出版流程中營銷合力的匯聚

文/李開龍 朱亮亮

隨著文化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)企改制的深化和圖書市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，出版企業(yè)空前重視自身市場(chǎng)能力的建設(shè)和營銷能力的強(qiáng)化。企業(yè)的各個(gè)部門、流程的各個(gè)環(huán)節(jié)都不約而同地強(qiáng)化、拓寬了對(duì)于營銷的理解和認(rèn)識(shí)，營銷工作不再是哪個(gè)部門的專職工作，而是轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)上下、全員全崗共同參與、共同發(fā)力的系統(tǒng)性工程。但是，當(dāng)企業(yè)層面、部門層面、崗位層面都在營銷上增強(qiáng)投入、細(xì)化責(zé)任、明確分工時(shí)，就必然帶來如何合理分工、有效協(xié)作，形成營銷合力的實(shí)際問題。

從現(xiàn)實(shí)工作中來看，營銷合力的問題已然是制約企業(yè)營銷流程、營銷系統(tǒng)效益和效率最大化的瓶頸性問題：全員參與但各自為政，全程關(guān)注但互相脫節(jié)，你干你的我干我的，最應(yīng)該以整體力量完成的事反而最缺乏整體性、協(xié)調(diào)性；營銷天天做、人人做，投入巨大，但收效卻不盡如人意；部門本位主義、筒倉意識(shí)盛行，職能型部門之間職責(zé)不清、互相推諉，業(yè)務(wù)型部門之間互相指責(zé)、沖突不斷；編發(fā)各執(zhí)一端，編輯認(rèn)為發(fā)行渠道不暢、工作不力，發(fā)行認(rèn)為編輯閉門造車、不懂市場(chǎng)。凡此種種，在企業(yè)的日常營銷工作并不鮮見，而這些缺乏合力的表現(xiàn)和作為嚴(yán)重降低了企業(yè)的運(yùn)營效率和經(jīng)營效益，最終導(dǎo)致的后果就是干了還不如不干、營銷還不如不營銷。

一、出版流程緣何缺乏營銷合力

從出版流程的分工來檢討營銷合力的缺乏的原因，可以歸結(jié)為目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)力和利益四個(gè)方面的原因。

目標(biāo)。部門和崗位之間的任務(wù)目標(biāo)不一致或者對(duì)于任務(wù)目標(biāo)的理解有偏差是導(dǎo)致工作中缺乏合力的根本性原因，而這種不一致、有偏差又一定是源于企業(yè)整體目標(biāo)的模糊不一致或是分解不科學(xué)、不合理。因此企業(yè)據(jù)此需要首先反思自身的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置是否清晰、決策是否科學(xué)、分解是否合理。

責(zé)任。流程是出版工作的應(yīng)有之義，即出版是需要選題策劃、編輯加工、裝幀設(shè)計(jì)、生產(chǎn)印制、發(fā)行分銷、宣傳推廣等一系列分工的流程組合。即使存在一人包打天下的個(gè)案，但不能改變出版是依靠流程中各個(gè)環(huán)節(jié)分工配合才能有效完成的基本性質(zhì)，也無法改變企業(yè)運(yùn)營需要各個(gè)部門分工協(xié)作的基本規(guī)律。既然有分工，就必然要重視責(zé)任的匹配，責(zé)任事前匹配不到位、不合理自然會(huì)導(dǎo)致事情來了大家互相推諉、事故來了大家互相指責(zé)。

權(quán)力。責(zé)任永遠(yuǎn)是和權(quán)力并存的，因此，若要營銷流程形成合力，在權(quán)力賦予方面也要合理到位，授權(quán)不充分會(huì)導(dǎo)致部門和崗位捉襟見肘，天天忙于請(qǐng)示匯報(bào)，執(zhí)行力低下；授權(quán)過度又必然會(huì)造成不必要的沖突和矛盾。

利益?？冃Э荚u(píng)體系、激勵(lì)體系的缺乏和不一致會(huì)使部門間的矛盾、沖突更易發(fā)生、更易放大，試想倘若流程中的考核不協(xié)調(diào)、周期不統(tǒng)一、激勵(lì)不到位，如何奢望各個(gè)環(huán)節(jié)能分工協(xié)作形成合力，必然是相互計(jì)較、相互拆臺(tái)。

二、團(tuán)隊(duì)精神和溝通意識(shí)提供人員保障

人是根本性的原因，部門之間推諉指責(zé)歸根結(jié)底還是源于個(gè)體之間的不協(xié)調(diào)、不配合。任何營銷體系、營銷機(jī)制若要發(fā)揮威力，最終還是需要每一個(gè)員工來落實(shí)執(zhí)行。因此，企業(yè)營銷合力的匯聚，需要首先在員工基本營銷素養(yǎng)的培養(yǎng)上下功夫。

