外協(xié)單位“分類—分級”綜合管控模式探究

◎北京航天長征飛行器研究所 宋揚東 張萌萌 宋娟 孟剛 鄭芃秋

作為從事航天飛行器設(shè)計等多專業(yè)、多學(xué)科的綜合性技術(shù)單位，北京航天長征飛行器研究所承擔(dān)了多個國家項目研制任務(wù)，并形成了與之相適應(yīng)的生產(chǎn)模式以及相匹配的生產(chǎn)交付流程，即以用戶提出的產(chǎn)品性能要求為輸入開展產(chǎn)品研發(fā)和試制，再通過產(chǎn)品設(shè)計圖紙和文件指導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)、調(diào)試、測試、檢驗、驗收，最后在完成總裝總測后將產(chǎn)品交付用戶。在這一流程中，研究所將其中的勞動密集型生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行了外協(xié)外包。

目前，外協(xié)任務(wù)是航天型號科研生產(chǎn)鏈條中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，其完成的好壞直接影響到單位的實際效益，所以對外協(xié)單位的管控一直都是研究所科研生產(chǎn)管理工作的重點內(nèi)容之一。但在當(dāng)前的體制機制下，對外協(xié)單位的管理始終存在著局限性和困難，也成為研究所長期以來需要不斷探索和攻克的難題。

一、“分類—分級”管理實踐

從2010年開始，研究所通過采取“分類—分級”量化考核的管控模式，對外協(xié)單位進行了動態(tài)管理，較大幅度地提升了研究所的生產(chǎn)效益，也為后續(xù)其它型號的科研生產(chǎn)定點工作提供了有效依據(jù)。但目前看來仍然存在以下幾個方面的問題：一是由于行業(yè)的特殊性，外協(xié)單位的選擇受到軍工企業(yè)固有的專業(yè)分工以及傳統(tǒng)配套模式的制約，對外協(xié)單位缺乏有效的管控措施；二是雖然研究所對外協(xié)單位的管控達到了全方位、多渠道的精細化管理水平，但從效果上來看制約力度仍然不足；三是項目承研承制單位仍然存在超合格供方名錄和認(rèn)證范圍的現(xiàn)象，無疑增加了型號的質(zhì)量和審計風(fēng)險。

針對這些問題，研究所不斷探索應(yīng)對措施，主要通過以下幾個渠道進行解決：

首先，針對供方進行“分類”管理。將供方名錄中承擔(dān)重要的外協(xié)產(chǎn)品和生產(chǎn)任務(wù)量較多的單位定為Ⅰ類單位，要進行重點考核；將本年度承擔(dān)一般類外協(xié)產(chǎn)品和生產(chǎn)任務(wù)量較少的單位定為Ⅱ類單位；將本年度未承擔(dān)外協(xié)產(chǎn)品生產(chǎn)的單位定為Ⅲ類單位。針對已分類的供方建立專門數(shù)據(jù)庫，按重點、關(guān)注、一般的原則建立管理流程。另外，針對供方名錄范圍外的單位進行全面了解，包括是否具備較強的設(shè)計能力和實際經(jīng)驗，是否具有較雄厚的工藝技術(shù)和攻關(guān)能力，是否有批生產(chǎn)能力，生產(chǎn)工人是否具有較高的技術(shù)水平等，對這些單位制作特殊流程及進行單獨的管理與考核。

其次，針對供方形成“分級”名錄。由綜合處牽頭組織各項目負(fù)責(zé)人、項目主管、各專業(yè)研究室以及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)處從合格供方的合同履行、產(chǎn)品質(zhì)量、計劃執(zhí)行、信息通報、文件管理、靶場試驗及售后服務(wù)等方面對每類中的外協(xié)單位進行量化評分考核（見表1）。按照考核分?jǐn)?shù)將Ⅰ、Ⅱ類合格供方分別劃分為4 個級別，分級標(biāo)準(zhǔn)見表2。最終形成動態(tài)的合格供方“分級”名錄，并以此作為控制、協(xié)調(diào)生產(chǎn)任務(wù)和后續(xù)型號生產(chǎn)定點的重要憑據(jù)之一。

第三，對科研分工、生產(chǎn)定點管理流程進行重新梳理，并結(jié)合研究所實際情況梳理出原始流程中存在的風(fēng)險；加強關(guān)鍵技術(shù)及型號方案階段的生產(chǎn)定點的審查力度，同時提前評審時間，從而降低后續(xù)研制、定點等階段的生產(chǎn)風(fēng)險。

表1 評分考核標(biāo)準(zhǔn)

表2 分級標(biāo)準(zhǔn)

第四，對于合格供方名錄以外的外協(xié)單位，應(yīng)向各項目總指揮強調(diào)其存在的生產(chǎn)、審計等方面的隱性風(fēng)險，提高“兩總”對此部分外協(xié)單位進行合格供方認(rèn)證的意識，并在合同簽訂環(huán)節(jié)加以把關(guān)。同時，要依據(jù)提交的認(rèn)證申請材料對超名錄外協(xié)單位進行選擇。

