央行后勤職工執(zhí)行力問題研究

張素華

(中國(guó)人民銀行 鄭州中心支行,鄭州 450040)

新形勢(shì)下后勤保障工作的高效快捷對(duì)后勤部門提出越來越高的要求，以往傳統(tǒng)、封閉、單一、經(jīng)驗(yàn)式的管理模式正在走向現(xiàn)代、科學(xué)、規(guī)范化管理方向。隨著2012年國(guó)務(wù)院《機(jī)關(guān)事務(wù)管理?xiàng)l例》的頒布實(shí)施，人行系統(tǒng)機(jī)關(guān)事務(wù)性管理工作體制機(jī)制的轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)換進(jìn)一步深入，建立科學(xué)規(guī)范與系統(tǒng)完善的保障制度，以及市場(chǎng)導(dǎo)向、多元并存的服務(wù)機(jī)制，對(duì)于提高后勤“醫(yī)、食、住、行、用、?！惫ぷ髻|(zhì)量和效率起到了極大的促進(jìn)作用。然而，后勤服務(wù)理念、后勤保障能力、后勤管理水平等組織目標(biāo)的落實(shí)，后勤部門能否真正兢兢業(yè)業(yè)當(dāng)好部門的“管家”，卻是一件長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)和任務(wù)，僅僅依靠已經(jīng)無以復(fù)加的重復(fù)制定制度，是不可能實(shí)現(xiàn)的。原因是制度有了，卻沒有得到完全貫徹落實(shí)；對(duì)員工進(jìn)行教育了，卻沒有見到很好的實(shí)效；相關(guān)職能部門齊備了，卻沒有充分發(fā)揮考核、評(píng)估、獎(jiǎng)懲功能……如此等等。綜合分析以上問題，“執(zhí)行力”不到位是關(guān)鍵。管理是否科學(xué)有效，組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，無論是組織還是個(gè)人，不但需要確定發(fā)展的戰(zhàn)略愿景，更重要的是需要具有實(shí)施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行力。所以，必須以超強(qiáng)的執(zhí)行力作為保證，把工作落實(shí)到行動(dòng)上，才能收到預(yù)期的效果。優(yōu)秀的執(zhí)行力不僅能夠保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且能夠在執(zhí)行過程中鞏固、優(yōu)化戰(zhàn)略目標(biāo)的方向，形成戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行兩者之間的良性互動(dòng)。

一、執(zhí)行力與后勤職工執(zhí)行力缺失

執(zhí)行力的概念是由哈佛大學(xué)教授拉里·博西迪(Larry Bossidy)與拉姆·查林(Ram Chalan)在《執(zhí)行力》一書中提出來的。作為一種全新的管理理念，首先，執(zhí)行力是一個(gè)面對(duì)現(xiàn)實(shí)并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動(dòng)的系統(tǒng)，是將設(shè)想變成計(jì)劃、變成目標(biāo)、變成戰(zhàn)略，并將其落實(shí)到實(shí)處、變成結(jié)果的系統(tǒng)化過程。其次，執(zhí)行力是貫穿于組織經(jīng)營(yíng)管理中的戰(zhàn)略制定、人員匹配、實(shí)施運(yùn)營(yíng)核心環(huán)節(jié)始終的一門學(xué)問。第三，執(zhí)行力是涉及組織全體成員的工作。執(zhí)行的過程既包括領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織目標(biāo)高瞻遠(yuǎn)矚的謀劃、構(gòu)思和決策，更包括領(lǐng)導(dǎo)者真切融入組織的運(yùn)營(yíng)實(shí)踐，帶領(lǐng)全體組織成員將組織計(jì)劃和目標(biāo)落實(shí)到實(shí)處。第四，執(zhí)行力是一種文化。一個(gè)具有較強(qiáng)執(zhí)行力的組織及其成員非常重視評(píng)估自己的執(zhí)行力水平，是一種將執(zhí)行力規(guī)范內(nèi)化、轉(zhuǎn)換為自我本能和習(xí)慣的能力，表現(xiàn)出極強(qiáng)烈的“以執(zhí)行為榮，以執(zhí)行不到位為恥”的價(jià)值觀。[1]

