建筑施工承包中的責(zé)任成本管理

侯麗 吳曉文

【摘要】建筑工程成本管理中，應(yīng)用責(zé)任成本管理，能有效的對成本進行控制，同時對公司人員能力的培養(yǎng)也有一定的作用。文章對建筑施工承包中的責(zé)任成本管理進行分析，具有一定的借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】建筑施工；承包；責(zé)任成本；管理

中圖分類號：TU7文獻標識碼： A

一、前言

文章對責(zé)任成本管理的概念及基本流程進行了介紹，對建筑工程項目責(zé)任成本管理中存在的問題進行了闡述，通過分析，并結(jié)合自身實踐經(jīng)驗和相關(guān)理論知識，對建筑施工承包中的責(zé)任成本管理的具體措施進行了探討。

二、責(zé)任成本管理的概念及基本流程

1.責(zé)任成本管理的概念

責(zé)任成本管理工作是我國施工企業(yè)在項目建設(shè)過程中常用的成本管理。所謂責(zé)任成本就是將總成本劃分為較小的幾部分，通過將各部分成本進行責(zé)任劃分并分派給不同的人員進行管理來控制企業(yè)總成本的一種成本管理方法。與傳統(tǒng)的成本管理不同，責(zé)任成本較注重管理人員的工作能力，通過將成本控制與責(zé)任、績效相關(guān)聯(lián)，來達到減少不必要資金浪費現(xiàn)象的發(fā)生的目的，這一舉措不僅能夠為企業(yè)帶來成本上的節(jié)約，更加能夠拉動工作人員的工作積極性。另外，責(zé)任成本管理在一定程度上注重采用科學(xué)的方法進行總成本的預(yù)算和分析，因此相較于傳統(tǒng)的成本管理，責(zé)任成本管理工作的開展更加科學(xué)與合理。

2.責(zé)任成本管理基本流程

（1）前期準備和項目策劃

確定項目部人員編制，盡早組織相關(guān)人員到現(xiàn)場進行仔細的調(diào)查。在核定實物工程數(shù)量，調(diào)查和測算工、料、機單價的基礎(chǔ)上，進行項目風(fēng)險評估，編制實施性施工組織設(shè)計、勞務(wù)分包控制價，以及項目管理策劃書。

（2）界定經(jīng)濟責(zé)任

進行項目責(zé)任成本預(yù)算編制，確定項目的上交收益，并將此作為簽訂工程項目管理（含責(zé)任成本）目標責(zé)任書的依據(jù)。

（3）責(zé)任成本分解

項目部根據(jù)項目責(zé)任成本預(yù)算，編制并下發(fā)作業(yè)隊的責(zé)任成本預(yù)算，明確責(zé)任范圍，確定成本目標，與作業(yè)隊簽訂目標責(zé)任書，確保實現(xiàn)項目責(zé)任成本目標。

（4）實施過程控制

項目部與所屬作業(yè)隊伍在施工過程中應(yīng)嚴格遵守公司的各項管理規(guī)章制度。公司通過成本管理督察和考核，隨時掌握項目成本及管理情況，若發(fā)現(xiàn)問題，則加強管理和控制，及時解決問題，從而有效的控制項目成本。

（5）核算和分析

項目部與所屬施工隊伍按時進行收入確認，匯總成本，并編制責(zé)任成本報告，定期進行成本及盈虧情況分析，找出實際成本與責(zé)任成本的偏差，制定并采取相應(yīng)糾偏措施，同時建立相應(yīng)的責(zé)任成本管理臺帳。

（6）考核和兌現(xiàn)

定期進行中期考核，并根據(jù)考核結(jié)果及時進行獎勵與處罰。項目完成竣工后，按終期考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲，做出評價結(jié)論。

責(zé)任成本管理的內(nèi)容

（1）責(zé)任成本管理機構(gòu)建設(shè)。責(zé)任成本管理實施的首要任務(wù)就是責(zé)任成本管理機構(gòu)建設(shè)，組織機構(gòu)的責(zé)任就是全面負責(zé)責(zé)任成本管理日常工作，包括責(zé)任成本管理實施辦法、責(zé)任成本追蹤監(jiān)控、責(zé)任成本督查和獎懲等。 （2）責(zé)任成本預(yù)算。責(zé)任成本預(yù)算是責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)工作之一，是上級單位核定出成本支出的最高限額，或者下屬單位各責(zé)任成本規(guī)則子部門按照上級單位要求制定的責(zé)任成本水平，是上級單位考核責(zé)任成本管理的績效標準。 （3）責(zé)任成本控制。責(zé)任成本控制就是對責(zé)任成本費用的管理，將費用采用合理的手段控制在批準的限額以內(nèi)。不斷進行實際成本支出與計劃值的比較，發(fā)現(xiàn)并分析偏差，對偏差及時采取糾正措施，力求控制成本，取得良好的經(jīng)濟效益。 （4）責(zé)任成本核算。責(zé)任成本核算是上級單位對下級責(zé)任成本歸責(zé)子部門的責(zé)任成本執(zhí)行情況進行考核的過程。企業(yè)內(nèi)部編制責(zé)任成本預(yù)算、確定責(zé)任中心目標，通過計算預(yù)算成本與實際成本的差異，對實際成本進行控制和考核。 （5）責(zé)任成本分析。責(zé)任成本分析是指為了推動企業(yè)責(zé)任成本管理工作的順利開展，強化過程成本控制，將各責(zé)任中心的實際發(fā)生成本與編制的責(zé)任預(yù)算進行對比分析，明確各個責(zé)任中心的節(jié)超，查找差異出現(xiàn)的原因，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，制定應(yīng)對措施。 （6）成本考核。成本考核是責(zé)任成本管理的最后一個環(huán)節(jié)，此環(huán)節(jié)的任務(wù)就是考核各責(zé)任中心的成本目標完成情況，全面評價成本管理工作的成績，并進行獎懲兌現(xiàn)，以發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題及不足，提高成本管理水平和綜合收益率。

