“霧中奔跑”的唯一模式困局

自建互聯(lián)網(wǎng)交易平臺，同時發(fā)展線下實體店，實現(xiàn)線上線下資源整合，唯一的衛(wèi)浴模式，看上去很

近日，唯一衛(wèi)浴爆出系列負(fù)面信息，使業(yè)界對于曾經(jīng)震動衛(wèi)浴行業(yè)的“唯一模式”展開討論和反思。

事實上，把唯一衛(wèi)浴之前所期望展開的商業(yè)模式稱之為“唯一模式”，我認(rèn)為有點言過其實。究其本質(zhì)，“唯一模式”的特點有二：一是線上銷售與地面店的結(jié)合，二是對于連鎖加盟模式的借鑒。其中，線上銷售與地面店結(jié)合，是當(dāng)前幾乎所有3C產(chǎn)品的通路策略；而連鎖加盟模式，是餐飲等服務(wù)性行業(yè)的很常見的業(yè)務(wù)拓展模式。這兩種商業(yè)模式的嫁接，立刻博得不少的喝彩，但今天看來，其中有很多本質(zhì)性的問題沒有想清楚。在當(dāng)前中國的經(jīng)營環(huán)境下，做個概念哄哄市場可以，怕的是自己也信以為真，不深究、不細(xì)究，進(jìn)而迷失對于商業(yè)本質(zhì)的追求，這是唯一走入困境的根本原因。

銷售策略或者出貨重點路徑不明確

衛(wèi)浴企業(yè)的經(jīng)營，靠的是實實在在的出貨和回款，在這個線上和地面相結(jié)合的模式中，唯一沒有說清楚：達(dá)成銷售究竟是靠地面店還是線上。從公司的宣傳導(dǎo)向上來看，唯一做的是自建網(wǎng)上商城，投入巨大，似乎對于線上銷售寄予厚望。眾所周知，要做好線上銷售，需要有一系列的產(chǎn)品策略、推廣策略、價格策略，這方面唯一的準(zhǔn)備似乎并不充分。另一方面，直接發(fā)展加盟商，一步做到終端，走的又是深度營銷的路子，靠的是強有力的產(chǎn)品，以及對于終端的強有力的管控，是靠終端的推力出貨。而實際開展過程中，產(chǎn)品不到位，導(dǎo)致終端無法發(fā)力，甚至無法正常運作。銷售策略的不明確，導(dǎo)致公司的投入方向不聚焦，經(jīng)銷商的工作重點無目標(biāo)，最終的結(jié)果是：網(wǎng)銷和地面店兩者的業(yè)務(wù)目標(biāo)都沒有達(dá)成，企業(yè)的資金流形成空轉(zhuǎn)，從而直接引發(fā)后續(xù)的一系列問題。

新商業(yè)模式缺乏

深入研究和執(zhí)行能力

在商業(yè)模式方面，唯一提出的概念是借鑒連鎖加盟模式，但遺憾的是，唯一可能并未真正了解連鎖加盟模式的本質(zhì)。所謂連鎖加盟模式，其中很重要的一點，對于盟主來說，一般都是輕資產(chǎn)的運營模式，賣的是成熟的單店盈利模型、確保加盟者盈利的配套服務(wù)以及后續(xù)的物料供應(yīng)。而唯一則是把庫存、產(chǎn)品都由自己背上，絕對不是輕資產(chǎn)，實際上已經(jīng)失去加盟模式的意義。加盟模式下，盟主提供的是智力服務(wù)，發(fā)展的加盟商越多，盟主會越輕松、盈利性越好；而唯一則剛好相反，加盟商越多，其自身的產(chǎn)品、庫存、資金的壓力越大，這實際上形成一個悖論：按照既定的商業(yè)模式走下去，會把唯一拖垮，不按照既定商業(yè)模式走，別人會認(rèn)為唯一是在騙人，講故事。

