淺談房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域的項目管理

曹子建 任秀麗

摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速增長，房地產(chǎn)業(yè)越來越重要的地位體現(xiàn)在國民經(jīng)濟(jì)中，逐漸成為我國經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)開發(fā)具有投資數(shù)額大、風(fēng)險系數(shù)大、綜合性強(qiáng)的特點，每一個房地產(chǎn)項目的開發(fā)都是一個系統(tǒng)工程，具有很強(qiáng)的綜合性。在房地產(chǎn)行業(yè)的管理中，項目管理最為廣泛和重要的手段，它有利于提高工程項目的整體效益和競爭力。本文對房地產(chǎn)開發(fā)工程的項目管理進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；項目管理；問題；建議

中圖分類號：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、房地產(chǎn)項目管理的含義

房地產(chǎn)項目管理包含于工程項目管理，是其中的一項重要內(nèi)容。房地產(chǎn)項目的管理者對房地產(chǎn)項目的建設(shè)和使用的過程中進(jìn)行全方位的管理，主要通過系統(tǒng)工程的點、理論和方法來實現(xiàn)，使得房地產(chǎn)項目中的生產(chǎn)要素得到優(yōu)化配置。

成本是企業(yè)項目管理中的核心環(huán)節(jié)，貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程，而成本管理則由多項內(nèi)容構(gòu)成，其中含有工程的估算和概預(yù)算、成本計劃、支付計劃、成本控制、工程款項結(jié)算和審核。

二、房產(chǎn)企業(yè)工程項目特點

1、位置固定、項目單一

房地產(chǎn)企業(yè)項目建設(shè)及使用均具有固定的地理位置，項目論證要考慮到地區(qū)差異。項目開發(fā)是以單個的項目為對象，由于項目在選址、規(guī)模、用途等有很大不同，以及建筑物本身的造型、裝修、結(jié)構(gòu)、設(shè)施配套等獨立特點，各開發(fā)項目存在很大的差異性。項目點多面廣，各個項目部的權(quán)力很大，公司管理起來比較困難，常見的控制方式就是以報表為主、監(jiān)督為輔。

2、資金占用大、回流周期長

房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)往往需要投入大量資金，工程建設(shè)進(jìn)度有其客觀規(guī)律性，有相應(yīng)的時間要求，完成一個項目要很長時間，大量的資金投入，只有等到所建商品房開始預(yù)售、預(yù)租才能實現(xiàn)資金回收，而且出售、出租本身也往往需要較長的時間，資金回流很慢，要求企業(yè)要高度關(guān)注資金的可持續(xù)投入和保障經(jīng)營資金的流動性。

3、風(fēng)險大

項目開發(fā)周期長，非常容易受到政策、市場需求變化及競爭對手等影響。建設(shè)時間長，建筑材料價格和勞動力價格等可能都有很大變化，嚴(yán)重的會影響整個項目盈虧。而且一旦投入成為現(xiàn)實，轉(zhuǎn)型基本不可能。

三、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的難點

1、對項目設(shè)計階段的成本控制沒有足夠重視

事實上，工程成本的控制始于房地產(chǎn)項目的設(shè)計階段，只要投資計劃一經(jīng)確定，設(shè)計階段就展開了，這一過程是技術(shù)與經(jīng)濟(jì)合理結(jié)合下進(jìn)行的。但是國內(nèi)絕大多數(shù)的設(shè)計單位沒有深入地分析工程項目的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)，在設(shè)計過程中經(jīng)常出現(xiàn)“重技術(shù)、輕經(jīng)濟(jì)”的現(xiàn)象，設(shè)計人員將工作重心基本都在工程的質(zhì)量問題，而忽視了成本問題，就造成了高成本隱患的可能。

2、成本控制管理沒有形成系統(tǒng)

當(dāng)前，很多企業(yè)在項目管理中為了使成本得以降低，對工程進(jìn)行肢解，分包給多個承包單位或個人。所以，在項目的開發(fā)階段和施工的后期，分包項目的工程承包單位和工程總承包單位沒有一個統(tǒng)一的意見，在相關(guān)的工作配合以及工程質(zhì)量和成品保護(hù)等一些問題上無法達(dá)成一致，并且產(chǎn)生愈來愈深的矛盾，這些矛盾一旦激化將給房地產(chǎn)項目管理造成嚴(yán)重的障礙。

3、沒有先進(jìn)的成本控制管理手段

在現(xiàn)階段的房地產(chǎn)項目管理工作中，和成本預(yù)算工作相關(guān)的專業(yè)性不強(qiáng)，并且落后于一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，通行的國際標(biāo)準(zhǔn)無法在多數(shù)企業(yè)中得到實施。項目成本預(yù)算方面的工作沒有在招投標(biāo)階段前完成，有些房地產(chǎn)企業(yè)在投標(biāo)階段才完成預(yù)算項目成本價格的工作。由于時間和技術(shù)上多方面的限制，企業(yè)所擁有的各個項目和工程實施的各個環(huán)節(jié)都無法直接落實成本控制。

