施工企業(yè)成本管理措施探討

賴衛(wèi)東

[提要] 隨著經(jīng)濟體制的不斷深化改革，我國的建筑施工企業(yè)無論是在資本結(jié)構(gòu)上，還是管理模式上，都呈現(xiàn)出多元化、多形式的發(fā)展格局。本文理論聯(lián)系實際，站在施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀角度，從事前、事中和事后三個方面提出施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何加強成本管理。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；成本管理；預(yù)算控制

中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A

收錄日期：2013年11月11日

市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，推動了我國企業(yè)間競爭的加劇，建筑施工企業(yè)作為我國企業(yè)大軍中主力分子，也同樣遭受了競爭的挑戰(zhàn)。為了在市場競爭中贏得一席之地，施工企業(yè)想方設(shè)法提高競爭能力，成本管理水平的提升在其中起著至關(guān)重要的作用。那么如何降低成本、增加利潤，確保企業(yè)的利潤最大化，就成為施工企業(yè)爭相解決的問題。

一、施工企業(yè)成本的事前控制

1、項目投標(biāo)前的預(yù)算成本。施工企業(yè)在簽訂工程合同前，首先都需要對工程做一個清晰的預(yù)算，預(yù)算費用由材料費、人工費、機械費、法定利潤、稅金等組成。通過歸集整理，人、料、機以及其他直接費用就構(gòu)成了施工項目的預(yù)算成本。在制定預(yù)算時，可以先到施工市場進行調(diào)研，了解當(dāng)?shù)厝?、料、機等的市場價格，查找出與建設(shè)單位的投標(biāo)價的差異，并到施工現(xiàn)場詳細(xì)考察，分析施工過程中可能出現(xiàn)的問題及變更，決定是否投標(biāo)。只有在實際成本低于預(yù)算成本的情況下，才有可能出現(xiàn)盈利，只有在盈利的情況下，企業(yè)的發(fā)展才能有所保障，若是經(jīng)過測算得出工程項目的利潤率偏低甚至虧損，就應(yīng)放棄投標(biāo)。

2、采購成本之前的事前控制。在工程項目中標(biāo)后，施工前，都需要編制一個施工方案，施工方案中對施工進度做出明確指示，因此，物資的采購就需要圍繞施工進度來進行，在時間上滿足工程項目施工的要求。

對于供應(yīng)商的選擇，要進行充分的市場調(diào)研，通過比較、分析、篩選，最終確定合理的供應(yīng)商，最大限度地滿足施工生產(chǎn)的需要。有了暢通、穩(wěn)定的供應(yīng)商渠道，不僅能夠在時間上滿足施工要求，也能夠在費用上控制成本，達到事前對采購成本的控制。

二、施工過程中的成本控制

1、施工項目部成員的選擇。首先，項目經(jīng)理是控制項目成本的關(guān)鍵人物，項目經(jīng)理的選擇對于施工項目來說至關(guān)重要，一個懂管理、會經(jīng)營、生產(chǎn)能力強、技術(shù)過硬的人員作為項目經(jīng)理，對于搞好施工項目成本管理是一個可靠的保障；其次，施工項目部的其他人員也應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的知識水平，輔助項目經(jīng)理共同將工程項目順利完成。

2、樹立全員成本管理意識。成本管理是一項所有人員共同參與的工作，并不單單是項目經(jīng)理的責(zé)任，或者財務(wù)人員、核算人員的責(zé)任，因此樹立整個施工項目部的全員成本意識非常必要?？梢栽谑┕て髽I(yè)中將責(zé)任成本層層分解到項目部，以及項目部各個部門、各個人員之間，明確每個人的責(zé)任，并在此基礎(chǔ)上建立一套行之有效的獎懲制度。

3、制定可行的施工方案?？尚械氖┕し桨甘鞘┕ろ椖宽樌旯?，降低成本的保障，施工項目部應(yīng)當(dāng)根據(jù)施工所在地的自然、經(jīng)濟、社會條件等，結(jié)合施工項目的性質(zhì)、特點、規(guī)模、工期、人員等制定一個切實可行的施工方案，確保工程能夠保質(zhì)保量按期完工，降低工程成本。

4、成本控制計劃的執(zhí)行。在施工階段的成本控制措施中，最重要的就是采用合理的方法來控制直接成本和間接成本。間接成本的支出主要是由項目管理機構(gòu)的組成來決定的，因此降低間接成本的最有利方法即是精簡管理層，盡量選擇一專多能型人才作為管理人員，改變項目部機構(gòu)臃腫、人浮于事的狀況，建立高效的管理機構(gòu)。

