SDT視角下的知識型員工的激勵(lì)困境及對策研究

陳 璐，張 健

（華東交通大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，江西 南昌330013）

引言

21世紀(jì)，知識已成為社會發(fā)展的主導(dǎo)力量，它不僅是影響企業(yè)發(fā)展的重要資源，更是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源。知識型員工作為知識的載體在企業(yè)中扮演著越來越重要的角色，并逐漸成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展不可或缺的核心原動力。

如何有效地激勵(lì)知識型員工、激發(fā)他們的潛能，繼而提高企業(yè)的生產(chǎn)力及創(chuàng)新力，獲取顯著的成就并由此實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)是現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力形成的關(guān)鍵和人力資源管理的核心。如何對知識型員工實(shí)施有效的激勵(lì)一直是管理學(xué)界研究的熱點(diǎn)問題，但目前的相關(guān)研究主要還是圍繞20世紀(jì)60、70年代發(fā)展起來的激勵(lì)理論展開，難于解釋新形勢下知識型員工隊(duì)伍快速增長而出現(xiàn)的一系列新問題。企業(yè)為充分挖掘知識型員工的知識潛力、調(diào)動其創(chuàng)新能力，應(yīng)有的放矢地進(jìn)行研究，找出對策。

一、知識型員工的內(nèi)涵及特征

1、內(nèi)涵

彼得·德魯克于1959年首次提出 “知識型員工”這一概念。 Cooper,Doug（2006）認(rèn)為：知識型員工具有無所畏懼，獨(dú)立及渴望接受新挑戰(zhàn)等特征。我國學(xué)者彭劍鋒、張望軍（1999）將彼得·德魯克的定義更加具體化，認(rèn)為知識型員工應(yīng)當(dāng)涵蓋多數(shù)的白領(lǐng)或者職業(yè)工作者。在我國，對知識型員工的定義，多數(shù)是在國外資深學(xué)者研究基礎(chǔ)上作些許擴(kuò)展?？偨Y(jié)起來，可以將知識型員工的內(nèi)涵歸納為以下幾點(diǎn)：（1）掌握并運(yùn)用知識進(jìn)行創(chuàng)造性的工作；（2）擁有知識資本和知識創(chuàng)新能力；（3）能為企業(yè)帶來巨大的知識資本增值，為產(chǎn)品或服務(wù)帶來很高的附加值；（4）主要從事腦力勞動；（5）主要是企業(yè)中的管理人員、研發(fā)人員、專業(yè)技術(shù)人員和高級營銷人員。

2、知識型員工的特征

知識型員大多接受過較好的文化或?qū)I(yè)技能教育，普遍具有較高的學(xué)歷，通常是企業(yè)中掌握核心技術(shù)或管理技能的群體。他們有兩個(gè)很明顯的特征：一是較為稀缺、創(chuàng)造價(jià)值較高、培養(yǎng)風(fēng)險(xiǎn)較高、人力資本含量高和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力強(qiáng)；二是知識型員工是追求自主、個(gè)體、多樣和創(chuàng)新的群體。

（1）知識型員工的個(gè)性特征。首先，自主意識強(qiáng)。知識型員工往往具有較強(qiáng)的能力，具有很強(qiáng)的獨(dú)立性。他們要求有自己的空間，有自己解決困難的方式。一般情況下，知識型員工偏好憑借自己的能力解決工作中遇到的問題。但是如遇到知識型員工無法解決的困難，一旦決策錯(cuò)誤，其決策權(quán)越大，給企業(yè)造成的損失也越大。除了工作自主，他們的自主性還表現(xiàn)對工作場所、工作時(shí)間方面的靈活性要求，并提倡寬松的組織文化。

其次，成就性。知識型員工具有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)感，即成就感。經(jīng)濟(jì)性的激勵(lì)對他們而言作用有限，能發(fā)揮自己專長、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值才是讓他們不斷創(chuàng)新的動力源泉，他們強(qiáng)烈期望得到社會的關(guān)注和認(rèn)可，獲得滿足感。他們并不滿足于完成一般性事務(wù)，而是喜歡不斷地挑戰(zhàn)自我，實(shí)現(xiàn)人生的價(jià)值。

