商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程和運行管理的優(yōu)化處理

劉蕾

商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程和運行管理的優(yōu)化處理

Business Process and Optimized Opertion Management

劉蕾

信息化經(jīng)濟時代是以互聯(lián)網(wǎng)為發(fā)展平臺的高科技時代，數(shù)據(jù)流通將取代產(chǎn)品流通，生產(chǎn)逐漸演變?yōu)榉?wù)，信息的流通逐漸從區(qū)域化轉(zhuǎn)為全球化，共享服務(wù)中心隨處可見，知識的增值已經(jīng)不再單純以人的口頭傳授為主要方式，而是越來越快地向互聯(lián)網(wǎng)這個特殊渠道發(fā)展，信息化已經(jīng)逐漸替代工業(yè)化。早在一千多年前，呂祖謙在《歷代制度詳說》卷七《錢幣》中曾經(jīng)提到：“蜀用鐵錢，其大者以二十五斤為一千……行旅赍持不便?！比《慕蛔?、硬幣、紙幣、票據(jù)以及現(xiàn)在的各種支付卡，都是歷史社會發(fā)展的見證，同樣也是記賬方式電子化的趨勢的標志。信息化經(jīng)濟時代，社會經(jīng)濟全球化、市場需求多元化、經(jīng)濟風險擴大化以及資本市場的高度發(fā)展等一系列特征，使企業(yè)的生產(chǎn)方式、經(jīng)營管理的重點、組織結(jié)構(gòu)和信息處理方式等發(fā)生巨大變化，從而令金融、會計信息系統(tǒng)的革新在現(xiàn)實上顯得十分迫切。

一、目前大多數(shù)銀行業(yè)務(wù)流程方面存在的問題

對于銀行來說，隨著信息化程度不斷增強，業(yè)務(wù)流程改造、運行管理改革的問題逐漸成為爭論的焦點。按照服務(wù)客戶類型可以分為兩大類，即個人客戶和公司客戶。目前反映在對這兩類客戶的服務(wù)流程上存在的問題主要包括：硬服務(wù)缺陷和軟服務(wù)缺失。

所謂硬服務(wù)缺陷，主要指的是銀行的內(nèi)部結(jié)算流程方面存在的問題，大致可以分為四點：一是一些本可直通處理的業(yè)務(wù)卻在落地后再手工處理，本應(yīng)集中處理的業(yè)務(wù)采用了分散化處理方式。對于客戶來說，既增加了在途交易的時間，效率較低，又缺乏一定的靈活性。二是一些業(yè)務(wù)通過內(nèi)部賬戶過渡處理，既增加了業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，也造成缺失交易對手真實信息，難以反映資金流向，影響了監(jiān)督模型的設(shè)計質(zhì)量以及反洗錢等工作的有效開展。三是外部關(guān)聯(lián)系統(tǒng)與銀行內(nèi)部系統(tǒng)的整合度不高，部分業(yè)務(wù)需要柜員來回使用幾個不同系統(tǒng)才能完成。四是部分同質(zhì)業(yè)務(wù)由不同的專業(yè)線管理，造成業(yè)務(wù)處理流程不同，同一客戶、同一賬戶下掛的不同產(chǎn)品不能聯(lián)動辦理。這些問題影響了業(yè)務(wù)處理效率的提高和客戶服務(wù)水平的提升。還有一個流程上的問題不容忽視，這個問題在各家商業(yè)銀行普遍存在，即需要客戶填寫的業(yè)務(wù)憑證種類繁雜、通用性不高、缺乏統(tǒng)一的標準化的格式，對于客戶來說，增加了客戶辦理業(yè)務(wù)的時間，同時也增加了銀行相關(guān)人員的解釋時間和經(jīng)辦人員的操作效率；而且繁多的憑證對銀行內(nèi)部人員來說也增加了風險防范的難度。