還有一點，就是商業(yè)模式的創(chuàng)新要在有效試點、逐步展開的過程中進(jìn)行完善和優(yōu)化，在此過程中去發(fā)現(xiàn)這一模式實際展開之后可能會遇到什么問題，如何去規(guī)避以及如何執(zhí)行到位，而唯一給我們的感覺是高舉高打，顯然缺乏這樣謹(jǐn)慎地、系統(tǒng)地規(guī)劃過程。所以，我們會看到，唯一更像一個盲人拳師，每一招出手似乎都很重，但招招散亂，沒有章法。

缺乏產(chǎn)品的系統(tǒng)規(guī)劃和供貨準(zhǔn)備

加盟店開了，要賣哪些產(chǎn)品，這些產(chǎn)品從哪里生產(chǎn)，如何保證供應(yīng)，這些問題還沒有考慮清楚，加盟拓展工作就倉促上陣，導(dǎo)致門店開了卻沒有貨或者貨不全，這無疑會讓人質(zhì)疑：唯一是要銷售產(chǎn)品，還是講故事？產(chǎn)品沒有準(zhǔn)備好之前，為什么要大舉推動招商和加盟，是否有套取加盟費之嫌？從善良的角度去思考，我們寧愿相信，唯一的問題可能在于：對于供應(yīng)鏈的策劃、運營和管理完全沒有概念，而是把精力過多地放在前端，放到品牌的拉動上。

太多的品牌故事害了我們?nèi)狈ι虡I(yè)經(jīng)驗的企業(yè)家，有一句話大家可能都忽略了，那就是：好品牌必須有好產(chǎn)品，才有商業(yè)的成功。蘋果的品牌很強，但一款不受市場認(rèn)可的iphone5一樣讓它滑出第一的位置。柯達(dá)的品牌很強，缺乏緊跟時代的產(chǎn)品線，一樣陷入危局。尤其在企業(yè)的起步期，好的產(chǎn)品不會給企業(yè)帶來飛速發(fā)展，卻是穩(wěn)定的現(xiàn)金流的有效保障。

缺乏對于企業(yè)發(fā)展節(jié)奏的有效把握

做企業(yè)如跳舞，把握好了節(jié)奏，舞者會很輕松，舞姿也會很優(yōu)美。而唯一給予我們的感覺是，太急。記得印第安有一句諺語叫作“讓腳步慢些，讓靈魂跟上你的步伐”，縱觀唯一的案例，我的感覺是，作為一個富有朝氣和想象力的企業(yè)家，蘇曉丹背靠家族豐富的衛(wèi)浴行業(yè)經(jīng)驗，本可以更加從容穩(wěn)健地、接地氣地創(chuàng)新，但她的創(chuàng)新走得太快，缺乏根基，最終導(dǎo)致跟企業(yè)的財力、運營管理能力包括她本人的掌控力都出現(xiàn)脫節(jié)。導(dǎo)致這一問題的原因，與其急于求成的辦企業(yè)觀有關(guān)，可能也與其缺乏長年的企業(yè)實操經(jīng)驗的積累有關(guān)。

在生產(chǎn)組織方面，唯一規(guī)劃了龐大的生產(chǎn)基地，但實際上短期投入生產(chǎn)的可能性并不大，這就牽扯到一個資金和資源的平衡問題。在業(yè)務(wù)模式迅速展開的階段，是要把精力放在迅速擴大生產(chǎn)上，還是在自身能力不足的情況下，把生產(chǎn)環(huán)節(jié)交給有保證的代工企業(yè)去做，這方面唯一的思路好像并不清晰，既要做市場也要做生產(chǎn)，兩線作戰(zhàn)導(dǎo)致資金壓力的增大。品牌投入，也為大家所詬病。企業(yè)創(chuàng)立不久，唯一斥巨資聘請品牌代言人，耗費大量的資金和元氣。當(dāng)然，這個投入并非不對，而是要取決于企業(yè)的現(xiàn)金流狀況。同時，“空軍”轟炸之后，“地面部隊”要迅速跟進(jìn)，要形成戰(zhàn)果（銷售），實現(xiàn)資金的回流，否則就會造成資金斷鏈。

值得商榷的事業(yè)發(fā)展思維系統(tǒng)