1.團(tuán)隊(duì)精神的固化

員工需要從入職起就明白團(tuán)隊(duì)精神是基本的工作要求，更是基本的工作技能，離開團(tuán)隊(duì)協(xié)作個(gè)體無法發(fā)揮作用，離開團(tuán)隊(duì)協(xié)作部門也將失去意義。尤其是對(duì)于編、印、發(fā)涇渭分明的出版流程而言，團(tuán)隊(duì)精神下的補(bǔ)臺(tái)意識(shí)更應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)。傳統(tǒng)分工意識(shí)中一直過于在乎理論編印發(fā)環(huán)節(jié)究竟以誰為主、誰搭臺(tái)誰唱戲的問題，在不同的情境（項(xiàng)目、產(chǎn)品、事件）下當(dāng)然存在誰牽頭誰配合的問題，但離開情境就成了無謂的糾纏。正確的選擇應(yīng)是拋開糾纏，互相搭臺(tái)、互相唱戲、互相成全。唯此，流程才能發(fā)揮效用，利益才能最大化。

2.溝通意識(shí)的養(yǎng)成

對(duì)于工作分工和日常管理，部門間的分歧、爭(zhēng)吵、矛盾其實(shí)并不可怕，從積極角度來看，這些不一致正是各個(gè)環(huán)節(jié)自我改進(jìn)、增強(qiáng)協(xié)作的緣由和動(dòng)力，真正可怕的是有了矛盾和分歧之后，互相隔絕、互不溝通，依舊我行我素、各干各的。大量的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)告訴我們，面對(duì)矛盾和分歧的唯一解決辦法就是溝通。

實(shí)踐證明，在實(shí)際工作中通過組建整合性團(tuán)隊(duì)和輪崗機(jī)制可以提高員工的團(tuán)隊(duì)精神和溝通能力，幫助企業(yè)降低內(nèi)部溝通損耗，形成合力。整合性團(tuán)隊(duì)可以是臨時(shí)性的跨部門團(tuán)隊(duì)、跨職能工作組，也可以是常設(shè)的項(xiàng)目小組、品牌小組等。輪崗機(jī)制側(cè)重于在流程中的各個(gè)部門培養(yǎng)鍛煉骨干型員工，強(qiáng)調(diào)通過輪崗鍛煉培養(yǎng)骨干員工的復(fù)合能力和全局視野。

三、內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制提供權(quán)責(zé)保障

內(nèi)部市場(chǎng)化就是將外部市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)日常運(yùn)營，將市場(chǎng)機(jī)制和既有的行政管理機(jī)制相互融合。這一管理思想肇始和成形于管理學(xué)界和企業(yè)界對(duì)于企業(yè)流程再造的探討和嘗試，經(jīng)過近30年的發(fā)展，已經(jīng)在企業(yè)界得到了卓有成效的實(shí)踐和應(yīng)用。典型的如海爾集團(tuán)開始于1999年并且持續(xù)至今的以內(nèi)部市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，其再造措施的一個(gè)重要方面就是將企業(yè)運(yùn)營流程中的專業(yè)化環(huán)節(jié)通過市場(chǎng)鏈連接起來，并設(shè)計(jì)與之相對(duì)應(yīng)的索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)。海爾的內(nèi)部市場(chǎng)鏈構(gòu)建已經(jīng)上升為管理創(chuàng)新和戰(zhàn)略創(chuàng)新的高度，設(shè)計(jì)精密運(yùn)行系統(tǒng)，為海爾品牌的國際化和可持續(xù)發(fā)展提供了強(qiáng)力支撐。

盡管優(yōu)秀企業(yè)的成功案例不可能全盤照抄生搬硬套，但可以積極借鑒、部分拿來。其實(shí)，內(nèi)部市場(chǎng)化的機(jī)制設(shè)計(jì)對(duì)于出版工作有著天然的適用意義，出版工作既有的編、印、發(fā)的環(huán)節(jié)分工具有與生俱來的流程性，講求的就是要形成環(huán)環(huán)相扣的工作鏈，只不過一直以來工作鏈的維系運(yùn)轉(zhuǎn)都是依靠行政化的科層機(jī)制，已經(jīng)難掩其效率低下、權(quán)責(zé)模糊的弊端。而導(dǎo)入內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制，就是要用市場(chǎng)機(jī)制取代科層機(jī)制，用競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向取代行政導(dǎo)向，幫助企業(yè)重塑工作鏈條、明晰責(zé)任權(quán)力、提升運(yùn)營效率。