執(zhí)行力作為后勤職工不可或缺的能力，是指其貫徹和執(zhí)行后勤工作目標(biāo)要求和規(guī)范，執(zhí)行任務(wù)并完成任務(wù)的意愿、完成任務(wù)的能力和完成任務(wù)的水平等。黨的十八大以來，隨著“科學(xué)發(fā)展觀”寫入黨章，《機(jī)關(guān)事務(wù)管理?xiàng)l例》的實(shí)施，新的形勢(shì)和任務(wù)不斷推動(dòng)著央行后勤管理工作的“全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展”，后勤管理工作針對(duì)人才隊(duì)伍建設(shè)與后勤管理工作落后的現(xiàn)狀，通過提高后勤職工對(duì)后勤工作重要性的認(rèn)識(shí)與后勤職工自身的重新定位，逐步實(shí)現(xiàn)了由“操作人”到“管理人”、由“服務(wù)”到“管理”的轉(zhuǎn)變。[2]但是在后勤工作實(shí)踐中，執(zhí)行力問題仍然是困擾后勤工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要問題之一，執(zhí)行力不強(qiáng)，已經(jīng)成為制約后勤管理工作無形的軟肋。

后勤職工執(zhí)行力缺失的具體表現(xiàn)如下：

1.管理制度本身存在不合理、不嚴(yán)謹(jǐn)、缺少針對(duì)性與可行性等問題，導(dǎo)致后勤職工的歪曲執(zhí)行

在后勤管理工作中，之所以一些制度得不到很好的執(zhí)行，其中不乏因?yàn)橹贫缺旧聿缓侠砘蛉狈θ饲槲端拢瑢?dǎo)致制度出臺(tái)了卻沒有人遵守，長(zhǎng)期以往，制度就變成一紙空文；或者是朝令夕改，等真的狼來了也沒有人相信了；或者是制度規(guī)定模棱兩可，導(dǎo)致后勤職工的理解偏差。[3]

2.后勤管理者的錯(cuò)誤的表率給后勤組織帶來一種難以遏制的壞習(xí)氣，導(dǎo)致組織執(zhí)行力下降

在一定程度上，一個(gè)組織的管理者就是這個(gè)組織的標(biāo)桿和旗幟。領(lǐng)導(dǎo)心理學(xué)研究結(jié)果表明，群眾很容易接受領(lǐng)導(dǎo)的示范與暗示，正所謂“其身正，不令而從；其身不正，雖令不從”。一些后勤管理者只是被動(dòng)地盡力而為，而不是全力以赴地追求卓越，缺乏點(diǎn)燃后勤職工熱情的能力與凝聚力；任人唯親，不注重將合適的人才放在合適的位置，根據(jù)其所愿，發(fā)揮其所長(zhǎng)。后勤管理者較低的執(zhí)行力還表現(xiàn)在不能夠根據(jù)新形勢(shì)提出新問題，開拓新領(lǐng)域；缺乏創(chuàng)造力，不能夠提出有價(jià)值的管理新創(chuàng)意并付諸行動(dòng)；常常忽視后勤組織的執(zhí)行狀況，不能夠?qū)?zhí)行做出快速的決策和回復(fù)；不能夠帶頭遵守各種規(guī)章制度；不能夠帶頭奉行健康的執(zhí)行力文化，各項(xiàng)工作目標(biāo)任務(wù)無從落實(shí)。

3.后勤職工自身素質(zhì)和能力不能夠滿足崗位需要，或者執(zhí)行環(huán)境不能夠滿足執(zhí)行者的執(zhí)行行為需要，導(dǎo)致機(jī)械執(zhí)行、被動(dòng)執(zhí)行、選擇執(zhí)行或者虛假執(zhí)行