大量的二代企業(yè)家，年輕、思路開拓，對于傳統(tǒng)一代所采取的經(jīng)營方式有不同的看法，他們更期望通過資本的手段、通過網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟、通過商業(yè)模式的創(chuàng)新顛覆上一代的發(fā)展模式，實現(xiàn)超常規(guī)的發(fā)展，這其中也不乏成功的案例。但總體而言，對于絕大多數(shù)行業(yè)來說，新經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟只是改變了傳統(tǒng)商業(yè)的某些環(huán)節(jié)，還談不上根本性的顛覆，尤其對于傳統(tǒng)制造業(yè)來說，好的產(chǎn)品、穩(wěn)健的經(jīng)營策略、漸進(jìn)的發(fā)展模式、品牌推廣與實體業(yè)務(wù)的匹配、專業(yè)與專注、注重現(xiàn)金流管理，這些在過去行之有效的經(jīng)營策略，對于今天的企業(yè)并不過時。

再有就是對于業(yè)務(wù)的專注。從我所看到的信息，唯一的主要負(fù)責(zé)人還在經(jīng)營酒店等其他方面的業(yè)務(wù)，對一個銷售額在2000多萬元的、起步期的衛(wèi)浴企業(yè)，管理團隊即使全力以赴也未必能在競爭激烈的行業(yè)內(nèi)找到自己的發(fā)展空間，在這個時間還投入精力（也許還包括財力）于其他行業(yè)，會讓大家感覺，你自己對于這個行業(yè)都沒有毅力和決心，我們?yōu)槭裁匆阋黄鹜妫窟@顯然不是一個明智的選擇。

對“唯一模式”的借鑒與思考

傳統(tǒng)的家居行業(yè)，更加注重實體店的銷售，然而，在新的形勢下，電子商務(wù)對于家居企業(yè)銷售的影響已經(jīng)不容忽視，雖然家居產(chǎn)品天然具有“體驗式銷售”的特點，但這一特點在多大程度上能夠抵御電子商務(wù)的“快銷售模式”的沖擊，不得而知。對于家居企業(yè)來說，采用的多是“廠家—經(jīng)銷商—門店”和“廠家（經(jīng)銷商）—工程”的雙鏈條銷售模式，現(xiàn)場銷售、管理渠道、管控實體店的經(jīng)驗豐富，對于新興的網(wǎng)絡(luò)銷售，往往是簡單搭個網(wǎng)店，作為傳統(tǒng)銷售渠道的一個補充而已。而對于如何處理電子商務(wù)與地面銷售之間的關(guān)系，如何解決倉儲物流體系對大規(guī)模電子商務(wù)的支持等方面的問題，研究不多。在這方面，唯一率先提出與有實力的合作商合作建立倉儲與配送中心，實現(xiàn)對于網(wǎng)絡(luò)銷售的有力支持，不失為明智之舉。

然而，在與經(jīng)銷商（門店）的合作方面，以及對于經(jīng)銷商（門店）的管理方面，究竟應(yīng)當(dāng)采取何種模式，恐怕需要更多的、深入的思考，這方面也恰是唯一失利的原因所在。家居行業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)銷模式，固然使得經(jīng)銷商承擔(dān)了庫存的壓力，但從某種程度上說，實際上是與廠家分擔(dān)了經(jīng)營風(fēng)險，使得廠家得以順利出貨，將資金回流投入再生產(chǎn)，而經(jīng)銷商也相應(yīng)獲得了持續(xù)更新的產(chǎn)品、相對較低的進(jìn)價、良好的服務(wù)支持和企業(yè)持續(xù)的品牌投入，這些都保證了經(jīng)銷商的較好的利潤空間，兩者之間實際上取得了平衡。如果將這種模式轉(zhuǎn)向加盟或代理，經(jīng)銷商的壓力確實減少，但所有的經(jīng)營風(fēng)險、資金壓力等于全部都由企業(yè)背了起來，在這種模式下，經(jīng)銷商的經(jīng)營壓力減小，出貨完全靠市場和品牌拉動，對于企業(yè)的市場和品牌投入又是一個高的要求，一反一正，廠家的現(xiàn)金流肯定吃不消，這種商業(yè)模式也就難以持續(xù)，只能是水中月、鏡中花。