軟服務(wù)缺失主要是指銀行在服務(wù)和維護客戶的流程上存在的問題，具體也包括三個方面：一是對優(yōu)質(zhì)客戶的差異化服務(wù)不夠突出。部分銀行對優(yōu)質(zhì)公司客戶的劃分和管理仍然比較粗放，單純以客戶存款或者企業(yè)規(guī)模等內(nèi)容作為劃分依據(jù)，缺乏對客戶綜合貢獻、價值貢獻、忠誠度、上市公司業(yè)績評價、當?shù)卣畠?yōu)惠措施等軟指標作為參考的依據(jù)。這樣操作只可能是對目前大型的客戶做出一個基本的評價，而缺乏對潛力客戶做出正確的判斷。而銀行流失的核心客戶往往是一些具有發(fā)展?jié)摿鸵欢ㄓ绊懥Φ某砷L型企業(yè)。二是在客戶提出需要修改客戶信息時，部分銀行的處理手續(xù)繁瑣、占用時間較長，導致部分客戶投訴進而提出轉(zhuǎn)戶申請，引發(fā)客戶流失。這在一定程度上也反映出銀行在勸導和解釋工作上缺乏主動性和針對性。三是針對公司客戶的宣傳手段較為落后，絕大部分還是采取“口口相傳”的方式。同時在對一些新產(chǎn)品、新體驗和新規(guī)定方面僅對客戶經(jīng)理進行培訓宣傳，而缺乏對在前臺服務(wù)的業(yè)務(wù)人員的培訓，延誤與客戶進行產(chǎn)品的營銷和宣傳的第一時間，這也體現(xiàn)銀行業(yè)營銷效率上的競爭力。這些問題都反映出銀行在提供服務(wù)和維護客戶的流程上需要徹底改造，需要通過制度來約束，需要通過宣講來突出，需要通過建立統(tǒng)一的企業(yè)文化來管理。

二、商業(yè)銀行進行業(yè)務(wù)流程改造的必要性

銀行業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品具有一定的同質(zhì)性，無論是針對哪一類客戶，產(chǎn)品的無差異化決定了銀行業(yè)的差別實際上源于各自的業(yè)務(wù)流程。流程問題已日益成為制約商業(yè)銀行服務(wù)效率提升的基礎(chǔ)性障礙。隨著同業(yè)競爭的日益加劇，進一步深化業(yè)務(wù)流程綜合改造和優(yōu)化，具有重要的戰(zhàn)略意義和現(xiàn)實意義。

1.流程優(yōu)化改造與提升客戶服務(wù)能力存在必然聯(lián)系。客戶是銀行開展各項業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，沒有客戶就沒有資源，但資源卻是稀缺和非共享的，客戶對商業(yè)銀行的選擇更多關(guān)注的是適合的金融產(chǎn)品和完善的金融服務(wù)，只有深化以客戶為中心的理念，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，保持對客戶足夠的吸引力，才能在激烈的競爭中贏得主動。因此，商業(yè)銀行所謂的流程改造和優(yōu)化是以客戶為中心服務(wù)理念的實踐，按照客戶進行分類，從系統(tǒng)化的角度提高流程的效率和效果，實現(xiàn)以客戶為中心，跨專業(yè)、跨產(chǎn)品線的橫向流程整合，才是真正的改革。

2.運行管理改革體現(xiàn)了集約運營的直接要求。當前很多商業(yè)銀行的流程管理模式，還主要是依賴分產(chǎn)品部門對產(chǎn)品進行分別設(shè)計和管理，系統(tǒng)功能、業(yè)務(wù)制度、操作流程的部門化傾向明顯，業(yè)務(wù)運營和管理標準不統(tǒng)一，難以實現(xiàn)業(yè)務(wù)的集約化、專業(yè)化和標準化運營。而隨著信息化進程的逐漸深入，對客戶、信息、資源的整合迫切需要一個多元的流程再造和改革體制，這樣做不僅可以克服單業(yè)務(wù)線優(yōu)化交易的局限性，還可以實現(xiàn)不同客戶、不同資源的跨部門共享，實現(xiàn)業(yè)務(wù)運營集約化和管理一體化目標。