機(jī)械執(zhí)行就是后勤職工在執(zhí)行工作任務(wù)時(shí)盲目照搬、照抄上級(jí)組織的指示，脫離崗位工作實(shí)際，或者在上級(jí)不切合現(xiàn)實(shí)實(shí)際的指令下迫于無奈，表現(xiàn)出僵化的執(zhí)行行為。被動(dòng)執(zhí)行就是被動(dòng)執(zhí)行后勤組織的指令，推推動(dòng)動(dòng)、得過且過，甚至在有畏難情緒時(shí)推也推不動(dòng)，工作目標(biāo)難以落實(shí)。選擇執(zhí)行就是將工作人為地分為難度高低、領(lǐng)導(dǎo)重視不重視、能不能迅速見到成效、有沒有利益可圖等，表現(xiàn)為主觀上排斥、行動(dòng)上遲緩等趨利避害現(xiàn)象。虛假執(zhí)行更具有極大的欺騙性，表面上看是執(zhí)行了，但實(shí)質(zhì)上卻是陽(yáng)奉陰違、執(zhí)行不到位，使執(zhí)行大打折扣。其中，虛假執(zhí)行對(duì)于執(zhí)行力具有極大的破壞性，虛假執(zhí)行所造成的假象很容易蒙蔽管理者，導(dǎo)致管理者對(duì)工作形勢(shì)的錯(cuò)誤判斷，給后勤工作埋下不可小視的隱患。

二、影響后勤職工執(zhí)行力的因素分析

影響后勤職工執(zhí)行力的因素很多，其中工資、獎(jiǎng)金、福利待遇等薪酬項(xiàng)目是重要因素。但是，在現(xiàn)實(shí)管理中卻發(fā)現(xiàn)后勤職工的執(zhí)行力水平并不因員工的薪酬的提高而提高，工作主動(dòng)性不強(qiáng)、責(zé)任心不足、對(duì)執(zhí)行偏差的敏感度不高等不重視細(xì)節(jié)、不追求完美、不能夠做到在其位謀其政等問題依然存在。究其原因，主要包括以下幾個(gè)方面：

1.管理者對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的堅(jiān)持與表率作用是影響執(zhí)行力的重要因素

管理者的執(zhí)行力水平直接影響后勤職工的執(zhí)行力水平。“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”就是這個(gè)道理。首先，任何一個(gè)部門的執(zhí)行力水平都取決于管理者。執(zhí)行力是管理者意志的體現(xiàn)，管理者自身管理能力差，部門的執(zhí)行力就無從談起；管理者在實(shí)施部門戰(zhàn)略方案與目標(biāo)時(shí)不能夠始終如一，部門的各種規(guī)章制度便成為一紙空文；管理者若是害怕承擔(dān)責(zé)任，員工們的推諉扯皮現(xiàn)象必然蔓延。其次，管理者在執(zhí)行過程中的錯(cuò)誤表率影響，必然會(huì)給部門帶來一種難以遏制的壞習(xí)氣。在管理實(shí)踐中，一些領(lǐng)導(dǎo)總是埋怨員工們沒有執(zhí)行力，事實(shí)上恰恰是管理者本身缺乏執(zhí)行力或者錯(cuò)誤地認(rèn)為執(zhí)行就是下達(dá)命令后由員工們?nèi)?shí)施，而沒有將自己融入到組織目標(biāo)的實(shí)施中。由于管理者的惰性，使其不能夠及時(shí)準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問題和彌補(bǔ)目標(biāo)方略的不足。所以，管理者的身體力行與以身作則是組織執(zhí)行力文化的具體體現(xiàn)，只有有了較高執(zhí)行力的管理者與執(zhí)行力文化，才能夠凝聚員工的心，從而形成向心的合力，為順利實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。否則，再完美的戰(zhàn)略也不可能實(shí)現(xiàn)。第三，管理者的律己能力對(duì)執(zhí)行力具有積極和消極兩方面的影響。管理者不能夠模范遵守組織規(guī)范，或者組織紀(jì)律和規(guī)范對(duì)管理者沒有任何約束力，組織執(zhí)行力必然大打折扣。

