王衛(wèi)：順通四海 豐惠五洲

入刊理由：給你三年時間，三十個億，你也砸不出一個順豐來！

揚帆起航 激流勇進

提起順豐，就不得不提到順豐的總掌舵人王衛(wèi)。1971年，王衛(wèi)出生于上海，父親是一名空軍俄語翻譯，母親是江西一所大學的教師。7歲時，王衛(wèi)和家人遷往香港。高中畢業(yè)后，他不再讀書，到順德做起了印染工作。

二十世紀九十年代初期，受鄧小平南方講話影響，香港8萬多家制造工廠轉(zhuǎn)移到內(nèi)地，其中珠三角就占了5萬多家，香港與珠三角地區(qū)之間的信件、貨運業(yè)務量開始暴增。王衛(wèi)開始時只是受人所托，在廣東和香港之間夾帶貨物，隨著貨物的增多，他意識到這是一個商機。

1993年3月26日，王衛(wèi)跟父親借了10萬元，在順德注冊了順豐速運，在香港太子的砵蘭街租了幾十平方米的店面，專替企業(yè)運送信件到珠三角，當時他的公司僅僅只有6人。那個時候，王衛(wèi)采用了“別人70塊一件貨，順豐收40塊”的“割價搶灘”策略，成功吸引了大批客戶，甚至帶旺了冷清的砵蘭街。

由于市場需求旺盛，王衛(wèi)的順豐速運的發(fā)展很快延伸到了廣東各地，每建立一個點，就注冊一個新公司，分公司歸當?shù)丶用松趟校@使珠三角一帶的快遞市場被王衛(wèi)牢牢地抓在自己的手上。在瘋狂的發(fā)展下，到了1997年，順豐速運幾乎壟斷了所有的通港快件。據(jù)悉，當時行駛在通港公路上的快件貨運車有70%均屬于順豐的業(yè)務，當時的王衛(wèi)不過26歲。

1999年，王衛(wèi)已淡出公司日常運營管理，但在加盟商因利益驅(qū)使，逐漸脫離順豐延攬自己的業(yè)務的情況下，王衛(wèi)展開了順豐歷史上最大的改革，開始強勢收權。王衛(wèi)曾說，順豐提出差異化經(jīng)營后，承包網(wǎng)點收回直營便遇到了很多麻煩。當時一個承包網(wǎng)點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。直到2002年，王衛(wèi)才成功完成收權，順豐也因此從加盟制轉(zhuǎn)為了直營制，并在深圳設立總部，將自身定位于國內(nèi)高端快遞。

非典爆發(fā)的2003年，航空公司因疫情影響，生意十分蕭條，王衛(wèi)抓住航空公司生意蕭條這個機遇為順豐迎來了轉(zhuǎn)折性的發(fā)展，與揚子江快運簽下包機5架的協(xié)議，第一個將民營快遞業(yè)帶上了天空，為順豐奠定了“快”的經(jīng)營思路。憑借包機的便利，順豐以低價香港件做主打產(chǎn)品，橫掃華東乃至整個中國市場，迅速完成全國200多個網(wǎng)點的布局，進入全速發(fā)展時期。

2004年，為擴大順豐規(guī)模，王衛(wèi)曾先后9次將物業(yè)或商鋪抵押給銀行以獲取擴建資金，不過由于快遞是典型的輕資產(chǎn)行業(yè)，在銀行看來，刨開車輛和地皮，快遞公司擁有的網(wǎng)點和快遞員根本不值錢。2005年，王衛(wèi)將整間順豐速運公司抵押給中國銀行，借款才不過區(qū)區(qū)420萬元，當時有人評價王衛(wèi)，說王衛(wèi)很勇，有膽子不斷擴張，賺10塊再拿8塊去開新商鋪。

到2006年初，順豐在國內(nèi)已建有2個分撥中心、52個中轉(zhuǎn)場，擁有2000多臺干線中轉(zhuǎn)車輛以及1100多個營業(yè)網(wǎng)點，覆蓋了國內(nèi)20個省100多個大中城市（包括香港地區(qū)）及300多個縣級市和城鎮(zhèn)。

2009年底，民航總局宣布順豐航空正式獲準運營，順豐申請建立航空公司并一次性購買了兩駕屬于自己的飛機——這也是中國民營快遞企業(yè)第一次擁有自己的飛機。

2010年，王衛(wèi)的順豐速運銷售額已經(jīng)達到120億人民幣，擁有8萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。