三、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和運行管理改革的幾點建議

1.整合資源，以客戶為中心，建立便捷高效的業(yè)務(wù)流程。信息化背景下的運行管理改革應(yīng)該要以服務(wù)客戶為中心，要以徹底改善客戶服務(wù)現(xiàn)狀、努力提高服務(wù)效率為目標，從客戶業(yè)務(wù)申請到前臺業(yè)務(wù)受理、后臺處理、風險管理等整個過程進行改造，減少不必要的環(huán)節(jié)，改革繁雜的審批和報批程序，建立全面系統(tǒng)化、高效無拖沓、便捷又順暢的業(yè)務(wù)運營流程。

2.建立業(yè)務(wù)集中處理中心，構(gòu)建集約化全新業(yè)務(wù)運營格局。各商業(yè)銀行應(yīng)該建立全面的業(yè)務(wù)處理中心，定位于提供集交易處理、賬務(wù)核算、業(yè)務(wù)管理和客戶服務(wù)功能于一體的共享服務(wù)中心，發(fā)揮軸心職能和輻射效應(yīng)，形成對各層級服務(wù)網(wǎng)點的強大支持，全面提高業(yè)務(wù)處理的質(zhì)量和效率，提升服務(wù)品質(zhì)及客戶滿意度。對經(jīng)營網(wǎng)點進行徹底改造，按照客戶分類進行劃分，改變原有以網(wǎng)點為主的分散運營模式，促使網(wǎng)點從核算交易型向營銷服務(wù)型職能的轉(zhuǎn)變，為網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新提供更好的平臺和手段。

3.改革內(nèi)部賬戶管理，實現(xiàn)高效能流程。不同商業(yè)銀行內(nèi)部均存在大量的內(nèi)部賬戶，一方面在管理上需要投入龐大的資源，另一方面對提高業(yè)務(wù)處理速度起到了一定的約束作用。內(nèi)部賬戶的管理改革，需要修改通過內(nèi)部賬戶轉(zhuǎn)賬完成的存量交易相關(guān)交易功能，盡可能實現(xiàn)對公、個人、銀行卡賬戶之間的直接轉(zhuǎn)賬處理，不再通過內(nèi)部賬戶過渡處理；對確實難以通過直接轉(zhuǎn)賬處理的內(nèi)部賬戶，在交易設(shè)計中增加交易對手的字段標志，以完整反映業(yè)務(wù)全貌，滿足風險管理和反洗錢工作的需求。

4.實現(xiàn)無縫連接，開創(chuàng)Easy-Do前臺操作模式。整合前臺操作系統(tǒng)，加快實現(xiàn)內(nèi)外系統(tǒng)的無縫銜接，尤其是商業(yè)銀行與相關(guān)管理機構(gòu)風險防范窗口的無縫連接，從源頭上進行合規(guī)性操作，解決一筆業(yè)務(wù)在不同系統(tǒng)使用多個交易操作的問題，提升業(yè)務(wù)效率。一是加大交易整合力度，在綜合平衡效率和風險的前提下，按照客戶類別、產(chǎn)品類別、產(chǎn)品功能或交易習慣的基本組合邏輯，全面梳理整合現(xiàn)有交易，改變單一功能型交易無法滿足綜合營銷的局面，減輕柜員的交易記憶負擔，創(chuàng)建Easy-Do簡單前臺操作模式，進一步提高業(yè)務(wù)處理效率。二是整合機具，實現(xiàn)一機多用，減少柜員操作環(huán)節(jié)，提高柜員處理效率。三是按照高效、便捷、電子化的要求，對核算要素進行標準化改造。

通過構(gòu)建科學統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理長效機制，將有利于商業(yè)銀行持續(xù)保證業(yè)務(wù)流程的合理性、前臺操作的規(guī)范性、處理速度的高效性以及風險管理的可控性。這就需要商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)流程改革的著眼點，從單純的以流程改流程，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行?，設(shè)計改造以服務(wù)客戶為中心的現(xiàn)代化、集約型、高效型的現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程管理體系，可以說任重而道遠。