2.制度本身不合理或者朝令夕改，沒有嚴(yán)格的監(jiān)督體系等制約著組織執(zhí)行力水平的提升

首先，管理者應(yīng)當(dāng)清晰地認(rèn)識(shí)到制度與文化是提升組織執(zhí)行力不竭的源泉。在后勤管理工作中，如果制度建設(shè)不科學(xué)、不持久，或者是一種沒有規(guī)范與公平可循的“人管人”的管理制度，或者是一種沒有實(shí)現(xiàn)管理智能化、制度化、明確責(zé)、權(quán)、利的管理制度，那么必然導(dǎo)致后勤職工的逆反心理。長(zhǎng)此以往，敷衍了事成為習(xí)慣，管理制度流于形式、變?yōu)橐患埧瘴?，這種混亂現(xiàn)象致使執(zhí)行力下降。其次，后勤目標(biāo)執(zhí)行過程的過于復(fù)雜或者監(jiān)控得不到足夠的重視，清晰條理的后勤工作目標(biāo)就失去了存在的意義。在后勤管理實(shí)踐中，過于復(fù)雜的執(zhí)行過程容易削減后勤職工的執(zhí)行耐心，而監(jiān)督和控制作為執(zhí)行的靈魂，是及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、調(diào)整戰(zhàn)略、解決問題、順利完成組織目標(biāo)任務(wù)的關(guān)鍵。如果沒有監(jiān)督和控制，或者監(jiān)督與控制的方式方法不對(duì)，及時(shí)的獎(jiǎng)懲跟不上工作需要，其結(jié)果就會(huì)成為一種負(fù)面導(dǎo)向，即是對(duì)錯(cuò)誤行為的縱容和對(duì)積極行為的打擊，這樣對(duì)執(zhí)行力的破壞性影響將會(huì)是深刻而持久的。

3.后勤組織文化制約著后勤組織執(zhí)行力建設(shè)

后勤組織文化是后勤組織成員共有的一種價(jià)值觀。它是一種力圖通過影響后勤職工的意識(shí)進(jìn)而改變其心態(tài)，最終使后勤職工自覺改變行為的有效的力量。首先，后勤組織良好的執(zhí)行力文化氛圍能夠促使后勤職工自然而然地去主動(dòng)監(jiān)督別人，也同樣能夠自覺地接受監(jiān)督，并按照?qǐng)?zhí)行力的內(nèi)在要求維護(hù)后勤組織執(zhí)行力文化環(huán)境。但是，如果長(zhǎng)期不重視執(zhí)行力文化建設(shè)，一方面后勤職工會(huì)缺乏對(duì)組織執(zhí)行力文化的認(rèn)同，另一方面后勤組織內(nèi)也就不可能將執(zhí)行過程中“做正確的事”和“以正確的方式做事”變?yōu)橐环N常態(tài)，所有的目標(biāo)與希望都只會(huì)停留在“作秀”的層面。其次，組織文化中的“人治”環(huán)境由于讓人變壞的成本與代價(jià)比較低，所以很容易使好人變成壞人。因?yàn)槿酥挝幕牡湫吞攸c(diǎn)就是隨意變通規(guī)則，尤其是在一些偶然或者特殊的事件面前，一些管理者在現(xiàn)有的制度上搞特殊化，使得既定的規(guī)則失去了效應(yīng)?，F(xiàn)實(shí)中“上有政策、下有對(duì)策”就極其形象生動(dòng)地反應(yīng)出“人治”環(huán)境下一些人對(duì)規(guī)章和制度的不尊重與蔑視，這樣對(duì)組織制度尊嚴(yán)肆意踐踏的狀況，必然導(dǎo)致組織執(zhí)行力下降。[4]