三、建筑工程項目責(zé)任成本管理中存在的問題

1.人力資源管理不到位

盡管公司主要管理人員都基本了解了責(zé)任成本管理的概念、意義，并且努力推行，積極進行著人力資源的培養(yǎng)和儲備，但是與每個項目做好責(zé)任成本管理的人力要求相比，仍顯不足。許多項目借口人力不足，以包代管現(xiàn)象較普遍，經(jīng)常發(fā)生偷工減料、減少安全投入等各種情況，給公司帶來不必要的風(fēng)險和損失。推行責(zé)任成本管理多年，公司人力資源仍然不夠，這是公司領(lǐng)導(dǎo)決心不夠的反映，項目上責(zé)任成本管理不到位，也許有客觀原因，主觀原因是領(lǐng)導(dǎo)決心不夠?？偟膩碚f，管理不好既有人的數(shù)量問題，也有人的質(zhì)量問題。

2.責(zé)任管理認識不到位

推行項目責(zé)任成本管理后，項目的成本控制由過去的自發(fā)行為，轉(zhuǎn)入科學(xué)化、規(guī)范化的管理軌道，這就使一些項目經(jīng)理感到不適應(yīng)：一是經(jīng)驗主義嚴重的項目經(jīng)理，他們認為只要按傳統(tǒng)的項目管理經(jīng)驗去抓，搞不搞成本管理對項目的經(jīng)濟效益影響不大，從而把上級要求的這項工作當(dāng)成了一種額外的負擔(dān)，應(yīng)付了事。二是思想認識有偏差的項目經(jīng)理，認為規(guī)范的成本管理，削弱了自己的權(quán)力和利益，因此對規(guī)范的項目責(zé)任成本管理操作模式執(zhí)行不徹底,造成部分項目成本管理工作仍在走形式。三是有少數(shù)項目經(jīng)理錯誤地認為上級大力推行工程項目責(zé)任成本管理是盡可能多地收取費用，存在抵觸情緒。

3.責(zé)任指標沒有分解落實到人頭，全員成本觀念不強

公司與項目部領(lǐng)導(dǎo)班子簽訂有責(zé)任成本承包合同，項目部與作業(yè)層、施工隊之間也簽訂有合同，而與各個管理參與者個人之間很少簽訂責(zé)任成本合同。經(jīng)理部對與作業(yè)層、施工隊之間簽訂的合同所指定工程放任作業(yè)層、施工隊自行管理，就是以包代管；或者派了人員直接參與管理，但個人沒有簽訂責(zé)任成本合同，管理過程缺乏責(zé)任約束，考核獎勵無明確指標，或無具體對應(yīng)關(guān)系，難以調(diào)動個人的主觀能動性，一方面做不到有效節(jié)約，另一方面不能有效防止偷工減料的發(fā)生、安全投入的減少等等。這是以項目部承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任，換取實際分包方的收益，危害極大，甚至?xí)袑嶋H分包方包不住其實際成本或者是其目標利益，引發(fā)與項目部的矛盾，最終導(dǎo)致項目部責(zé)任成本失控，同時還可能讓公司信譽受損。

4.施工方案優(yōu)化不到位。責(zé)任成本控制辦法的第一個控制辦法即施工組織設(shè)計及施工方案優(yōu)化辦法，施工組織設(shè)計是項目進行施工準備和施工安排的綱領(lǐng)文件,是項目組織資源及投入的依據(jù)，對重大項目實行施工方案預(yù)控和責(zé)任成本預(yù)控是確保工期安全質(zhì)量的前提。個別重大項目對施工方案不重視，不按施工條件、施工隊伍、現(xiàn)場條件工期要求編制符合現(xiàn)場實際的施工組織設(shè)計，而是圖省事照投標施工組織應(yīng)付差事，結(jié)果造成成本增加投入加大。

四、建筑施工承包中的責(zé)任成本管理的具體措施

加強項目成本預(yù)測，并且能夠及時編制責(zé)任成本預(yù)算。項目部組建后，項目組應(yīng)當(dāng)立即組織人員對當(dāng)?shù)氐氖袌鲞M行全面調(diào)查，并對施工方案和設(shè)計方案的相關(guān)內(nèi)容進行優(yōu)化，進而編制實際的施工設(shè)計。要重點從路基高邊坡設(shè)計、交通臨時道路組織、舊橋拆除、鋼箱梁的架設(shè)方案等方面開始著手。然后根據(jù)優(yōu)化后的方案和設(shè)計要求，再次編制項目責(zé)任成本預(yù)算。具體的應(yīng)用措施如下：

