建設(shè)項目全過程造價管理控制主體問題

陳夏冰

摘 要

本文從工程造價及工程造價管理的概念，及我國目前的造價管理內(nèi)容以及相應(yīng)組織出發(fā)，并接著對比了英國全生命周期管理、美國全過程造價管理以及我國全過程造價管理的內(nèi)涵和理論，得出了我國全過程造價管理符合我國國情，不僅思想先進(jìn)，與國際接軌，而且相比另兩者更加具有實際可操作性的結(jié)論?？墒?，筆者認(rèn)為至關(guān)重要的控制主體問題卻沒有得到足夠的重視。基于此，筆者引進(jìn)了對解決全過程造價管理控制主體問題起決定性作用的全團(tuán)隊造價造價管理及合作伙伴式管理理論，并據(jù)此展開進(jìn)一步的分析研究。

關(guān)鍵詞：全過程造價管理；控制主體；

中圖分類號： TU723文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、 全過程造價管理存在的問題

建設(shè)項目全過程造價管理雖已提出多年，但是對其基本理念和指導(dǎo)思想依然存在部分質(zhì)疑的聲音，至于完善的技術(shù)和方法論更是無從談起。筆者認(rèn)為對WPCM至關(guān)重要的造價控制主體問題沒有得到足夠的重視，因為這個問題涉及工程造價、工程造價管理乃至WPCM微觀意義上的矛盾，而這些矛盾雖源于制度問題，但在理念和方法論上的確扼住WPCM的咽喉。同時，工程量清單計價模式雖已執(zhí)行，但是定額依然發(fā)揮重要作用，而定額雖有宏觀上的指導(dǎo)意義，卻阻礙WPCM的實施。

1.1.1 WPCM技術(shù)方面的問題

雖然現(xiàn)在已經(jīng)有了建設(shè)項目全過程造價管理的基本概念和相關(guān)理論，但是目前尚無系統(tǒng)全面的方法論，同時也就缺少具體的管理技術(shù)方法。建設(shè)項目全過程造價管理缺失的內(nèi)容主要包括以下幾個方面：

(1)缺少基于活動和過程的造價確定方法

(2)缺少基于活動和過程的造價控制方法

(3)缺少建設(shè)項目相關(guān)利益主體共同進(jìn)行造價管理的方法

(4)缺少基于建設(shè)項目生命周期的造價管理方法

1.1.2 建設(shè)項目全過程造價控制主體問題

上述全過程造價管理中的問題已經(jīng)得到造價管理學(xué)界的普遍認(rèn)知，并且有不少學(xué)者進(jìn)行了研究并在國外現(xiàn)代項目理論的基礎(chǔ)上做出了探討。如基于活動的核算原理（ABC）、基于活動的管理原理（ABM）,以及項目范圍管理原理（PSM）等建設(shè)項目全過程工作與活動分解技術(shù)方法以及管理原理等；對建設(shè)項目全過程造價管理有重要輔助意義的全要素集成造價管理、全風(fēng)險造價管理以及全團(tuán)隊造價管理的技術(shù)方法等。

首先，工程造價有兩種含義，一是從投資方，也就是業(yè)主的角度出發(fā)，是費用、成本，另一種從建設(shè)項目商品的屬性出發(fā)，是商品價格。相應(yīng)的工程造價管理也就有兩種，一是建設(shè)項目投資費用管理，本質(zhì)是合理降低投資費用，另一個宏觀上是政府主導(dǎo)的市場價格控制系統(tǒng)活動，微觀上則是建筑企業(yè)競價盈利。這兩種概念雖然本質(zhì)上是同一事物、同一過程，但是卻是事情的兩個方面，業(yè)主傾向于降低投資費用，提高投資效益，而承包商卻可以從高造價中獲利，一方面投資下行，另一方面價格卻要上揚，而最終的價格只有一個，這是從工程造價及工程造價管理的概念中就發(fā)展出來的矛盾。但是這里有特殊情況，即業(yè)主與承包商同一的項目，其來自現(xiàn)代以前的建設(shè)方式，案例已很難在現(xiàn)代建設(shè)項目中發(fā)掘，畢竟這不符合社會分工原理。

我國工程造價管理的組織目前大致有政府行政管理系統(tǒng)、中國建筑工程造價管理協(xié)會、企事業(yè)機構(gòu)管理系統(tǒng)三種，企事業(yè)機構(gòu)管理系統(tǒng)又包括業(yè)主、工程造價咨詢機構(gòu)、設(shè)計機構(gòu)以及承包企業(yè)，即施工方等。這些組織單獨來講都沒有實施全過程造價管理的能力，政府行政管理系統(tǒng)是宏觀政策上的管理，工程造價管理協(xié)會類似，都不可能對一個具體的一般建設(shè)項目實行直接的管理，單獨的業(yè)主、造價咨詢機構(gòu)、設(shè)計結(jié)構(gòu)乃至施工方要在建設(shè)項目生命周期的全過程造價管理中都顯單薄。因為從WPCM的思想理念出發(fā)可以知道，建設(shè)項目全過程造價管理是對整個建設(shè)項目生命周期，包括定義和決策、計劃和設(shè)計、項目實施以及竣工驗收等階段，而言的，這些階段需要業(yè)主、設(shè)計單位、施工單位、造價咨詢機構(gòu)及管理部門、監(jiān)理機構(gòu)的參與，也就是現(xiàn)有的工程造價組織無法完成WPCM的任務(wù)。