4.后勤職工執(zhí)行力不強(qiáng)、敷衍了事、在其位不謀其政，對(duì)執(zhí)行力偏差缺乏敏感性

首先，組織內(nèi)部的每一個(gè)崗位都應(yīng)該使其崗位價(jià)值最大化。因?yàn)閳?zhí)行力存在于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各個(gè)環(huán)節(jié)、層級(jí)和階段，每一個(gè)崗位都是組織整體重要的構(gòu)成元素，每一個(gè)崗位都承擔(dān)著相應(yīng)的責(zé)任，都有其分內(nèi)的工作。其次，在后勤工作中存在著想做大事的人多，而把小事做細(xì)做完美的人少，在工作中不注重細(xì)節(jié)、不追求完美、淺嘗輒止，致使一些重要的后勤工作目標(biāo)成為“海市蜃樓”。正如管理學(xué)中提到的“蝴蝶效應(yīng)”，不注重細(xì)節(jié)，不追求完美所引發(fā)的連鎖反應(yīng)導(dǎo)致結(jié)果偏離初衷，與目標(biāo)設(shè)想形成極大的差異。第三，由于后勤組織環(huán)境不夠優(yōu)化，后勤職工很難找到歸屬感、成就感，因此也就沒有了責(zé)任感，沒有了提高自身執(zhí)行力的迫切要求，對(duì)執(zhí)行偏差喪失應(yīng)有的敏感性。海爾總裁張瑞敏在對(duì)比了中日兩個(gè)民族的認(rèn)真精神后感慨地講到：“把每一件簡(jiǎn)單的事情做好，就是不簡(jiǎn)單；把每一件平凡的事情做好，就是不平凡。”在后勤工作中，一些看似平淡的工作，恰恰是成就大事業(yè)的基礎(chǔ)。對(duì)細(xì)節(jié)的不在乎和對(duì)偏差的無所謂的態(tài)度，是影響后勤工作做大做強(qiáng)的實(shí)質(zhì)原因。

三、提升后勤職工執(zhí)行力的對(duì)策

執(zhí)行力是決定一個(gè)組織成敗的關(guān)鍵因素，是構(gòu)成組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要環(huán)節(jié)，既決定著組織成員個(gè)體事業(yè)的成敗，也決定著組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。美國(guó)ABB公司董事長(zhǎng)波西·巴尼維克曾說過，思想和戰(zhàn)略固然重要，但實(shí)施這些想法和戰(zhàn)略才是真正的挑戰(zhàn)。一個(gè)組織一個(gè)部門制訂正確的戰(zhàn)略固然重要，但更重要的是執(zhí)行，成功的關(guān)鍵就是將一切規(guī)章制度執(zhí)行到位。執(zhí)行力是組織和員工最重要的能力，只有提高執(zhí)行力，組織執(zhí)行力的效率和效能才有保障，組織目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。鑒于央行后勤工作新的形勢(shì)和任務(wù)，以及執(zhí)行力具有很強(qiáng)的可塑性與創(chuàng)造性，后勤管理者提升組織和員工執(zhí)行力可以從以下三個(gè)方面著手。