2011年，王衛(wèi)的順豐速運通過增資4億元，將順豐航空中持有的股份從之前的25%提高至85%。中國國內(nèi)快遞咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇說，就航空公司來說，4億元增資額數(shù)額不大，關鍵是通過控股來達到快遞和航空的結(jié)合，這對于企業(yè)長期的發(fā)展來說相當重要。徐勇認為，順豐的舉措更能發(fā)揮其在民營快遞陣營的示范作用。據(jù)悉，2011年順豐速運銷售額成功突破150億人民幣。

從1993年到2011年4月，王衛(wèi)從未正面在媒體面前出現(xiàn)過，創(chuàng)業(yè)18年間，也只是戲劇性地在媒體上出現(xiàn)過一次，時值2010年春季，王衛(wèi)花3億5千萬元港幣購買了香港九龍?zhí)晾忱赖囊粔K地皮，自建兩棟4層樓高的獨立屋，附帶獨立泳池。這樁打破同區(qū)地產(chǎn)價格記錄的買賣引起了《壹周刊》記者的注意，不僅在順豐深圳總部的寫字樓前守候數(shù)日，還進入順豐香港的網(wǎng)點，做了一整天的快遞員，收派了300多個包裹，終于拍到了王衛(wèi)的照片，并發(fā)表了文章。

尋找王衛(wèi)的可不只是媒體，當時各大投資銀行的經(jīng)理人也都在找他，他們不是出于八卦或好奇心，而是明顯地嗅到了金錢的味道。據(jù)說，早在2004年，F(xiàn)edEx策劃進入中國市場的時候就曾經(jīng)接觸過王衛(wèi)。傳聞中，F(xiàn)edEx希望以40億至50億人民幣的價格收購順豐，但是被王衛(wèi)拒絕了，那一年，順豐的銷售額僅僅只是13億人民幣。FedEx收購順豐的失敗不僅沒讓其他PE和VC退縮，反而越來越多。一位咨詢公司的董事長透露說，包括花旗銀行在內(nèi)的很多美國投資商曾經(jīng)找到他，希望他能夠撮合注資順豐的交易，一旦成交，將付給他1000萬美元的傭金。不過這位董事長覺得，這些投行都太小氣了，他們只肯投資5、6億人民幣，但順豐何止這個價錢，如果順豐上市的話，市值應該在150億人民幣左右，這還不算溢價的部分，如果算上溢價部分，這個數(shù)字就還要再乘以8。就連后來創(chuàng)建阿里巴巴集團的馬云當時也在尋找王衛(wèi)。據(jù)稱，馬云曾在香港兩次約見王衛(wèi)，均被王衛(wèi)婉拒，馬云曾說，他最佩服的人是能管理七萬基層員工的順豐老板王衛(wèi)?？爝f遠不止收貨、發(fā)貨這么簡單?？爝f資訊網(wǎng)的徐勇也曾說，“給你三年時間，三十個億，你也砸不出一個順豐來！”

王衛(wèi)的低調(diào)可謂眾人皆知，直到2011年4月底，王衛(wèi)才首次接受媒體采訪，當時他表示順豐速運意欲進軍電子商務領域，他認為做電商是一個機會，目前的物流業(yè)正處于高速成長而又細分的關鍵時期，現(xiàn)金流、信息流和物流是每個企業(yè)都想走的方向，也是順豐將要開拓的方向。在此之前，順豐也曾在電商方向做過一定的嘗試，但結(jié)果不是很理想，有人曾經(jīng)問王衛(wèi)，為什么把電商這一塊停了。王衛(wèi)的回答是，第一，順豐已有的業(yè)務都夠做的了；第二，電商物流的業(yè)務太低端了，打價格戰(zhàn)，而順豐的業(yè)務向來是走中高端定位。有人分析王衛(wèi)在電商市場持觀望態(tài)度，說王衛(wèi)這個人向來是要么不做，要么就要做到最好，以目前來看，電商市場他還沒有看懂看透，等到他看懂看透再動手不遲，就算等個5、6年也還來得及，因為這個市場實在太大了。

在接受媒體采訪時王衛(wèi)仍舊很低調(diào)，他當時還請媒體不要拍照。盡管王衛(wèi)低調(diào)到神秘，但他所掌舵的順豐速運，經(jīng)過20多年的發(fā)展，在直營模式、高端定位、航空運輸“三駕馬車”的保駕護航下，早已打敗“四通一達”，成為了不折不扣的民營快遞行業(yè)冠軍。

