創(chuàng)新型民營企業(yè)知識員工激勵機制研究

王 曄

一、K公司知識員工激勵現(xiàn)狀

K公司是一家民營羊絨加工企業(yè)，公司有6大產(chǎn)業(yè)，公司各大產(chǎn)業(yè)體系下設總經(jīng)辦、行政部、銷售部、財務部、工程部和信息部等部門，根據(jù)產(chǎn)業(yè)不同，下設和產(chǎn)業(yè)相關(guān)聯(lián)的盈利部門。公司中有一批工作經(jīng)驗豐富、較強研發(fā)能力、高學歷的知識員工，他們對K公司的管理和發(fā)展起著不可替代的作用。

1.薪酬激勵方面

K公司基本工資是按照崗位級別制定的，但是相同崗位工資級別卻出現(xiàn)不公平現(xiàn)象，相鄰崗位級別間基本工資差異過大；工齡工資按照在本公司的工作年限每滿一年增加10元；績效工資主要用于激勵員工，但是差距也沒有體現(xiàn)。例如，每位知識員工的績效工資在300元的基數(shù)上適當進行減少，員工之間的差別不大，員工感覺績效工資對自己的生活和工作影響不大，工作熱情不高；K公司還為員工制定了股權(quán)獎勵，一種是凡在本公司工作滿5年者，可以根據(jù)自己的意愿入股，員工本人和公司按照1:1的比例配比出資，最低出資金額為5000元；另一種是三級業(yè)務主辦以上的可以自愿入股，按照級別的不同，逐級遞增。

2.職業(yè)培訓方面

K公司新員工入職時，對其進行最基本的職業(yè)培訓，形式單一，缺乏創(chuàng)新，新員工大多不愿意參加；另外，每月對知識員工舉辦2次以上的中小型管理知識和技能學習培訓，一次大型的管理知識和技能學習。但是在培訓內(nèi)容偏離實際工作，有些員工對此并不愿意參加，培訓效果不明顯。

3.用人選拔方面

K公司在用人方面受自身家族企業(yè)背景的影響，主要采取的是內(nèi)部晉升，公司中的知識員工注重公司對自己工作成果的評價，注重自身價值的實現(xiàn)，這種任用方式在一定程度上提高了他們的工作積極性。但當員工晉升時，對同等水平的兩位員工，公司則會考慮任用自己的親信，極大的挫傷了其他員工的工作積極性，導致知識員工流失嚴重，不利于公司吸引到高技能知識人才。同時，公司也沒有為知識員工制定符合自身發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃，一部分知識員工認為工作單調(diào)，沒有挑戰(zhàn)性，看不到長遠的職業(yè)發(fā)展空間。

4.精神關(guān)懷方面

K公司不重視對知識員工精神激勵。部門領(lǐng)導很少關(guān)心知識員工的情緒、工作和生活狀況。他們只關(guān)心家族內(nèi)部知識員工的狀況，員工間缺少相互的信任和溝通。

二、K公司知識員工激勵機制存在的問題

1.知識員工薪酬激勵不足

K公司受自身家族企業(yè)管理思想的影響，薪酬激勵缺乏內(nèi)部公平性，薪酬結(jié)構(gòu)單一，知識員工的勞動價值得不到體現(xiàn)，導致知識員工的多樣化需求得不到滿足，不利于對知識型人才的留用；K公司的薪酬水平與當?shù)赝惼髽I(yè)相持平，而公司內(nèi)部缺乏公平性，容易造成人才流失；高層領(lǐng)導一般由家族內(nèi)部成員構(gòu)成，基本工資要遠遠高出其他知識員工?？冃ЧべY對知識員工完全起不到激勵作用，使知識員工失去公平感。

2.知識員工績效考核制度不完善

K公司對績效考核并沒有給予足夠的重視，知識員工的績效工資和普通員工的績效工資幾乎沒有區(qū)別。各部門領(lǐng)導認為績效考核是浪費時間的，每次績效考核，績效評價表草草填完，流于形式，考核后缺乏和員工進行反饋溝通，對知識員工的重視程度不夠，知識員工無法了解到自己工作中的不足之處。K公司在前幾年對績效考核制度進行了修改，但是最終還是沒有從根本上解決這一問題。

3.知識員工的培訓激勵體系不完善

首先，K公司沒有設立專門的培訓部門，沒有針對知識員工設置具體的培訓方案。培訓工作流于形式，沒有從知識員工需求和技術(shù)創(chuàng)新的角度安排培訓工作，知識員工的技能和能力得不到真正的提高。其次，K公司盲目的開展培訓工作，各部門領(lǐng)導沒有與本部門知識員工進行有效的溝通，只是通知他們進行培訓，必須全部參加。雖然，公司每兩個月都會舉辦一次培訓，但是每次都要求各部門全體人員必須全部參加，不管這次培訓是否適合各部門知識員工的發(fā)展需要，引起知識員工的抵觸心理，不滿情緒滋生。再次，K公司忽視了知識員工的長期職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。他們認為給予太高的培訓和學習機會，會導致知識員工日后為更好的發(fā)展環(huán)境而跳槽。而知識員工喜歡追求富有挑戰(zhàn)性的工作，追求自我價值的實現(xiàn)和企業(yè)的認可，公司沒有引起重視。K公司對知識員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理不到位，在一定程度上制約了公司的發(fā)展。

