起輔助作用。位于核心崗位的員工有更多機(jī)會(huì)對團(tuán)隊(duì)造成影響，當(dāng)關(guān)鍵少數(shù)處于核心位置時(shí)，他們就能更好地利用自身的特質(zhì)對團(tuán)隊(duì)造成積極的改變。因此，對于管理者而言，在無法改變團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成時(shí)，可以通過改變團(tuán)隊(duì)個(gè)性成員在團(tuán)隊(duì)中的位置分配，發(fā)揮關(guān)鍵少數(shù)對團(tuán)隊(duì)成員的積極影響，使團(tuán)隊(duì)績效發(fā)生改變。

李寧：美國愛荷華大學(xué)Tippie商學(xué)院管理與組織系助理教授