順勢而為 直營未來

從順豐速運的發(fā)展歷史上可以看出，順豐能成為快遞行業(yè)的巨頭，是因為王衛(wèi)抓住了時代的機遇并在發(fā)展中不斷調(diào)整著企業(yè)發(fā)展的“航向”。1993年是順豐的第一個里程碑，這一年，王衛(wèi)抓住了鄧小平南方講話影響到香港和珠三角一帶的機遇，成立了順豐速運，一代民營快遞巨頭從此起航；1999年是順豐發(fā)展歷史的一大轉(zhuǎn)折點，這一年，王衛(wèi)開始將順豐從加盟制轉(zhuǎn)變?yōu)橹睜I制；2003年，非典爆發(fā)，航空運價大跌之際，王衛(wèi)順勢而為，簽下包機協(xié)議，將順豐速運帶上了天空，奠定了順豐“快”的基礎；2009年，順豐成立了自己的航空公司，并擁有了自己的飛機，成為第一個擁有自己飛機的中國民營快遞企業(yè)；如今，王衛(wèi)又看到了電子商務的影響力，正在進行著調(diào)試。

順豐的發(fā)展離不開王衛(wèi)的掌舵，同樣離不開它的運營模式、管理機制、以及相關的市場定位。當初順豐成立時，為了節(jié)約成本、加快發(fā)展，除順德之外，順豐新建的快遞網(wǎng)點多數(shù)采用合作和代理的方式，每建一個點，就注冊一個新公司。這種形式和加盟類似，分公司歸當?shù)丶用松趟?，互相連成一個網(wǎng)絡，順豐各地網(wǎng)點的負責人是公司的中堅力量，他們上繳一定數(shù)額的利潤，多余的則留下。在加盟模式的推動下，順豐規(guī)模高速擴張的速度可謂瘋狂，但因為這種發(fā)展模式的不可控性，為成長中的順豐埋下了致命性的隱患。這種“自然延伸”式的擴張，靠的是自發(fā)的加盟，并不是順豐的規(guī)劃，而是哪里有市場哪里就有網(wǎng)絡，出于利益驅(qū)使，一些順豐的加盟商擅自在貨運中夾帶私貨，有的加盟商更是自己開始延攬業(yè)務當上了“土霸王”，王衛(wèi)失去了對企業(yè)的控制權。直到王衛(wèi)接到一通投訴電話后，順豐才開始轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，王衛(wèi)以大魄力強勢收權，歷經(jīng)3年時間，終于讓順豐從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，設立了企業(yè)總部。

直營制經(jīng)過市場檢驗后，讓順豐得以度過陰霾迅速發(fā)展，相較于之前的加盟制，直營制從順豐速運的內(nèi)部條件進行綜合和概括之后擁有多方面的優(yōu)勢：一是管理經(jīng)營統(tǒng)一化，企業(yè)從總部到分支結(jié)構到受理點均實行流程標準化的管理，這種科學的管理更有益于實現(xiàn)整個組織的目標；二是服務的時效性強，由于直營模式在企業(yè)管理經(jīng)營中統(tǒng)一化、標準化的優(yōu)點，及其革命性的的服務（如用專機運送貨件），順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢；三是客戶忠誠度高，縱深式的管理經(jīng)營模式使總部保證了客戶的留存，且便于業(yè)務人員與客戶溝通、掌握客戶情況、發(fā)現(xiàn)問題及時處理，起到減低經(jīng)營風險的效果；四是良好的企業(yè)文化，良好的企業(yè)文化、統(tǒng)一的核心價值觀不僅能夠使得企業(yè)內(nèi)部在經(jīng)營過程中形成一種健康、積極向上的氛圍，還能夠強化整體的凝聚力、向心力，使組織更具人性化；五是員工素質(zhì)高、公司形象好，人員品德、儀表等能夠形成一套完整的規(guī)范，企業(yè)的核心價值統(tǒng)一，服務質(zhì)量能夠得到有效的保障。

從外部環(huán)境進行綜合和概括后，順豐速遞的直營制同樣擁有多種機會：一是經(jīng)濟增長拉動速遞市場，中國國內(nèi)經(jīng)濟的高速增長，對速遞市場的發(fā)展有著強大的拉動作用；二是電子商務的興起，IT業(yè)發(fā)展迅速，尤其是EDI和互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)、應用和普及，在運輸領域上，電子商務的興起促進了速遞市場的進一步繁榮，也改變了速遞行業(yè)的運作模式，速遞的作業(yè)手段向現(xiàn)代化、信息化的管理方式邁進；三是國家政策的支持，2006年，國家通過“十一五”規(guī)劃綱要提出推廣速遞服務，“大力發(fā)展現(xiàn)代物流業(yè)”，標志著物流業(yè)的產(chǎn)業(yè)地位在國家規(guī)劃層面的確立，2007年3月，國務院通過頒布加快服務業(yè)發(fā)展的議程，“國九條”明確提出“切實減輕物流企業(yè)稅負擔”。