1.打造強(qiáng)有力的后勤執(zhí)行力文化

文化是一種理念，也是一種信仰，更是一種規(guī)范，具有極強(qiáng)的滲透力、感染力和貫穿力。執(zhí)行文化就是把執(zhí)行作為行為的最高準(zhǔn)則和終極目標(biāo)，是不可替代的黏合劑。打造強(qiáng)有力的后勤執(zhí)行力文化，就應(yīng)當(dāng)注重把人作為提升執(zhí)行力文化的最核心要素，通過營(yíng)造積極和諧的執(zhí)行力文化氛圍，不斷提高后勤職工的工作積極性和工作熱情，增強(qiáng)其責(zé)任感、歸屬感和使命感。在建設(shè)執(zhí)行力的過程中，通過塑造一種文化，倡導(dǎo)對(duì)制度的尊重與執(zhí)行，強(qiáng)化崗位責(zé)任意識(shí)，激勵(lì)組織成員追求卓越的精神，營(yíng)造講真話、辦實(shí)事的氛圍，讓有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)的人不愿意犯錯(cuò)，充分而科學(xué)地利用有利于執(zhí)行的因素，排除一切不利于執(zhí)行的因素，逐漸使后勤職工從意識(shí)深處習(xí)慣并認(rèn)同后勤組織所提倡的執(zhí)行觀念和執(zhí)行方式。[5]首先,從制度層面推進(jìn)后勤執(zhí)行力文化建設(shè)。通過建立一套科學(xué)規(guī)范的管理制度、責(zé)任約束機(jī)制、獎(jiǎng)懲制度等，嚴(yán)格要求后勤職工按照一定的行為準(zhǔn)則來約束自己的言行，從而促使后勤職工的言行和思想朝著后勤組織需要的方向發(fā)展，并逐漸形成一種穩(wěn)固的傾向，不斷改善自己的行為。其次，從精神層面培育后勤組織執(zhí)行力文化。后勤組織執(zhí)行力文化是一個(gè)以“執(zhí)行”為核心價(jià)值的后勤組織價(jià)值觀，它不但能夠同化后勤職工的思想，規(guī)范后勤職工的行為，而且能夠激發(fā)后勤職工的潛能。構(gòu)建后勤組織執(zhí)行力文化，就必須形成共同的價(jià)值觀，并以此引導(dǎo)后勤職工的執(zhí)行行為。第三，從個(gè)體層面培育后勤組織執(zhí)行力文化。從個(gè)體層面培育執(zhí)行力文化，就是通過有針對(duì)性地執(zhí)行力文化培訓(xùn)，引導(dǎo)后勤職工樹立后勤組織執(zhí)行力文化理念。后勤組織的管理者首先要對(duì)執(zhí)行力文化具有較高的認(rèn)同和信奉，以身作則。同時(shí)，在后勤組織執(zhí)行力文化建設(shè)中，還要充分發(fā)揮激勵(lì)對(duì)執(zhí)行力文化的促進(jìn)作用。適時(shí)適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用獎(jiǎng)懲手段引導(dǎo)后勤職工的行為，不斷從根本上提高職工的歸屬感和凝聚力，使其清晰地認(rèn)識(shí)到哪些是應(yīng)當(dāng)做的，哪些是不應(yīng)當(dāng)做的，使后勤組織內(nèi)部形成一種注重現(xiàn)實(shí)、目標(biāo)明確、簡(jiǎn)潔高效、監(jiān)督有力的符合后勤組織價(jià)值觀的執(zhí)行力文化。

2.構(gòu)建強(qiáng)有力的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)

打造強(qiáng)有力的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成為當(dāng)今將組織各項(xiàng)制度、目標(biāo)和任務(wù)落到實(shí)處，不斷提升組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。打造強(qiáng)有力的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，首先，要在后勤團(tuán)隊(duì)中樹立共同的愿景，并使愿景深入到后勤組織成員每一個(gè)人的心中，直至成為為之奮斗的信仰。其次，要鑄造后勤團(tuán)隊(duì)的包括靈魂、魄力與魅力為一體的魂魄精神，使后勤全體人員在精神教育與精神成長(zhǎng)的氛圍中，塑造與生成一種獨(dú)特的精神自我。第三，要強(qiáng)化后勤組織的制度保障，推行績(jī)效管理。有了科學(xué)公正規(guī)范的制度作保障，后勤職工就可以在制度的約束下展開競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，科學(xué)有效的績(jī)效管理由于重視后勤職工的培訓(xùn)與發(fā)展、重視后勤職工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃、重視后勤職工晉升與薪酬調(diào)整，使后勤職工在組織提供的客觀、公正、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)中始終保持飽滿的工作狀態(tài)。[6]第四，要重視建立后勤成員之間健康順暢的交流溝通渠道，培養(yǎng)后勤職工的信任感，提高聆聽他人意見和建議、收集充分有效的信息的能力。良好的溝通建立在充分的信任基礎(chǔ)之上，有了信任才能夠使成員間充分獲取各種有效的信息，進(jìn)而在后勤成員之間形成良好的溝通環(huán)境；有了信任才能夠真切感受到自己對(duì)他人的價(jià)值和他人對(duì)自己的意義，及時(shí)化解相互間的分歧和矛盾，達(dá)到求同存異。同時(shí)，良好的溝通能夠在集思廣益中形成一種團(tuán)隊(duì)互動(dòng)，在不同觀點(diǎn)的交流和碰撞中創(chuàng)新工作方法，形成更加完美的團(tuán)隊(duì)智慧與完善的執(zhí)行策略。