再則，流動性。與企業(yè)動態(tài)發(fā)展相匹配的是企業(yè)不停地在追尋更適合的人才，現(xiàn)代企業(yè)競爭已經(jīng)演化成人才的競爭，這給知識型員工流動創(chuàng)造了一個(gè)很有利的外部環(huán)境，他們不再被動地選擇工作，而是手握著更多的主動權(quán)。加之知識型員工工作本身并不完全為了物質(zhì)利益，一旦所在企業(yè)的環(huán)境發(fā)生變化、發(fā)展前景滿足不了他們的要求，就容易產(chǎn)生較高的流動意愿。這都導(dǎo)致了知識型員工與企業(yè)保持長期雇傭關(guān)系的可能性大為降低。

（2）知識型員工的工作特點(diǎn)

首先，復(fù)雜性。知識型員工主要從事腦力勞動，這種類型的工作通常需要較強(qiáng)的創(chuàng)造性，可能沒有固定的流程、步驟以及約定俗稱的規(guī)則，勞動過程相當(dāng)復(fù)雜，加之工作模式多種多樣，有可能跨地域、跨部門、跨職能，這都增加了對其考核的難度。此外，由于知識型員工工作成果難以量化，傳統(tǒng)的考核與報(bào)酬掛鉤的激勵(lì)方式往往收效甚微。

另外，創(chuàng)新性。知識型員工有著許多“過人之處”，如豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、縝密的判斷能力、敏銳的洞察力等。他們不愿墨守成規(guī)，不斷重復(fù)簡單的工作，而是敢開先河，涉足有挑戰(zhàn)性的領(lǐng)域，他們不畏失敗，因此往往能發(fā)揮自身的靈感和資質(zhì)，通過不斷創(chuàng)新提升自己的價(jià)值。

二、知識型員工的激勵(lì)困境

為了準(zhǔn)確把握知識型員工的激勵(lì)現(xiàn)狀，研究團(tuán)隊(duì)對江西省、浙江省、廣東省、江蘇省等不同地區(qū)的十余家企業(yè)進(jìn)行調(diào)研走訪。調(diào)查對象選取的是企業(yè)中知識型員工比較密集的崗位人員——行政管理人員、研發(fā)人員、財(cái)務(wù)人員和專業(yè)技術(shù)人員等。一方面，深入到各個(gè)企業(yè)的相關(guān)部門，指導(dǎo)和輔助員工進(jìn)行問卷的填寫，并解答員工的有關(guān)疑問；另一方面，通過訪談等形式與知識型員工進(jìn)行交流。根據(jù)分析問卷的結(jié)果及梳理訪談反饋的信息，目前我國知識型員工的激勵(lì)困境主要集中在以下幾方面。

1、未能依據(jù)知識型員工的需求進(jìn)行有效激勵(lì)

在整理前期文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，可以得出的啟示是，許多研究者的分析結(jié)果會呈現(xiàn)不同的結(jié)論，尚未形成相對的共識和方向性。產(chǎn)生這樣結(jié)果的原因，可能是研究者對研究的對象存在著區(qū)域不同、企業(yè)性質(zhì)不同、企業(yè)行業(yè)不同等還未證實(shí)的差異性所導(dǎo)致。

從此次對知識型員工需求要素的調(diào)查數(shù)據(jù)看，按重要性程度從大到小依次是：環(huán)境支撐、工資報(bào)酬與獎勵(lì)、個(gè)人成長與發(fā)展、工作自主、職務(wù)晉升和工作成就。而企業(yè)對知識型員工普遍實(shí)施的激勵(lì)方式來看，按平均頻數(shù)從大到小排序是：工資報(bào)酬與獎勵(lì)、晉升與業(yè)務(wù)成就、個(gè)人成長與發(fā)展、環(huán)境支撐及工作自主。