王衛(wèi)通過直營制，完善了管理機制，不過順豐的收派員和企業(yè)是分配關系，不是勞務上下級關系，王衛(wèi)在收權時，只是收了加盟老板的權，對加盟老板下的員工采取了容忍的態(tài)度，只需“聽話”就可以了。

王衛(wèi)自身就是從派件員做起的，他常說“一線收派員才是最可愛的人”。在順豐，每一個收派員都是個體加盟，自己是自己的老板，自己管自己。

順豐是第一個發(fā)明了快遞業(yè)計件工資的公司，每個收派員都不會有太高的基本工資，但會根據(jù)工作業(yè)績進行提成?？爝f員每收一個快件，就可按照固定的比例進行提成，因此順豐的每個快遞員每一個月的收入都是可以預期的，并且非常穩(wěn)定，可以隨著他的個人努力不斷增長。多勞多得是順豐速運對一線快遞員的一貫做法，在順豐月收入上萬的快遞員大有人在。順豐速運中每一名員工都會得到順豐提供的學習機會，提升員工的業(yè)務技能和素質(zhì)，同時順豐還有一套屬于自己的晉升機制，員工也可以通過晉升機制不斷升職。

談起順豐給人的印象，最先出現(xiàn)的評價就是“快”。為了確保收件快、中轉(zhuǎn)快、發(fā)件快，順豐的每一個網(wǎng)點的分布都會滿足“1小時交通圈”，為了確保一線收派員能在1小時內(nèi)到達所屬區(qū)域內(nèi)的任何地點，順豐規(guī)劃部會根據(jù)數(shù)學模型計算出不同客戶數(shù)量與不同商業(yè)流通頻率下的服務半徑，按照最優(yōu)拓撲結(jié)構，結(jié)合街區(qū)的房租成本，進行合理選址建立網(wǎng)點。上一級的中轉(zhuǎn)站，也會按照時效要求，設置2小時交通圈。

順豐從2003年左右開始引進巴槍，每個環(huán)節(jié)都需要用巴槍對快件上的條形碼，以便系統(tǒng)和消費者隨時跟蹤，巴槍一共有17項菜單，除掃描作用外還可以進行運費結(jié)算，查詢收派件范圍以及拍照。在整個順豐速運的大體系下，所有的人和物都是一個有機單元，同時被納入總部高水平的平臺監(jiān)督之下，每個人在劃定的區(qū)域內(nèi)活動，通過巴槍，總部可以隨時監(jiān)控到每個人的工作狀態(tài)，以及業(yè)績好壞；每輛運件車通過車載GPS，管理人員能夠毫不費力地判斷出車輛是否有意外、司機是否在偷懶、車輛在半道上有沒有被劫持，鏈條上的每個環(huán)節(jié)都有明確的時間段標準，一旦未能按照既定流程將貨件送達，通過追溯，可以輕易查出相關負責人，這才有了順豐快遞員在路上翻了車也會爬起來繼續(xù)跑的真實故事，這也讓順豐有了其他同行無法比擬的超高的行動力，超快的奔跑速度。

從一開始，順豐就確立了非常明確的市場細分和產(chǎn)品定位。堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元的同城低端也不做，剩下的客戶才被鎖定為目標。在大方向確定的前提下，順豐按照客戶細分設計了自己的產(chǎn)品價格體系，以當時的2公斤重的包裹為例，從北京送到上海，DHL的價錢是112元，EMS是43元，順豐是30元，宅急送是20元。由于堅持只做小型快遞，順豐甚至拒絕了摩托羅拉這樣的“肥”訂單，據(jù)順豐一位內(nèi)部人士說，重貨成本大，利潤薄，也不是我們的強項。

順豐的服務設計也非常簡單，500g內(nèi)收不超過20元的郵費，上門送貨，全國聯(lián)網(wǎng)，36小時送達。從客戶預約下單到順豐收派員上門收取快件，1小時內(nèi)完成?？旒竭_順豐營業(yè)網(wǎng)點至收派員上門為客戶派送，2小時內(nèi)完成。除了收費標準逐步調(diào)高、取送件時間逐漸縮短之外，直到今天，順豐的產(chǎn)品定位一直沒有任何改變?？爝f行業(yè)并不是順豐創(chuàng)造的，但是順豐通過建立服務標準（直營制）、提供服務承諾（快），提升了中國整個快遞行業(yè)的服務質(zhì)量。

責任編輯：張博雅