4、合同管理方面存在的問題?目前仍有相當(dāng)一些房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)法制觀念薄弱，合同意識不強(qiáng)，更談不上合同管理。國內(nèi)企業(yè)簽訂的合同，幾乎都有“未盡事宜，雙方友好協(xié)商解決”的條款，但如果合同簽訂不完善，一旦協(xié)商不好，往往造成相互扯皮。目前合同管理主要存在以下幾點問題：一是不少項目鑒定的合同十分簡單，不符合標(biāo)準(zhǔn)合同要求，更不符合國際上通行的合同文本要求，合同簽訂不嚴(yán)謹(jǐn)，存在漏洞，給對方提供了索賠依據(jù)。

四、加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的措施

1、規(guī)劃管理

一般房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)項目設(shè)計過程可分為兩個大階段：方案設(shè)計階段和施工圖設(shè)計階段。這兩個階段的最終產(chǎn)品分別是方案報建文本和施工圖藍(lán)圖。規(guī)劃管理就是對規(guī)劃設(shè)計過程的管理，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)將建筑樓盤的規(guī)劃設(shè)計委托給相應(yīng)設(shè)計單位來完成就必然要對規(guī)劃設(shè)計的成本、進(jìn)度及目標(biāo)進(jìn)行控制和管理。房地產(chǎn)企業(yè)可建立或采用規(guī)劃管理系統(tǒng)來對規(guī)劃設(shè)計進(jìn)行管理。即規(guī)劃管理應(yīng)用軟件與規(guī)劃設(shè)計軟件是相對獨立的“兩套”專業(yè)化軟件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“設(shè)計”。建設(shè)項目施工圖設(shè)計階段是在方案報建文本的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。由于方案已經(jīng)確立，設(shè)計工作流程相對簡單，有序，因此此階段的項目設(shè)計管理在執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)、質(zhì)量控制、資源管理、項目知識積累等方面與方案階段有所不同。執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)相對簡單，成員配置一般由設(shè)計總監(jiān)、工程項目經(jīng)理（建筑專業(yè)），以及建筑、結(jié)構(gòu)、設(shè)備及概算人員組成，形成一個典型的強(qiáng)矩陣管理模式。管理流程也相對簡單：委托設(shè)計，擬定技術(shù)措施，中間過程質(zhì)量與進(jìn)度控制、成果審查、成果報建、聯(lián)合技術(shù)交底等。

2、全方位提高成本管理的意識

成本管理是一個全過程的管理在這一過程中需要全員的參與，若想通過提高成本控制手段來實現(xiàn)房地產(chǎn)項目管理，首先應(yīng)當(dāng)在全體人員中樹立人人參與、全面控制的意識，這種全員參與控制模的式并不是具體到部門或者個人的責(zé)任，而是一種全體責(zé)任，他涉及到和項目有關(guān)的所有的相關(guān)部門及個人，這就是我們所說的全員控制的根本。單純的管理成本與控制成本并不能完全的看成全面控制，而是項目管理的每個方面都包含其中，并且都以成本管理為中心來開展工作。

3、建立健全成本控制機(jī)構(gòu)管理

是否能落實項目成本管理并將其切實執(zhí)行，關(guān)鍵一點在于是否有一個完善的控制組織來進(jìn)行成本控制工作。為了使成本管理得到加強(qiáng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立一個涉及設(shè)計、施工、技術(shù)、財務(wù)等方面的成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，其主要職責(zé)在于對項目部的成本相關(guān)工作進(jìn)行指導(dǎo)和管理。同時，項目部自身也需要建立一個對目標(biāo)成本控制工作進(jìn)行管理的小組，負(fù)責(zé)項目部的各項項目班子的責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)、獎懲等內(nèi)容。項目經(jīng)理應(yīng)必須在相關(guān)原則的指導(dǎo)下將職責(zé)分配到具體負(fù)責(zé)的人員身上，將需要達(dá)到的成本目標(biāo)分解落實到職能部門、班組及個人。

4、不斷規(guī)范建設(shè)項目合同管理

建設(shè)項目合同是指項目開發(fā)主體與勘察、設(shè)計、施工、材料供應(yīng)等單位, 為完成一定的建設(shè)工程任務(wù)而簽訂的一種經(jīng)濟(jì)合同, 其內(nèi)容包括對施工合同、分包合同、買賣合同、租賃合同和借款合同等的訂立、履行、變更、終止和解決爭議。在房地產(chǎn)開發(fā)過程中, 每個樓盤的施工進(jìn)度、質(zhì)量和成本決定了資金回收的速度、企業(yè)產(chǎn)品的自有生命周期和企業(yè)的獲利空間。項目在開發(fā)過程中的施工進(jìn)度、質(zhì)量和成本控制歸根到底都是通過各種合同的履行來實現(xiàn)的。加強(qiáng)對施工前簽訂的施工合同進(jìn)行管理, 并處理工程量增減、合同糾紛、索賠等事宜。

結(jié)束語

總之，要想做好房地產(chǎn)項目的管理工作，需要房地產(chǎn)項目管理者懂技術(shù)、會經(jīng)營、善管理、能協(xié)調(diào)的綜合的專業(yè)工作能力，能積極努力地開展工作，同時對新情況、新問題不斷進(jìn)行調(diào)查研究，不斷探索新途徑，總結(jié)新方法，確保房地產(chǎn)開發(fā)項目的有效管理。

參考文獻(xiàn)

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