航天型號“兩總”成長路徑與成長周期分析

◎中國航天科技集團公司 曾志浩 唐偉

◎航天人才開發(fā)交流中心 殷潔

航天型號“兩總”是航天科技人才隊伍的領軍人物，直接關系到型號科研任務的成敗。在未來幾年型號研制任務仍將逐年增加的背景下，深入分析航天型號“兩總”的成長路徑和成長周期，采取切實有效措施加快型號領軍人才的培養(yǎng)、縮短人才成長周期，對中國航天科技集團公司型號科研任務的圓滿完成和領軍人才隊伍建設具有重要的現(xiàn)實意義。

一、成長路徑與周期分析

筆者將航天型號“兩總”的成長路徑和成長周期作為觀察型號領軍人才成長的重要標志，抽取了84 名優(yōu)秀型號“兩總”的個人履歷表進行信息采集、編碼和統(tǒng)計分析。首先按照航天型號隊伍技術和行政的特點，將84份履歷按現(xiàn)任職務分為總設計師和總指揮兩個群體；然后對每個人的成長經(jīng)歷進行編碼分析，統(tǒng)計個體從設計員到總設計師或總指揮之間各階段的成長年限；將成長周期定義為從設計員成長為型號總設計師或總指揮所用的累計成長年限，分析得出技術指揮線和行政指揮線各自的主要成長路徑與成長周期。

1．總設計師成長路徑與周期分析

84 位研究對象中，共有45位型號總設計師，約占53.6%。其中總設計師22 人，副總設計師23 人。經(jīng)統(tǒng)計分析得出，總設計師群體主要遵循2 條成長路徑。

一是純技術路徑成長為總設計師。

履歷分析結果表明，總設計師群體中約有35.6%的人是一直從事技術工作，主要擔任技術職務，其成長路徑為：設計員→副主任設計師→主任設計師→副總設計師→總設計師，該路徑成長為總設計師的平均成長周期約為19.8年，見圖1。

二是以技術為主兼有技術管理經(jīng)歷成長為總設計師。

總設計師群體中約有53.3%的人是從事技術工作，期間也擔任過相關的技術管理職務，其成長路徑為：設計員→研究室副主任→研究室主任→副總設計師→總設計師，該路徑成長為總設計師的平均成長周期約為18.4年，見圖2。

84 位研究對象中，純走技術路線成長為總設計師的約占35.6%，這是航天型號隊伍最傳統(tǒng)的成長路徑。而走技術為主兼有技術管理經(jīng)歷的復合式路徑成長為總設計師的占到53.3%，其成長周期也相對較短。分析原因，總設計師實際上是一個技術領導崗位，除了有較強的專業(yè)技術水平和總體把握能力外，還必須具備較強的組織領導能力。此外，2 條成長路徑均顯示，成為總設計師前必須經(jīng)過副總設計師特別是總體副總設計師的階段，副總設計師崗位對技術要求較全面，對型號總體研制情況較熟悉，經(jīng)歷過完整型號研制周期的實踐鍛煉后能更好地勝任總設計師的崗位。

2．總指揮成長路徑與周期分析

84 位研究對象中，共有39位型號總指揮，其中總指揮29人，總指揮兼總設計師10 人。通過履歷分析發(fā)現(xiàn)，總指揮的成長路徑較為復雜多樣，多為技術職務和行政職務交叉任職，且任職經(jīng)歷較為豐富。對此筆者采用了聚類分析，以成為總指揮前主要擔任的職務作為歸類標準，發(fā)現(xiàn)39 位總指揮中有副所長/所長任職經(jīng)歷的約占51.3%，有副總設計師任職經(jīng)歷的約占33.3%，有副總指揮任職經(jīng)歷的約占15.4%。型號總指揮的主要成長路徑如下：

圖1 型號總設計師成長路徑之一

圖2 型號總設計師成長路徑之二

一是由行政領導成長為總指揮。

履歷分析結果表明，總指揮群體中約有51.3%人有過副所長/所長的任職經(jīng)歷，其成長路徑主要是：設計員→研究室副主任→研究室主任→副所長/所長→總指揮，該路徑的平均成長周期約為21.8年，見圖3?？梢姡幸话胍陨先藛T是由行政領導職務成長為總指揮的。