最后，通過月報的形式對Ⅰ類單位進行信息溝通與控制，對于外協(xié)過程中的生產(chǎn)進度、技術(shù)保障條件、質(zhì)量管理、技術(shù)狀態(tài)變更、生產(chǎn)資源沖突等問題進行及時通報。

二、實踐中的體會

目前，研究所按照“分類—分級”管理模式每年對外協(xié)單位進行評價與考核，考核結(jié)果均直接納入到日常型號工作的組織生產(chǎn)調(diào)度中，并針對合同履行、產(chǎn)品質(zhì)量、計劃執(zhí)行、信息通報等對Ⅰ類單位和部分重要的Ⅱ類單位反映出的問題進行對口協(xié)調(diào)，梳理出問題與短線，并有針對性地制定了相應(yīng)措施。

1．形成精細化管理長效機制

當(dāng)前，研究所合格供方的任務(wù)性質(zhì)、任務(wù)量都有較大差別，承擔(dān)的風(fēng)險等級也截然不同，所以要針對不同類別、級別的供方進行差異化管理。

制定考核單位選取原則。Ⅰ類供方作為承擔(dān)科研生產(chǎn)任務(wù)的重要單位，每年對其進行一次考核；Ⅱ類供方作為承擔(dān)一般任務(wù)的單位，抽取30%進行考核；Ⅲ類供方中大多數(shù)為近2年未承擔(dān)研制、生產(chǎn)任務(wù)的單位，且風(fēng)險點較低，因此暫不考核。

加強合格供方考核力度。對于Ⅰ、Ⅱ類供方中被劃為3 級和4 級的供應(yīng)商，研究所要強化對他們的審核制度，增加現(xiàn)場審核次數(shù)。同時，其承擔(dān)的科研生產(chǎn)任務(wù)必須要經(jīng)過重新審核與認(rèn)定，以促使3 級和4 級的供方改進生產(chǎn)流程及管理。

實現(xiàn)對供方的動態(tài)管理。目前，研究所合格供方“分類—分級”名錄每2年進行一次調(diào)整，并按評分實行優(yōu)勝劣汰。Ⅱ類供方中優(yōu)秀的單位可以晉升為Ⅰ類，Ⅰ類供方中較差的單位可以降為Ⅱ類。

2、實踐應(yīng)用能力提升的關(guān)注點

以任務(wù)通知單為依據(jù)開展工作。各型號產(chǎn)品生產(chǎn)定點方案通過審批后，向各外協(xié)單位下達科研生產(chǎn)任務(wù)通知單。各外協(xié)單位在沒有研究所書面生產(chǎn)通知的情況下，不得自行開展生產(chǎn)工作，否則將有任務(wù)不被認(rèn)可的風(fēng)險。

強化工藝審查。要提升工藝人員的能力和水平；加強與研究所設(shè)計人員的溝通，也可以向研究所或型號隊伍提出進行集中工藝審查；在工藝審查環(huán)節(jié)考慮設(shè)計人員的作用和影響。

完善溝通機制。生產(chǎn)過程中如果出現(xiàn)延期或任務(wù)暫停的情況，以及出現(xiàn)其它影響計劃進度的問題，應(yīng)及時向研究所綜合計劃處進行書面反饋，同時明確責(zé)任。

三、后續(xù)需開展的工作

幾年來，通過對外協(xié)單位管理控制模式的不斷探索，使研究所順利完成了十幾個項目，幾十批產(chǎn)品的交付，在原有資源基本不變的情況下極大地提高了工作效率，調(diào)動了外協(xié)單位的積極性、主動性。通過3年的工作策劃與實踐，研究所做到持續(xù)發(fā)現(xiàn)并解決問題，取得了一定成效，但在后續(xù)的管理工作中還需在以下幾方面進行深化和完善。

一是為增強設(shè)計人員配合生產(chǎn)的意識，對表現(xiàn)優(yōu)異的設(shè)計人員進行鼓勵，如結(jié)合勞動競賽開展“最佳外協(xié)設(shè)計人員”評選工作，該活動已得到試點單位的大力支持。

二是為逐步完善對產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)進度等方面的管理，研究所擬研究相應(yīng)方法加大管理力度，主要體現(xiàn)在合同款支付中。計劃、生產(chǎn)交付進度、保密以及知識產(chǎn)權(quán)等相關(guān)規(guī)定均要作為經(jīng)濟獎懲制度的控制依據(jù)。

三是加強與外協(xié)單位在報價、審價、審計工作方面的配合，在總體單位的牽引下通力合作。研究所的生產(chǎn)任務(wù)發(fā)包后，外協(xié)單位應(yīng)負(fù)責(zé)對成本進行合理歸集和分配，并負(fù)責(zé)做好配合上級審計等相關(guān)工作。

四是進一步完善考核制度與獎懲措施，并將其作為后續(xù)任務(wù)供方優(yōu)先選擇、生產(chǎn)提前備料等工作的主要依據(jù)。同時，將深入研究雙定點、多定點制度與規(guī)范，適當(dāng)引入競爭機制。▲