在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的大環(huán)境中，如何實現(xiàn)廠家、合作者、經(jīng)銷商三者的長期的、可持續(xù)的共贏，是唯一衛(wèi)浴給出但沒有回答的命題，需要家居行業(yè)的每一個參與者根據(jù)自身的特點和資源稟賦，給出多姿多彩的答案。（作者來自漢哲咨詢集團）

編輯：思旋jiangbao2006@163.com

在當(dāng)前中國的經(jīng)營環(huán)境下，做個概念哄哄市場可以，怕的是自己也信以為真，不深究、不細(xì)究，進(jìn)而迷失對于商業(yè)本質(zhì)的追求，這是唯一走入困境的根本原因。

幾乎所有的垂直電商們都在試圖從垂直走向綜合，夢想太豐滿，現(xiàn)實卻過于骨感。麥考林的噩夢無疑是這一切的最好注腳。

麥考林：垂直電商的衰落

文|張書樂

曾頂著“中國B2C第一股”光環(huán)、2010年10月在納斯達(dá)克上市的麥考林，日前傳出可能變賣，并讓國內(nèi)電商借殼上市。盡管，8月25日麥考林官方已經(jīng)向媒體宣稱變賣系謠言，但其“第一股”的光環(huán)卻早已消散，除上市第一年保持贏利外，連續(xù)多年的虧損讓麥考林成為垂直電商的反面典型，而更關(guān)鍵的是，垂直電商們的路線錯誤已經(jīng)成為麥考林們的噩夢。

垂直電商的美夢

幾乎所有的垂直電商們都在試圖從垂直走向綜合。

2010年，麥考林、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上市，將垂直電商的融資推向高峰。據(jù)統(tǒng)計，當(dāng)年電商融資超過24起，金額6億美元；2011年電商融資95起，總額超過46.91億美元，創(chuàng)出新高。但是2011年下半年開始，電子商務(wù)投資環(huán)境急轉(zhuǎn)直下。

麥考林的起落沉浮無疑是這一切的最好注腳。

據(jù)媒體報道，麥考林被收購的傳聞與其持續(xù)虧損有直接關(guān)系。麥考林僅在上市當(dāng)年即2010年保持了全年總營收2.275億美元、凈利潤440萬美元的佳績，轉(zhuǎn)入2011年后，麥考林陷入虧損。麥考林2011年的凈營業(yè)收入2.179億美元，凈虧損3330萬美元，2012年凈營業(yè)收入1.518萬美元，凈虧損為2240萬美元。

8月14日，麥考林公布了截至6月30日的二季度未經(jīng)審計財報。二季度其凈營業(yè)收入為2180萬美元，與去年同期相比下降44.1%。凈虧損額為620萬美元，比去年同期的虧損額增加了130萬美元。

這一軌跡恰好與電子商務(wù)的起落形成對照，而造成這一結(jié)果的關(guān)鍵性原因有二：

其一是初始布局缺陷導(dǎo)致多頭出擊，缺乏重點。

麥考林在電商領(lǐng)域最為著名的是它“網(wǎng)絡(luò)+店鋪+電話郵購”的三個渠道的齊頭并進(jìn)。表面上看來，這是一個非常平衡的結(jié)構(gòu)布局，尤其是立足于麥考林電話郵購這一傳統(tǒng)優(yōu)勢項目之上。但看似穩(wěn)健的布局卻造成了麥考林原本有限資源的分配困難。很顯然，麥考林直到今年年初才減少和停止目錄發(fā)行，以逐步淡化電話郵購特點，集中全力在電子商務(wù)之上，可此刻，昔日的先行者早已經(jīng)落后同行太多。