二是由副總設計師成長為總指揮。

總指揮群體中約有33.3%人有副總設計師的任職經(jīng)歷，其成長路徑主要是：設計員→研究室副主任→研究室主任→副總設計師/總設計師→總指揮，該路徑的平均成長周期約為19.4年，見圖4?？梢姡?/3 的人員是在擔任副總設計師或總設計師后成長為總指揮的。

三是由副總指揮成長為總指揮。

總指揮群體中約有15.4%人有過副總指揮的任職經(jīng)歷，其成長路徑主要是：設計員→研究室副主任→研究室主任→副總指揮→總指揮，該路徑的平均成長周期約為20.6年，見圖5。

比較總指揮的3 條主要成長路徑可以看出，目前型號“兩總”中由行政職務成長為總指揮的占51.3%，其成長周期也相對最長，這可能與其在技術崗位一定時間后又轉向行政領導崗位，任職經(jīng)歷較多，任職年限相對較長有關。另外，具備一定的行政管理經(jīng)驗也有助于較好地勝任總指揮崗位。

型號“兩總”中由副總設計師（之前都擔任過研究室主任）成長為總指揮所經(jīng)歷的成長周期相對最短，這可能因為從研究室主任成長起來的副總設計師，既熟悉多個型號某一專業(yè)技術的情況，一般又經(jīng)歷過完整的型號研制周期，對專業(yè)技術有較好的把握，對型號研制流程和型號組織管理有著較深入的認識，能快速地勝任總指揮崗位。

圖3 型號總指揮成長路徑之一

圖4 型號總指揮成長路徑之二

圖5 型號總指揮成長路徑之三

型號“兩總”中由副總指揮成長為總指揮的只占15.4%，數(shù)量較少。究其原因，目前許多單位的副總指揮人選往往是機關計劃、調(diào)度、質量等崗位的管理人員，他們對管理流程比較了解，溝通協(xié)調(diào)能力較強，但他們沒有經(jīng)過較長時間的技術工作，技術背景比較弱。而從型號研制的實際需要看，形勢任務對“兩總”的能力和水平要求越來越高，尤其是新型號的研制，沒有扎實的技術做支撐，真正成長為一名合格的總指揮難度較大，因此在選拔總指揮時會很重視人選的技術背景，由副總指揮直接提拔為總指揮的人數(shù)自然較少。

二、分析結論與建議

航天型號隊伍“兩條指揮線”的組織模式，提供了型號領軍人才成長的2 條基本發(fā)展路徑。其中，成長為型號總設計師的2 條主要成長路徑都不能脫離技術或技術管理崗位，成長為總設計師前都必須經(jīng)歷過副總設計師的崗位。成長為總指揮一般都有研究室主任的任職經(jīng)歷，在技術和管理兩個方面積累經(jīng)驗后能為將來更好地組織領導型號隊伍奠定基礎。分析還發(fā)現(xiàn)，型號“兩總”成長的第一階段和最后一個階段成長周期相對最長。

從上述分析可以看出，在航天領軍人才培養(yǎng)中，需要更多關注因才施用培養(yǎng)策略和差異路徑培養(yǎng)策略。航天事業(yè)是由各方面人才聚集在一起的，來源不同、成長經(jīng)歷不同、個性特點不同決定了人才是多種類型的。組織上必須根據(jù)每個人的特點，結合崗位的不同需要，采取不同的培養(yǎng)策略，從政策到機制各個方面推動他們沿著各自職業(yè)通道成長成才。在此過程中，根據(jù)人才特征和客觀因素的不同，隨時予以關注和動態(tài)的調(diào)整，如對善于集中大家智慧、有較強技術把控能力和協(xié)調(diào)能力的人才，可以向型號副總設計師、總設計師方向發(fā)展；具有戰(zhàn)略和宏觀把握能力、較強管理能力和組織協(xié)調(diào)能力、有決斷力、敢擔風險的人才，可以向型號總指揮方向發(fā)展。

航天企業(yè)可以依托航天重大工程，把具有潛質的型號領軍人才“苗子”盡早識別出來，運用系統(tǒng)工程的理念，有組織、有計劃地安排他們到型號總體或分系統(tǒng)單位進行技術交流或輪崗鍛煉，經(jīng)歷完整的型號研制階段，熟悉流程與規(guī)則，掌握型號相關技術領域國內(nèi)外現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，逐步成長進入型號“兩條指揮線”，承擔起型號指揮與技術的相關責任，讓“苗子”快速成“材”，以滿足航天型號科研生產(chǎn)任務的需要?！?/p>