受訪的員工就 “您的上級是否了解您的需求，并依據(jù)您個(gè)人的特征實(shí)施激勵(lì)”這一問題選擇“不清楚”的占總?cè)藬?shù)比例的44.27%，如果與選擇“否”的人數(shù)合計(jì)，共占總?cè)藬?shù)比例的67.93%（見圖1）。以上數(shù)據(jù)及對比均說明，排除區(qū)域不同、企業(yè)性質(zhì)不同、企業(yè)行業(yè)不同等差異，僅從員工需求與企業(yè)激勵(lì)角度來看，多數(shù)企業(yè)與員工之間就激勵(lì)問題并沒有進(jìn)行良好地交流和溝通，企業(yè)對知識型員工的真實(shí)需求并沒有真正了解，所以會造成企業(yè)花費(fèi)了大量的財(cái)力、物力、人力進(jìn)行激勵(lì)，但員工卻常?！安活I(lǐng)情”。

圖1 上級是否了解員工的需求

2、激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)過于刻板

調(diào)查發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)激勵(lì)策略相當(dāng)“務(wù)實(shí)”，他們通常重視的是愿意采納能在短期內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、帶來經(jīng)濟(jì)收益的激勵(lì)方式，而不愿意花過多時(shí)間和精力去完善員工激勵(lì)機(jī)制。

（1）不合理的薪酬結(jié)構(gòu)。為吸引、留住人才，企業(yè)首先采取的策略通常是通過發(fā)放獎勵(lì)和提薪等辦法?，F(xiàn)有的為資歷、職位等付薪理念也與知識型員工的特性相背離，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，致使員工基本喪失了工作的積極性與主動性，此外還會加劇企業(yè)的人才流失現(xiàn)象。

（2）單一的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬制度。在需求方面，知識型員工往往具有較高的成就動機(jī)，他們的需求不僅僅停留在生存和安全等低層次的層面上，他們追求尊重、社會關(guān)系和自我實(shí)現(xiàn)等高層次精神層面的需要滿足與價(jià)值實(shí)現(xiàn)。在理解知識型員工激勵(lì)機(jī)制的問題上，企業(yè)決策層過多的是考慮通過物質(zhì)層面激勵(lì)的辦法，卻沒有根據(jù)知識型員工也注重精神層面的追求的這一特征去設(shè)計(jì)完善激勵(lì)機(jī)制。

（3）缺乏彈性的工作制度。知識型員工需要工作內(nèi)容及工作安排上更多的自主權(quán)。朝九晚五的工作時(shí)間、固定不變的工作場所、過于刻板的考核制度，缺乏新意的激勵(lì)機(jī)制會嚴(yán)重阻礙企業(yè)的人力資源管理工作的開展。

3、不夠重視軟環(huán)境的構(gòu)建

日益激烈的市場競爭，已經(jīng)讓世界上很多知名企業(yè)認(rèn)識到軟環(huán)境——學(xué)習(xí)型組織的重要性。在知識型經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)能否保持競爭優(yōu)勢最終考驗(yàn)的是一個(gè)企業(yè)將知識轉(zhuǎn)化為實(shí)踐的能力。

由于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織并不是一朝一夕的事，在此期間企業(yè)不僅需要花費(fèi)大量的時(shí)間和資金建立培訓(xùn)體制，將學(xué)習(xí)型組織制度化，將考核指標(biāo)與學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建相結(jié)合，還需要重新進(jìn)行組織構(gòu)建再造，是一個(gè)長期的紛繁復(fù)雜的過程。很多企業(yè)的高層都認(rèn)識到了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的重要性，但是由于精力和時(shí)間有限，很少企業(yè)能把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，大多數(shù)寧愿用資金去作其他投資，也不愿意花費(fèi)大量的人、財(cái)、物用于創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。

三、知識型員工激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)：以需求為導(dǎo)向，SDT思想為核心

激勵(lì)是激發(fā)人內(nèi)在行為動機(jī)并使之能朝著既定目標(biāo)前進(jìn)的過程。心理學(xué)的大量研究表明，人們的行為都是由動機(jī)決定和支配的，而動機(jī)則是在人的需求的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。當(dāng)人們產(chǎn)生了某種需求而這種需求又沒有得到滿足時(shí)，就會在內(nèi)心出現(xiàn)一種緊張和不安的情緒。在動機(jī)的支配下，人們會進(jìn)行能滿足需求的行為。因此，激勵(lì)的研究應(yīng)當(dāng)是基于人的需求基礎(chǔ)之上。只有了解和掌握了激勵(lì)客體的需求，進(jìn)而滿足他們的需求，這樣才能夠達(dá)到激勵(lì)的真正目的。