與此同時，麥考林引以為豪的2000余家實體店鋪也成為電子商務(wù)的軟肋，電商和實體店之間沒有實現(xiàn)差異化經(jīng)營的結(jié)果，要么是因為倉儲物流等因素讓價格難以降低，要么讓實體店淪為“試衣間”，這一問題不僅麥考林有，其他實體品牌開設(shè)的淘寶網(wǎng)店也有，蘇寧、國美等實體賣場進(jìn)軍電商的亦有。

其二是定位搖擺不定導(dǎo)致其夾在垂直與綜合之間，不知所往。

麥考林的定位是垂直電商，但這只是其初期目標(biāo)，和當(dāng)年做圖書的當(dāng)當(dāng)、做電器的京東一樣，麥考林真正的目標(biāo)亦是向綜合性賣場躍進(jìn)。和當(dāng)當(dāng)、京東有所區(qū)別的是，麥考林誤判了形勢，認(rèn)為自身在電話郵購已經(jīng)確立的品牌形象并沒有自然過渡到網(wǎng)絡(luò)之上，就如同很多實體品牌一樣，遭遇到了網(wǎng)購尷尬，而原本以白領(lǐng)女性為目標(biāo)特色的麥考林品牌也在這種平移過程中淡化。在自有品牌的網(wǎng)絡(luò)影響力尚未成型之時，直接加大了對加盟店的開放力度，結(jié)果不但模糊了自身的形象，也因為銷售上的乏力而讓加盟店們逐步失去了信心。

一門心思想從垂直電商跨越到綜合類電商的美夢，其實恰恰導(dǎo)致麥考林等打著垂直電商旗號們的企業(yè)因步子邁得太大而“扯淡”。

賣別處買不到的商品

幾乎所有的垂直電商都存在上述共性問題，夢想太豐滿，現(xiàn)實卻過于骨感。

據(jù)媒體報道，8月，在堅持了兩年，燒了6000多萬元之后，力圖打造以隨身時尚熱品為主的電商平臺熱客網(wǎng)毫無意外地上了電商死亡名單。而在此之前，初刻、樂淘、唯棉等垂直電商或收購或裁員或倒閉，讓曾經(jīng)大熱的垂直電商變成了絕地。

究其所以，依然是品牌力不夠彰顯，卻又謀圖更大的擴張。

和麥考林同期的當(dāng)當(dāng)、京東能夠從垂直走向綜合，除了當(dāng)時整個電商行業(yè)中，B2C綜合類門戶尚屬藍(lán)海外，還依靠其本身產(chǎn)品類別設(shè)定較為寬泛，原本就是屬于單一品類下的綜合性賣場，并無特定品牌形象和寄居于品牌之下的產(chǎn)品可言，這一特點決定了其泛化的網(wǎng)絡(luò)口碑并不鎖定在自有產(chǎn)品之上，轉(zhuǎn)型相對容易。

而與麥考林相類似的如凡客誠品，盡管初期依靠海量的宣傳如“凡客體”以及相對低廉的價格和可靠的質(zhì)量而崛起，但一旦開始進(jìn)入V+模式之后，大量引入各種加盟品牌，徐圖向快消類綜合電商平臺以凸顯長尾效應(yīng)轉(zhuǎn)換，其固有的品牌形象反而因為網(wǎng)民的惰性思維而受困。加之盡管引入的大量品牌中有不少是已經(jīng)在實體銷售中確立口碑的，卻因為前者的惰性思維限制而被圈死。更為關(guān)鍵的是，時下綜合性電商平臺之上，大多數(shù)加盟品牌本身都是“廣撒網(wǎng)”模式，每個平臺上均有銷售，也讓這些垂直電商的綜合化之路變得吸引力全無。

然則，自有品牌狀態(tài)下的垂直電商并非和長尾模式相違背，諸多垂直電商初始階段的運作方法反而是暗合長尾定律，即筆者在《推手兇猛》一書中反復(fù)提出的——賣別處買不到的商品。