例如，編發(fā)矛盾是出版流程中最普遍的現(xiàn)象，一般的解決辦法多是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)指派、部門協(xié)調(diào)等行政化的原則，但久而久之領(lǐng)導(dǎo)和員工都會(huì)對(duì)這種高成本的溝通失去耐心和信心而疲于應(yīng)對(duì)，最后的局面往往是編輯和發(fā)行各自心懷不滿但老死不相往來，這對(duì)出版企業(yè)來講是致命性的問題。在內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制下，編發(fā)環(huán)節(jié)由原來平行的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)槟M的市場(chǎng)供求雙方，編輯部門所策劃的選題需要有發(fā)行部門愿意對(duì)接和承銷，發(fā)行部門也需要通過自身在市場(chǎng)上的開拓進(jìn)取來掙取發(fā)行利潤，贏得編輯部門愿意為之付費(fèi)，矛盾和分歧只能通過各自努力提升工作質(zhì)量、滿足買方需求才能得到有效化解。實(shí)際工作中，已經(jīng)有很多出版社在編發(fā)環(huán)節(jié)中采取了這種模擬市場(chǎng)化的管理方式，事實(shí)證明能夠有效地化分歧為合作、化矛盾為動(dòng)力，極大地提升企業(yè)的運(yùn)營效率。

在企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)入內(nèi)部市場(chǎng)化的機(jī)制，將原有的職能型部門改造為相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)部市場(chǎng)主體和利益主體，可以將企業(yè)面臨的市場(chǎng)壓力和讀者需求有效傳導(dǎo)到出版流程的各個(gè)部門、各個(gè)崗位。通過內(nèi)部市場(chǎng)化的內(nèi)部交易價(jià)格機(jī)制，可以幫助企業(yè)明晰選題策劃、編輯加工、生產(chǎn)印制、發(fā)行分銷等部門的分工職責(zé)；通過內(nèi)部市場(chǎng)鏈的內(nèi)部付酬和索賠機(jī)制，可以明確部門間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系；通過內(nèi)部市場(chǎng)鏈營造的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氛圍，可以降低乃至滅絕部門主義、本位主義和官僚主義對(duì)企業(yè)的不良影響，提升整體運(yùn)營效率，提高企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展活力。

為傳統(tǒng)出版流程注入內(nèi)部市場(chǎng)鏈機(jī)制的新鮮管理機(jī)制，不但能有效解決困擾當(dāng)下的部門責(zé)權(quán)界定問題，還能以供應(yīng)鏈傳導(dǎo)的機(jī)制將市場(chǎng)需要和壓力傳導(dǎo)至各個(gè)環(huán)節(jié)，并依此將各個(gè)環(huán)節(jié)有效連接起來，形成直面市場(chǎng)、分工明確、環(huán)環(huán)相扣、節(jié)節(jié)咬合的價(jià)值創(chuàng)造鏈、供應(yīng)鏈。

需要說明的是，內(nèi)部市場(chǎng)鏈?zhǔn)窍到y(tǒng)性、戰(zhàn)略性的管理機(jī)制，在具體導(dǎo)入應(yīng)用時(shí)，需要結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營流程精心設(shè)計(jì)組織、精細(xì)運(yùn)作實(shí)施。一忌簡單理解膚淺應(yīng)用，否則就是照貓畫虎削足適履；二忌生搬硬套生吞活剝，否則他人的成功經(jīng)驗(yàn)就是自己的慘痛教訓(xùn)。

四、讀者至上營銷導(dǎo)向提供目標(biāo)保障

無論是參照成熟營銷理論，還是比對(duì)其他企業(yè)的成功實(shí)踐，都無法否認(rèn)整個(gè)出版行業(yè)仍處于產(chǎn)品導(dǎo)向、生產(chǎn)導(dǎo)向的初級(jí)階段這一現(xiàn)實(shí)。出版行業(yè)長期以來都習(xí)慣于產(chǎn)品導(dǎo)向的經(jīng)營理念，想當(dāng)然地以為自己的圖書產(chǎn)品必然會(huì)有讀者購買，而且應(yīng)該會(huì)有大量的讀者購買，做大眾書的認(rèn)為自己的書大眾讀者都會(huì)買，做專業(yè)書的認(rèn)為自己的書研究這個(gè)專業(yè)的人都會(huì)買，而正是這種落后的導(dǎo)向意識(shí)使得各個(gè)流程在很大程度上閉門造車、自以為是，這樣的營銷導(dǎo)向又怎么可能奢望整個(gè)流程協(xié)調(diào)一致形成合力。顯然，在轉(zhuǎn)企改制的行業(yè)變革趨勢(shì)下，能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)自身從產(chǎn)品導(dǎo)向、生產(chǎn)導(dǎo)向向讀者導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向的升級(jí)換代，將是出版企業(yè)超越行業(yè)平均水平、打造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要途徑。