在以滿足知識型員工需求為導(dǎo)向的同時(shí)，應(yīng)將自我決定理論 （SDT理論）思想為核心 （見圖2）。Ryan,Connell和Deci在1985年首先用內(nèi)化（Internalization）的概念對外在動機(jī)進(jìn)行了區(qū)別分析。自我決定理論（SDT理論）認(rèn)為，活動本身興趣驅(qū)動的內(nèi)在動機(jī)是典型的自發(fā)動機(jī)。本身沒有趣味的活動則需要外在動機(jī)，所以個(gè)體行為起初取決于對行為和期望的結(jié)果（如含蓄的贊同或有形的獎懲等）的可能性知覺。當(dāng)員工的個(gè)體行為與核心自我一致的情況下，它所體現(xiàn)的就是個(gè)體全心全意、優(yōu)先選擇和接受的價(jià)值觀，這是內(nèi)在的自發(fā)動機(jī)，是個(gè)體內(nèi)心最真實(shí)的反應(yīng)，是積極行為不斷產(chǎn)生的不竭動力。因此，在滿足知識型員工需求激勵(lì)的同時(shí)，促使他們自發(fā)動機(jī)的形成，將會進(jìn)一步提升知識型員工的工作績效、工作滿意度、工作積極性、組織承諾和幸福指數(shù)。

無動機(jī)(Amotivation)外部動機(jī)（ExtrinsicMotivation）內(nèi)部動機(jī)（IntrinsicMotivation）外部控制與個(gè)人無關(guān)內(nèi)部控制行為非自我決定自我決定動機(jī)調(diào)節(jié)風(fēng)格調(diào)節(jié)相關(guān)過程無意向、無價(jià)值、無能力、缺乏控制順從、接受外部獎勵(lì)和懲罰一致性有意識、與自我融合有趣的、享受的，有與生俱來的滿足感

四、完善知識型員工激勵(lì)機(jī)制的建議

1、按需激勵(lì)，實(shí)行差異化管理

根據(jù)激勵(lì)理論，需求是人們付出行動和努力的驅(qū)動力，而滿足人們需求的措施就是激勵(lì)。企業(yè)作為一個(gè)包含不同成員的集體，不同的員工在性別、年齡層次、受教育程度、個(gè)性特征等各方面都存在很大差異，因此也會有不同的需求。企業(yè)在制定激勵(lì)戰(zhàn)略時(shí)，就要綜合考慮員工需求的差異性以及環(huán)境的變化，不能將激勵(lì)措施完全格式化、固定化，激勵(lì)機(jī)制應(yīng)當(dāng)更加靈活。在實(shí)施激勵(lì)政策過程中，也要依照員工個(gè)人需求特征實(shí)行差異化的激勵(lì)措施，因地制宜的策略才能發(fā)揮最大的功效，使員工的行為朝著企業(yè)的目標(biāo)發(fā)展。

企業(yè)在為知識型員工制定激勵(lì)措施時(shí)，可以成立員工激勵(lì)管理小組，來收集知識型員工有關(guān)激勵(lì)的建議和反饋。激勵(lì)管理小組會則依據(jù)知識型員工提出的經(jīng)濟(jì)及非經(jīng)濟(jì)獎勵(lì)，提出一些員工可能需要但是企業(yè)未能想到的獎勵(lì)措施作為補(bǔ)充 （見圖3）；此外，激勵(lì)管理小組會還需考慮各種工作的績效考核條件，參與制定出相應(yīng)的績效管理和績效評估標(biāo)準(zhǔn)，盡量使成果量化、考核公平。