直接成本指的是在施工過程中所消耗的各種費用，包括材料費、人工費、施工機械使用費等直接成本費用。

在直接成本費用中，材料費占工程成本的60%以上，是影響成本的重要因素，因此也是控制成本的關(guān)鍵。對材料費的控制，要遵循“量價分離”的原則，也就是對材料用量及材料價格的控制。對材料用量的控制，要嚴(yán)格確定單項工程的材料消耗量，嚴(yán)格執(zhí)行材料的現(xiàn)場驗收以及限額領(lǐng)料等制度，推廣新技術(shù)、新材料的應(yīng)用，并加強周轉(zhuǎn)材料的管理，增加材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)。對于材料價格的控制，前面也提到一些，要貨比三家，選擇質(zhì)優(yōu)價廉、信譽良好的供應(yīng)商，以及最經(jīng)濟的運輸方式，才能夠?qū)⒉牧铣杀窘档阶畹汀?/p>

對人工費的控制也要采用“量價分離”的原則，即對人工數(shù)量的控制和對人工單價的控制。在施工過程中，制定合理的勞動力計劃，充分利用有效的工作時間，減少非生產(chǎn)人員數(shù)量，降低人工消耗，提高勞動生產(chǎn)率。對于人工價格的控制，可以將一些主體之外的項目分包給單價較低的施工隊伍，以節(jié)約人工費用，降低成本。

機械費同樣是由機械臺班單價和臺班消耗量兩個方面決定的。對于消耗量的控制，要合理配置施工機械的型號和數(shù)量，加強對機械設(shè)備的控制，提高機械的利用率，避免機械的閑置浪費。對于臺班單價的控制，遵照材料采購的原則，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的供應(yīng)商，力求從多個角度全面降低機械的使用費用。

5、正確處理好質(zhì)量、安全、工期與成本之間的關(guān)系。企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心。在工程項目實施過程中，要處理好質(zhì)量、安全、進度、文明施工、成本等各項指標(biāo)之間的關(guān)系，施工企業(yè)要想在工程項目中獲得利潤，就必須在保證安全、質(zhì)量、進度的前提下，嚴(yán)格控制成本。

6、定期進行實際成本與預(yù)算成本的分析。施工項目實施過程中，定期或不定期將項目實際發(fā)生的成本與預(yù)算成本進行對比，對二者之間存在的差異進行分析，確保無特殊情況，實際發(fā)生成本不要與預(yù)算成本發(fā)生太大偏離。

7、加強合同管理，做好索賠工作。在實際施工過程中，中標(biāo)時采用的工程量清單報價的一些內(nèi)容往往會因為某些情況而發(fā)生改變，是投標(biāo)時不能預(yù)料到的，因此施工項目部必須對投標(biāo)報價的編制辦法認(rèn)真研讀，熟悉工程項目條款，對報價之外的各子項目的實際支出向業(yè)主單位積極反映，力求得到業(yè)主及設(shè)計的認(rèn)可，增加預(yù)算收入。同時，施工項目部還應(yīng)當(dāng)在施工期間，注意搜集、記錄對方違約事實的證據(jù)，作為索賠的依據(jù)，按照施工合同的有關(guān)規(guī)定，及時提出索賠報告。

三、施工成本的事后分析

1、重視工程竣工驗收工作。很多工程在竣工階段就開始拖拖拉拉，導(dǎo)致機械、設(shè)備、人員等無法轉(zhuǎn)移，成本費用照常發(fā)生，無疑加大了項目成本開支，導(dǎo)致經(jīng)濟效益逐步流失，因此，一定要重視工程的竣工掃尾工作，將時間縮短到最低限額。在工程驗收前，將驗收所需材料備好送業(yè)主方備查，對驗收過程中的意見和建議等要根據(jù)合同內(nèi)容認(rèn)真處理。辦理工程結(jié)算前，需要施工項目的預(yù)算員與成本員進行全面認(rèn)真的探討，防止工程結(jié)算的遺漏。

2、成本核算、分析與考核。在工程項目的完工階段，還需要強化項目成本核算管理工作，堅持實際成本核算原則，堅持預(yù)算成本核算原則，提高核算的質(zhì)量。同時，對施工項目成本的構(gòu)成以及對項目成本產(chǎn)生影響的因素進行分析，為企業(yè)將來的成本管理方向打下基礎(chǔ)。根據(jù)施工企業(yè)或項目部制定的成本考核制度，對相關(guān)的責(zé)任部門和責(zé)任人員進行考核，嚴(yán)格獎懲制度，以提高企業(yè)人員的成本控制意識。

四、結(jié)論

施工項目的成本管理是全方位的、動態(tài)的，必須在事前、事中和事后都抓好成本管理工作，才能確保項目的各項工作能夠有條不紊地進行，才能將施工成本降到最低，這既是企業(yè)適應(yīng)市場規(guī)律的需求，也是企業(yè)向管理要效益的具體舉措。施工企業(yè)只有依靠科學(xué)的成本管理，調(diào)動所有人員的主觀能動性，才能夠在激烈的市場競爭中不斷地完善自己，取得長足發(fā)展。

主要參考文獻：

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