顧客是企業(yè)利潤的唯一來源，發(fā)展忠誠顧客是每一個(gè)企業(yè)的核心任務(wù)。樹立讀者至上的營銷導(dǎo)向，就是要明確所有工作的目標(biāo)都是為了培育、創(chuàng)造和維系忠誠讀者。樹立了讀者至上的營銷導(dǎo)向，出版流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)就有了一致且唯一的營銷目標(biāo)。全流程都是為了創(chuàng)造顧客價(jià)值、顧客滿意和顧客忠誠來開展份內(nèi)工作，部門和崗位不應(yīng)再有獨(dú)立于此的目標(biāo)，而應(yīng)是讀者導(dǎo)向在部門中如何分解落實(shí)成子目標(biāo)。例如針對(duì)大眾類圖書，編輯部門要考慮的就是如何按照大眾定位來策劃選題，將圖書做到雅俗共賞；宣傳部門要考慮的就是如何圍繞大眾產(chǎn)品和大眾讀者的特點(diǎn)來進(jìn)行積極的宣傳推廣；發(fā)行部門要考慮的就是如何讓普通讀者以最便捷的方式看到書、買到書。以此最終目標(biāo)再來審視現(xiàn)有流程，那些僅是維護(hù)自身傳統(tǒng)習(xí)慣、固有業(yè)務(wù)流程的所謂規(guī)章制度、工作要求就是落后的產(chǎn)品導(dǎo)向思維，就應(yīng)該立即揚(yáng)棄革新。

五、績效考評(píng)體系提供激勵(lì)保障

績效考評(píng)體系和激勵(lì)體系為營銷合力的形成提供的是引導(dǎo)性保障和長期性保障。要什么、考什么，企業(yè)需要投入大量資源苦心搭建的營銷體系若要產(chǎn)生合力，就務(wù)必從激勵(lì)層面來設(shè)計(jì)能確保合力形成的體系和機(jī)制。

但在實(shí)際工作中，經(jīng)常有企業(yè)的考核措施就是拍腦袋式的決策，例如考核編輯就看發(fā)貨指標(biāo)，考核發(fā)行就看回款指標(biāo)，誠然發(fā)貨和回款是最傳統(tǒng)、最易于衡量的考核指標(biāo)，但這樣簡單化的機(jī)制不僅無法促成合力的形成，而且也是造成部門間扯皮糾紛的罪魁禍?zhǔn)?。若要確保企業(yè)營銷系統(tǒng)形成合力，績效考評(píng)體系和激勵(lì)體系就必須要從企業(yè)戰(zhàn)略和全流程的高度來設(shè)計(jì)和構(gòu)建。首先，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略，營銷的各項(xiàng)工作都是為了有效落實(shí)和踐行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。其次，要將企業(yè)戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略切實(shí)細(xì)化為部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)，細(xì)化為全流程共同分擔(dān)的指標(biāo)，要凸顯考評(píng)激勵(lì)制度的系統(tǒng)性和整體性。例如在指標(biāo)設(shè)置上，部門性指標(biāo)和崗位性指標(biāo)必須來源于整體性指標(biāo)的分解，而不應(yīng)是自成一統(tǒng)；不同環(huán)節(jié)的個(gè)體性指標(biāo)應(yīng)該存在流程關(guān)系。又如，在考評(píng)方法上，應(yīng)該統(tǒng)一協(xié)調(diào)，不能不同部門、不同環(huán)節(jié)不同標(biāo)準(zhǔn)；在激勵(lì)措施上，應(yīng)該統(tǒng)籌兼顧、公平公道，不能厚此薄彼、顧此失彼。

總而言之，營銷合力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要體現(xiàn)。企業(yè)在不斷加大營銷投入的同時(shí)，工作中的各自為政、相互脫節(jié)已成為彰顯營銷應(yīng)有效果的最大梗阻和軟肋，需要從人員和機(jī)制的層面來確保合力的匯聚，其中人的因素是基本保證，但更重要的是機(jī)制對(duì)于合力的剛性引領(lǐng)，唯有從內(nèi)部管理機(jī)制、營銷導(dǎo)向、績效考評(píng)、績效激勵(lì)等層面做好制度設(shè)計(jì)和指引，才能確保營銷合力在日常工作中的真正匯聚。