2、構(gòu)建獨(dú)特合理的激勵(lì)機(jī)制

圖2 動機(jī)連續(xù)體上不同的動機(jī)類型對應(yīng)的激勵(lì)調(diào)節(jié)過程圖

圖3 激勵(lì)管理小組工作流程圖

（1）提供具有市場競爭力的薪酬。薪酬作為吸引人才的顯性因素，已成為企業(yè)與企業(yè)之間人才爭奪的重要手段，是不可或缺的。而企業(yè)薪酬水平的高低，也關(guān)系到企業(yè)能否引進(jìn)人才以及人才質(zhì)量的高低。企業(yè)只有提供有市場競爭力的薪酬，才能獲得優(yōu)質(zhì)人才的垂青。任何企業(yè)的薪酬，都無法脫離市場而孤立存在。薪酬水平高低，取決于市場。所以，企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理的過程中，薪酬市場的調(diào)查是不可或缺的。企業(yè)規(guī)模越大，所跨的地域越廣，薪酬調(diào)查也就越有必要進(jìn)行。

（2）讓知識型員工參與薪酬體系的制定。長期以來，薪酬的制定被認(rèn)為是管理層的特權(quán)，從國外企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)來看，員工參與企業(yè)薪酬的制定已經(jīng)較為常見。如果國內(nèi)企業(yè)也借鑒這種模式，提高員工對薪酬體系設(shè)計(jì)的參與度，將會減少企業(yè)與員工之間有關(guān)薪酬問題的摩擦，有效提升知識型員工的主動性、積極性與主人翁意識，并極大地增強(qiáng)他們的滿足感。

（3）讓知識型員工參與分享收益。將個(gè)人利益同企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)掛鉤，真正體現(xiàn)“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的理念，有效引導(dǎo)員工建立一種“個(gè)人業(yè)績決定個(gè)人工資，為企業(yè)創(chuàng)造出的利潤越大，員工分配到的收益越多”的利潤分享意識。只有建立薪酬與業(yè)績的聯(lián)動性，讓薪酬動起來，才能調(diào)動員工工作的積極性，同時(shí)保證企業(yè)內(nèi)部的公平公正。

（4）提供人性化的福利。除了基本的薪酬之外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)破除以往的基本薪酬加獎金的限制，建立包含基本薪酬、短期激勵(lì)、長期激勵(lì)、福利和臨時(shí)津貼等在內(nèi)的更加成熟和完善的薪酬體系以激勵(lì)員工。

（5）給予個(gè)人化的激勵(lì)。對每個(gè)人而言，被認(rèn)可能夠產(chǎn)生巨大的推動作用，特別是在集體中，個(gè)人化的激勵(lì)使個(gè)體感受到更多的尊重和重視。在企業(yè)管理中，適時(shí)對員工個(gè)人做些區(qū)別于其他人的表揚(yáng)或獎勵(lì)，對個(gè)人而言產(chǎn)生的激勵(lì)效果更加明顯，這也將成為其在今后工作中付出更多努力的動力。

（6）兼顧非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)。知識型員工普遍重視他們在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的成就，追求個(gè)人的成長和價(jià)值，他們不僅希望在目前職業(yè)生涯階段內(nèi)通過自身工作能力和表現(xiàn)獲得精神和物質(zhì)層面的需求滿足，同時(shí)更注重獲得“終身受雇用的能力”，即通過自身發(fā)展，能在市場上持續(xù)被他人雇用，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。因此對于知識型員工應(yīng)向他們更多的提供培訓(xùn)、輪崗、參與決策等機(jī)會，讓他們的才能和抱負(fù)能在企業(yè)內(nèi)得到發(fā)揮和發(fā)展。

（7）實(shí)施彈性工作制。彈性工作制符合知識型員工的個(gè)性特征，它使知識員工對自己的成長有著持續(xù)不斷的追求，注重自我價(jià)值的提升與實(shí)現(xiàn)，因此，乏善可陳的重復(fù)性勞動只會令他們感到厭倦，無法釋放創(chuàng)造的潛能。從工作本身出發(fā)，賦予他們富有挑戰(zhàn)性的工作，充分激發(fā)知識型員工的創(chuàng)新精神，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需求。