4.管理制度不能調(diào)動知識員工工作熱情

K公司發(fā)展前身是一家家族企業(yè)，受其家庭式管理制度的影響，獨權(quán)和集權(quán)化思想較為嚴重，企業(yè)的高層領(lǐng)導大多為家族內(nèi)人員，家族外的知識員工很難上升到這一級別，他們的知識和技能很難得以重視和提高，而這個弊端導致對知識員工的吸引能力降低，知識員工的自身的價值得不到實現(xiàn)，工作的積極性也就降低了。最終導致知識員工的不滿情緒增加，造成知識員工的流失。

三、完善K公司知識員工激勵機制的對策建議

1.建立多樣化薪酬激勵制度

K公司應合理的劃分相鄰職位間知識員工的薪酬標準。在給予知識員工公平發(fā)展的前提下，鼓勵知識員工利用自己的專業(yè)技能和管理才能為公司做出更多的貢獻，根據(jù)他們對公司的貢獻價值，給予更高的薪酬獎勵，這樣不但可以增加知識員工的工作積極性，還可以穩(wěn)固公司的發(fā)展。K公司將知識員工的績效考評結(jié)果分五個等級，按照不同的等級發(fā)放績效工資，激發(fā)知識員工的挑戰(zhàn)性。注重物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，長期激勵與短期激勵相結(jié)合等激勵方式，并增強薪酬的透明度；K公司根據(jù)知識員工的表現(xiàn)和員工自身需求，針對公司自身的發(fā)展情況制定多種彈性福利方案。例如：帶薪休假、節(jié)假日發(fā)放福利或獎金、小額貸款、旅游、住房公積金、失業(yè)保險等。

2.重視績效考評激勵

首先，增加績效考評的參與度。K公司可以采用360°績效考評，讓更多的評價者參與進來，尤其是引入自我評價環(huán)節(jié)，這樣不但使考評工作更加人性化、公平化，還可以提高知識員工的工作積極性。公司將考評結(jié)果進行公示，讓表現(xiàn)好的知識員工得到重視，激發(fā)其他知識員工的工作熱情。其次，加強績效反饋面談?？荚u結(jié)束后，部門領(lǐng)導者要及時將績效考核結(jié)果反饋給知識員工，讓他們知道自身存在的問題和表現(xiàn)好的地方。針對他們存在的問題，找出原因，并幫助他們?nèi)ソ鉀Q，改善他們的工作方式，表現(xiàn)好的地方要給予表揚。管理者和員工還可以共同制定員工的績效考評指標，這樣知識員工可以提高自我滿足感和自我存在感。通過這種雙向溝通的方式，領(lǐng)導者可以了解知識員工對考核結(jié)果的滿意程度，有利于改善考核方式。

3.采取恰當?shù)呐嘤柤罘绞?/h3>

首先，克服培訓的盲目性。知識員工追求更高層次的需求，追求自我價值的實現(xiàn)，K公司應充分了解知識員工的需求，在培訓前了解不同類型知識員工的需求，然后根據(jù)他們的需求制定適應的培訓方式。部門管理者要積極配合知識員工的培訓工作，并做好溝通。其次，恰當?shù)呐嘤柤罘绞?。根?jù)知識員工的特征和需求，可以采取短期培訓激勵或遠程培訓，可以與高校建立合作關(guān)系，讓知識員工學習更高層次的新知識和技能。為知識員工設立長期的培養(yǎng)激勵計劃，完善知識員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。同時，引入一些新穎的培訓激勵方式，避免培訓方式的老套，起不到學習和激勵的作用。最后，加大對培訓的力度。K公司應結(jié)合自身特點建立一套完整的培訓體系，設計培訓的內(nèi)容、培訓計劃、對培訓效果的評估等。尤其是對知識員工的培訓結(jié)果評估和反饋，領(lǐng)導者要充分了解培訓對知識員工的影響，聽取知識員工的反饋意見，完善培訓內(nèi)容。

4.改善激勵管理制度

K公司應該克服家族式管理制度，注重家族內(nèi)部和外部知識員工的共同發(fā)展，給予知識員工公平的發(fā)展平臺。例如，結(jié)合績效和培訓結(jié)果，給予為公司做出突出貢獻知識員工一定的升職或獎金獎勵，對他們的工作表現(xiàn)給予高度的肯定和表揚。增強知識員工忠誠感，充分展示他們的自身價值。同時避免激勵管理制度的形式化。K公司要結(jié)合本企業(yè)自身的特點和戰(zhàn)略目標，制定符合自身發(fā)展的激勵管理制度，切勿照搬其他企業(yè)的制度，這樣不但不利于本企業(yè)知識員工的發(fā)展，也對知識員工起不到有效的激勵作用。

5.建立有特色的企業(yè)文化

創(chuàng)新型企業(yè)要想發(fā)展的更持久，需要建立一個有活力、有凝聚力的企業(yè)文化，管理者要將企業(yè)未來的發(fā)展思路和價值觀告知給知識員工，并與知識員工的價值觀相互融合，共同建立一個和諧的企業(yè)文化氛圍，增加知識員工對企業(yè)的歸屬感。K公司可以將公司的戰(zhàn)略目標變成鼓舞員工和組織的共同愿景，使企業(yè)文化得到全面開發(fā)和增值，使他們對企業(yè)產(chǎn)生強烈的自豪感和榮譽感，找到自我存在的價值。

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