單看當(dāng)初垂直電商成功的路數(shù)，就可看到這一特點：凡客以簡約的男士襯衫而興、麥考林主打女性服飾、樂蜂關(guān)注化妝品等，皆是以靠自有品牌的優(yōu)質(zhì)低價產(chǎn)品撞開市場大門。其品質(zhì)保障優(yōu)越于C2C小店，產(chǎn)品價格較綜合賣場上的實體品牌更為實惠，其“船小好調(diào)頭”的特點又讓其產(chǎn)品在類型和特色上有了諸多亮色。如此種種，恰恰形成了“賣別處買不到”的商品的特點，同時，若將整個電子商務(wù)行業(yè)視作一個巨大賣場，則這種垂直電商恰恰成為長尾之中的更長之尾。

把“尾巴”留住

京東商城CEO劉強東曾表示，2013年，垂直B2C電商中“以自主品牌為主的有大量機會，但是以零售平臺為主的垂直電商注定是沒有機會的”。在他看來，無論是傳統(tǒng)零售行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分行業(yè)，“發(fā)展到最后也就三到五家，而現(xiàn)在是幾千家，所以我覺得99%的電商會死掉”。

然而不想當(dāng)將軍的士兵，決不是好士兵。垂直電商們期望從垂直走向綜合，本身無可厚非，也符合其發(fā)展需要，只是發(fā)展之路該如何去走？

不能模糊自有品牌的面孔。這是發(fā)展路線的第一規(guī)則，如麥考林這般頻繁變陣，一會兒“三駕馬車”，一會兒回歸電話郵購，一會兒又想打開實體店市場，其頂層設(shè)計變化無常，最終拖累了品牌。而且大量引入同質(zhì)化加盟店和其他品牌，使得自有品牌反而陷入了競品的包圍圈。這一錯誤，大多數(shù)垂直電商都在犯，其忽略了自身即使最終發(fā)展為綜合類賣場，也需要以自有品牌為主干，以加盟店和其他品牌為“長尾”，形成和其他電商平臺差異化競爭的策略。別忘了在實體店中，無論是絕對綜合性的家樂福賣場還是相對綜合性的屈臣氏賣場里，除了貨品齊全、價廉物美外，其自有品牌產(chǎn)品哪怕只是貼牌產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價廉，才是最吸引消費者的核心亮點，亦是別處沒有的商品。這樣的長尾才能長袖善舞。

不能過度追求大而全。這一規(guī)則之中，大多數(shù)掙扎于生死線的垂直電商們?nèi)菀追稿e的地方在于沒有循序漸進(jìn)，從自有品牌向單品類綜合賣場過渡，再從消費人群角度出發(fā)逐步豐富賣場的其他產(chǎn)品線和商品，而是跳躍性的直接發(fā)展為泛消費人群和消費主題的綜合類門戶，意欲實現(xiàn)一站式消費。而這種快速發(fā)展，必然帶來產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性失衡，變?yōu)槟壳袄_這些電商們的一個致命瓶頸——看似門類齊全，但產(chǎn)品卻不多樣。由此可見，循序漸進(jìn)，逐步豐富門類，才是目前垂直電商的生存之道。

但另一個大而全則是如京東、當(dāng)當(dāng)?shù)纫呀?jīng)完成從垂直到綜合轉(zhuǎn)型的電商容易發(fā)生的一大戰(zhàn)略弊病。尤其是京東，在自身電商依然在燒錢的同時，其依然沒有注重到差異化競爭，而是一方面和同行大打價格戰(zhàn)，另一方面又在自己完全沒有根基的方向突進(jìn)，如被人廣為詬病的京東自建物流，又如其近期爆出的嘗試在線下開設(shè)實體店的新戰(zhàn)略，這種不注重分工合作環(huán)節(jié)，而一味的想要大包大攬的走勢，則勢必成為類似麥考林“三駕馬車”式的拖累。

專注自己的產(chǎn)品，賣別處買不到的商品，把“尾巴”留住，其實生存之道很簡單，卻在不斷膨脹的電商野心中，成為最不可能的任務(wù)。

編輯：王玉spellingqiu@163.com

更為關(guān)鍵的是，時下綜合性電商平臺之上，大多數(shù)加盟品牌本身都是“廣撒網(wǎng)”模式，每個平臺上均有銷售，也讓這些垂直電商的綜合化之路變得吸引力全無。