很自然的，為了解決這個問題，實現(xiàn)全過程造價管理的全團(tuán)隊要求，建設(shè)項目中的合作伙伴式管理思想就有了用武之地。合作伙伴式管理并不能解決上述銳化了的矛盾本身，而是對其進(jìn)行了轉(zhuǎn)移。其根本思想就是在充分溝通和理解的情況下，在設(shè)計、施工以及竣工等階段協(xié)調(diào)各利益主體關(guān)系，對不同的利益追求進(jìn)行折中，以實現(xiàn)滿足各利益主體的折中后利益和完成建設(shè)項目這兩個目標(biāo)。可見，在理論情況下，這種折中的思想要求投資方做出利益上的讓步，其實有悖于建設(shè)項目全過程造價管理投資成本最小、效益最大的理念。但是，現(xiàn)實情況遠(yuǎn)比理論的理想條件復(fù)雜，若投資方利益上的讓步，可以帶來與其他利益主體之間的關(guān)系融洽以及高效分工合作，那么利益的讓步成本會帶來效率上的提高。也就是說，應(yīng)用合作伙伴式管理可以作為建設(shè)項目全過程造價管理實際的途徑，應(yīng)用合作伙伴式管理的建設(shè)項目成本依然會低于傳統(tǒng)建設(shè)項目，但是低于成功應(yīng)用WPCM的建設(shè)項目。

分析進(jìn)行到此，可以看出，在目前情況下，建設(shè)項目全過程造價的控制主體就是應(yīng)用合作伙伴式管理的建設(shè)項目生命周期全團(tuán)隊。

1.2 關(guān)于控制主體的進(jìn)一步探討

1.2.1合作伙伴式管理下全團(tuán)隊的促進(jìn)者

通過上述分析，可見業(yè)主、設(shè)計方、承包單位等在建設(shè)項目造價上有直接利益牽涉，應(yīng)用合作伙伴式管理思想構(gòu)成一個全團(tuán)隊需要一個促進(jìn)者，這個組織在合作伙伴式全團(tuán)隊管理中居于核心地位。有學(xué)者認(rèn)為它要在經(jīng)濟利益上與全團(tuán)隊成員的任何一方都沒有瓜葛，它也不能為全團(tuán)隊成員的任何一方服務(wù)，而只是合作平臺的提供者。筆者不這么認(rèn)為：促進(jìn)者不與建設(shè)項目相關(guān)，勢必會對具體的建設(shè)項目缺乏了解，不利于全過程造價管理這樣復(fù)雜的任務(wù)；每一個具體的建設(shè)項目需要有一個與之相應(yīng)的全團(tuán)隊去進(jìn)行全過程造價管理，若是居于核心的這么一個促進(jìn)者，由項目之外的人員來組成，則保證不了促進(jìn)人員提供合作平臺的積極性。

促進(jìn)者這一特殊角色的具體職能和作用如下：

(1)推行合作理念。 (2)管理合作進(jìn)程。 (3)培訓(xùn)合作方法。 (4)維護(hù)合作關(guān)系。

1.2.2 合作伙伴式管理的全團(tuán)隊

在建設(shè)項目設(shè)計的過程中90%以上的項目造價等要素就確定了下來，這樣來講，設(shè)計方在某種程度上是項目造價最主要的確定者，其責(zé)任尤其重大，但是設(shè)計方也需要遵循合作伙伴式全團(tuán)隊間平等的關(guān)系，并按此要求開展項目設(shè)計工作。

(1)建立互信。

(2)全面溝通。

(3)全面參與。

(4)快速反應(yīng)。

全過程造價管理的核心思想是對建設(shè)項目生命周期各階段，也就是上述各階段，進(jìn)行造價管理，達(dá)到成本最小，投資效益最高的目的。然而在各階段的造價管理存在著各種各樣的問題，為達(dá)到全過程造價管理的目的，各階段應(yīng)該各自采取措施。在投資決策階段，要做好項目決策前的準(zhǔn)備工作、做好可行性研究報告、詳細(xì)全面地編制投資估算、完善財務(wù)評價指標(biāo)體系、進(jìn)行多方案間科學(xué)優(yōu)選并健全信息網(wǎng)絡(luò)。施工階段的造價管理措施有：實行整體上的工程造價動態(tài)控制；加強人、材、機的成本控制；實行全方位合同管理；嚴(yán)格控制變更與索賠。在竣工驗收階段最重要的是做好竣工審查工作，不僅要注重對工程量、取費標(biāo)準(zhǔn)、定額套價的審核，還要加強建筑材料用量及價差以及隱蔽工程記錄、變更、簽證的審核。

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