3.培養(yǎng)后勤職工高度的認(rèn)同感

認(rèn)同感是組織成員忠誠(chéng)于組織的前提，忠誠(chéng)是執(zhí)行的保障，執(zhí)行則是忠誠(chéng)的延續(xù)。高度的認(rèn)同感讓后勤職工認(rèn)為自己就是后勤組織的一分子，感覺后勤工作就是自己應(yīng)盡的義務(wù)和神圣的使命，自己情愿為此付出一切而不計(jì)個(gè)人得失。但是真正讓后勤職工認(rèn)同并不容易，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的單純灌輸式和運(yùn)動(dòng)式的愚民政策已經(jīng)不能夠使后勤職工對(duì)組織愿景目標(biāo)、組織價(jià)值觀、組織管理規(guī)范和行為準(zhǔn)則、組織管理者有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)和感悟，也就不可能達(dá)到認(rèn)同進(jìn)而忠誠(chéng)。打造后勤職工高度的認(rèn)同感，首先要用價(jià)值觀管理促進(jìn)認(rèn)同。傳統(tǒng)的“德才兼?zhèn)洹比瞬庞^已經(jīng)被雙向選擇的“鳥擇木，木擇鳥”所取代。無論是“鳥擇木”還是“木擇鳥”，最重要的一個(gè)原則既非才，也非德，而是雙方必須有一個(gè)長(zhǎng)期愉快合作的根基——相同的價(jià)值觀念。鑒于此，后勤組織應(yīng)當(dāng)將價(jià)值觀管理納入到后勤的用人機(jī)制，讓后勤職工明白對(duì)價(jià)值觀的認(rèn)同與否關(guān)系到自我職業(yè)發(fā)展及其切身利益，促進(jìn)后勤職工價(jià)值觀與后勤組織價(jià)值觀高度的協(xié)同共享，使后勤職工的潛能和士氣得以充分的調(diào)動(dòng)，變要我做為我要做，從而獲得更高的業(yè)績(jī)和效率。[7]其次要建立具有監(jiān)控機(jī)制的信任文化。相互信任是合作的開始，同時(shí)也是團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的基礎(chǔ)。在現(xiàn)實(shí)生活中，一個(gè)人一旦有了認(rèn)同，異己感與排斥感逐漸減少和消失，“自我”和“唯我”的概念逐漸融入組織，自我的思想與行為也在不同程度上融入到個(gè)體的組織化進(jìn)程，同時(shí)也將組織內(nèi)涵不斷融入自身，使組織效能達(dá)到無可限量的境界。但是信任又是一種博弈，需要在充分信任的同時(shí)建立一種有效的監(jiān)督和制約機(jī)制，用一種權(quán)力去制衡另外一種權(quán)力，有效防范執(zhí)行力的偏差。第三要重視情感管理，尊重后勤職工、關(guān)心后勤職工的生活，提升后勤職工的幸福感，促進(jìn)后勤職工的情感認(rèn)同。認(rèn)同的最高境界是情感認(rèn)同。按照人本理念下的現(xiàn)代管理，后勤管理者要用真摯的情感管理后勤職工，并以此形成一種和諧融洽的管理氛圍，不斷增強(qiáng)后勤管理者與后勤職工之間的情感聯(lián)系與思想溝通。一是以尊重來贏得后勤職工對(duì)后勤組織的忠誠(chéng)與信賴；二是關(guān)心后勤職工的生活，不斷滿足后勤職工的精神需要，促進(jìn)后勤職工忠誠(chéng)度的提高；三是后勤管理者要重視通過由衷的認(rèn)可、真誠(chéng)的贊譽(yù)、恰到好處的激勵(lì)使后勤職工經(jīng)過自己的努力，所期盼的認(rèn)可得到兌現(xiàn)，人生終極追求的幸福感不斷增強(qiáng)。

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