1.加強責(zé)任成本管理內(nèi)容的制定 責(zé)任成本管理需要管理人員對總成本進行詳細的劃分，并結(jié)合具體的責(zé)任范圍進行管理人員的安排。責(zé)任成本的預(yù)算是企業(yè)成本管理的第一步，因此，企業(yè)需要加強對責(zé)任成本預(yù)算體系的建立與健全工作，制定科學(xué)的責(zé)任成本目標，同時，對施工項目進行全面的了解，做出科學(xué)的成本預(yù)算，另外，在進行責(zé)任成本的制定的過程中，企業(yè)需要對每部分的成本管理工作都進行人員安排，確保責(zé)任到人。 2.企業(yè)要加強對責(zé)任成本管理工作的監(jiān)管 企業(yè)在責(zé)任成本管理工作過程中，需要加強監(jiān)管力度。監(jiān)管工作的進行不僅能夠確保責(zé)任成本管理工作的實施，更加有利于工作人員加大管理力度。企業(yè)的責(zé)任成本管理在一定程度上是對企業(yè)經(jīng)營活動負責(zé)的體現(xiàn)。在加強對責(zé)任成本管理工作的監(jiān)管時，企業(yè)首先要明確項目的主要負責(zé)人，通過將責(zé)任落實到人，并制定一定的管理措施，確保責(zé)任成本管理工作順利實施；其次，企業(yè)需要強調(diào)責(zé)任成本管理的重要性，只有在對責(zé)任成本管理工作有了足夠的重視后，該項工作的負責(zé)人才能夠?qū)⑾鄳?yīng)的工作真正的落實，也才能夠確保責(zé)任成本管理工作的到位。

3.間接費用的控制

工程項目的管理費是一筆相當(dāng)大的開支。每提高一個百分點的間接費用，項目效益就會降低一個百分點，因此要做好控制項目經(jīng)費開支以實現(xiàn)項目效益最大化。對于間接費，其主要是管理人員的費用，在滿足本職工作的前提下項目部應(yīng)當(dāng)盡量壓縮非生產(chǎn)人員，實行一人多崗，采取指標控制、費用包干的辦法，最大限度的節(jié)約非生產(chǎn)性開支。

3.堅持成本分析制度

為加強成本管理的過程控制，項目部應(yīng)按《責(zé)任成本管理辦法》要求，在每月月末組織召開成本分析例會，在相關(guān)部門認真、負責(zé)地清理成本的前提下，由項目總經(jīng)濟師或總會計師將本月成本管理情況向與會人員進行匯報，主要說明存在問題、目標責(zé)任成本落實情況和偏差原因分析，通過分析找出項目管理中的漏洞，以便大家及時掌握責(zé)任成本的執(zhí)行情況，并制定糾偏措施。會后要建立成本分析信息庫，以便對本期責(zé)任成本執(zhí)行落實情況進行評價與考核，為下期成本的編制提供有關(guān)信息，形成整個項目從開工到完工有始有終的考核與評價信息資料。

4.合理確定項目責(zé)任成本公司《成本定額》是項目成本定價的基礎(chǔ)，對項目責(zé)任成本的確定原則應(yīng)為“平均先進、適度從緊”。責(zé)任成本實行方案與成本“雙預(yù)控”。一是從加快進度、降低消耗、控制成本、確保安全質(zhì)量的角度優(yōu)化施工組織設(shè)計，從人力資源、機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)性材料和社會資源的利用等方面優(yōu)化資源配置，從項目的組織機構(gòu)、施工管理目標、創(chuàng)譽亮點、創(chuàng)效方案、成本開展等方面進行全面優(yōu)化，形成最佳方案；二是工程數(shù)量要逐級控制，要以現(xiàn)場實際施工圖的工程數(shù)量作為編制責(zé)任成本的工程數(shù)量，要按現(xiàn)場實際發(fā)生的數(shù)量給施工隊驗工計價；三是要到現(xiàn)場認真調(diào)查工、料、機的單價，真正落實“三項招標”制度；四是要細化責(zé)任成本編制程序，按項目策劃階段確定的核算單元編制，進一步提高責(zé)任成本的準確度和可執(zhí)行度；五是責(zé)任成本要兩級編制，兩級控制（公司、項目部兩級），公司負責(zé)項目責(zé)任成本，項目部在公司的評估成本基礎(chǔ)上進行二次分解確定各責(zé)任單元的目標責(zé)任成本，其總和不得突破公司標準，節(jié)約按項目經(jīng)營承包合同獎勵。

五、結(jié)束語

隨著市場的進一步發(fā)展，建筑行業(yè)的競爭非常激烈，企業(yè)通過責(zé)任成本管理，降低成本管理風(fēng)險，對各項目的成本進行控制的同時，實現(xiàn)企業(yè)項目的盈利能力，這對企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。

參考文獻

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