3、營造學(xué)習(xí)型組織的氛圍，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境

在以知識為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識型員工要不斷將所學(xué)轉(zhuǎn)化到工作當(dāng)中。企業(yè)通過營造學(xué)習(xí)型組織的氛圍，鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)知識，激發(fā)組織內(nèi)部員工充分發(fā)揮自身的創(chuàng)造力，使其在知識、理念、行動上朝著組織的戰(zhàn)略目標(biāo)靠攏，增強(qiáng)企業(yè)的革新能力、成長動力和持續(xù)創(chuàng)新的能力，從而使其能在激烈的市場競爭中永葆活力。此外，對于知識型員工而言，改善企業(yè)內(nèi)部的軟環(huán)境（文化環(huán)境、制度環(huán)境、人際關(guān)系環(huán)境、工作生活質(zhì)量、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等），為其創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍也格外重要。

4、重視員工個(gè)體成長和職業(yè)生涯規(guī)劃

（1）重視員工個(gè)體成長。在這個(gè)知識無限爆發(fā)的年代，企業(yè)只有持續(xù)不斷地對知識型員工進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)，才能第一時(shí)間更新技術(shù)，與時(shí)俱進(jìn)、緊跟時(shí)代發(fā)展步伐，才能使得知識型員工的能力得到持續(xù)的提升。對于知識型員工自身來講，需要在學(xué)習(xí)與工作過程中，持續(xù)地補(bǔ)充與學(xué)習(xí)新的知識，使自身始終都具備持續(xù)發(fā)展、持續(xù)進(jìn)步的潛力與能力，一直保持較高的市場價(jià)值。所以，企業(yè)必須要重視對知識型員工的培養(yǎng)和教育，重視他們的成長與進(jìn)步，有意識加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，不斷地豐富員工的知識、提高他們的技能，并激發(fā)其工作潛能。另一方面也可以提升員工自身的綜合素質(zhì)，使員工感受到他們自身在企業(yè)中存在的價(jià)值與企業(yè)對于他們的重視，才愿意在其中安心工作，并為企業(yè)毫無保留地貢獻(xiàn)自己的力量。

（2）重視知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃。國內(nèi)外企業(yè)的大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，凡重視激發(fā)員工興趣、不斷地給員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，并為他們的成長和發(fā)展以及參與管理創(chuàng)造機(jī)會和條件的企業(yè)，即重視對知識型員工職業(yè)生涯規(guī)劃和管理的企業(yè)，能使得員工的滿意度增加，并能吸引和留住優(yōu)秀人才。

我們將企業(yè)對知識型員工的職業(yè)生涯管理可以分為以下三個(gè)部分：

1）職業(yè)生涯早期的任務(wù)安排。這個(gè)階段是從參加工作開始，一般在25歲左右，在這個(gè)階段，企業(yè)要對員工有一定的了解，首先給員工制定初步的職業(yè)生涯規(guī)劃；其次為新入職的員工提出職業(yè)咨詢和幫助；再則要盡可能提供一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的最初工作。

2）職業(yè)生涯中期的任務(wù)安排。這一階段的員工年齡跨度一般是從30歲到45歲。在這個(gè)階段員工會面臨職業(yè)通道越來越窄，發(fā)展機(jī)會越來越少的職業(yè)高原困境。另外在家庭方面，員工生育、撫養(yǎng)教育子女，逐步過渡到子女成人、就業(yè)等，員工的工作與家庭的沖突問題日益凸顯。在這一階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為員工提供更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會；安排一定范圍內(nèi)的職業(yè)輪換；用滿足員工心理成就感的方式來替代晉升實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果；協(xié)助員工解決好工作家庭的沖突等。

3）職業(yè)生涯后期的任務(wù)安排。在關(guān)注年輕的知識型員工的潛力開發(fā)同時(shí)，也要真誠關(guān)心老員工。這些年長的知識型員工工作時(shí)間較長，他們的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)都是寶貴的財(cái)富，如果將這些能傳授給年輕的員工，讓這些年輕的員工吸取成功的經(jīng)驗(yàn)，避免失敗的教訓(xùn)，無疑是有利于員工的成長，并且也能為組織培養(yǎng)優(yōu)秀的員工創(chuàng)造條件。企業(yè)還應(yīng)做好退休管理以及繼任管理等工作安排。

[1]彼得·德魯克.大變革時(shí)代的管理[M].上海：上海譯文出版社，1995.

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