資生堂：百年老店顯疲態(tài)

恰恰是資生堂在戰(zhàn)略方向上的猶豫，導(dǎo)致龐大的新市場(chǎng)落入他人之手。

資生堂集團(tuán)公布其截至2013年6月30日的財(cái)報(bào)稱，一季度凈利潤(rùn)26.6億日元，約合2687萬(wàn)美元，而去年同期凈虧損12.7億日元，約合1590萬(wàn)美元。相比于2012年的巨虧成績(jī)，資生堂的形式似乎正在好轉(zhuǎn)。

資生堂方面也表示，日本化妝品市場(chǎng)出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的信號(hào)，美洲和亞洲持續(xù)增長(zhǎng)，歐洲未能走出倒退局面?；谶@個(gè)情況，集團(tuán)將集中發(fā)展美洲和亞洲市場(chǎng)。

其實(shí)，一直以來(lái)，海外都是日本化妝品企業(yè)提升銷售業(yè)績(jī)的重要市場(chǎng)。資生堂目前海外銷售額占銷售總額的四成，除了在東南亞大部分國(guó)家和地區(qū)以出口方式銷售資生堂品牌系列化妝品，還在越南等國(guó)建立工廠生產(chǎn)銷售其旗下低端品牌Za。資生堂2012年年報(bào)顯示，全年銷售額6777億日元（約409.8億人民幣），同比微降0.7%；營(yíng)業(yè)收入260億日元（約15.7億人民幣），大幅下滑33.4%，這直接導(dǎo)致公司去年凈虧損達(dá)147億日元。盡管公司對(duì)外宣稱是由于經(jīng)濟(jì)的蕭條以及中日關(guān)系的日趨緊張和惡化，導(dǎo)致日本國(guó)內(nèi)化妝品市場(chǎng)規(guī)模持續(xù)縮減，但是數(shù)據(jù)查詢發(fā)現(xiàn)，資生堂在華增速明顯跑輸同行，寶潔對(duì)外稱去年在華銷售僅次于美國(guó)市場(chǎng)，2002～2012年的年復(fù)合增長(zhǎng)率為17%；而歐萊雅財(cái)報(bào)顯示，2012年在華銷售額達(dá)120.5億元，同比增長(zhǎng)12.4%。市場(chǎng)環(huán)境逐漸變差雖然是客觀原因，但市場(chǎng)中依然有大量的公司是賺錢的。

疲態(tài)漸顯

筆者認(rèn)為，除了市場(chǎng)環(huán)境變化的因素之外，資生堂的疲態(tài)主要表現(xiàn)在以下三點(diǎn)原因：

第一，跨國(guó)收購(gòu)的不兼容性。資生堂一直在加快其海外步伐，2010年，資生堂以17億美元收購(gòu)了美國(guó)公司自然香調(diào)（Bare Escentuals）。在完成該收購(gòu)項(xiàng)目時(shí)，資生堂執(zhí)行長(zhǎng)前田新造表示，“天然化妝產(chǎn)品將在未來(lái)成為全球市場(chǎng)趨勢(shì)，這項(xiàng)收購(gòu)將讓資生堂緊跟全球主要競(jìng)爭(zhēng)者的步伐”。然而事與愿違，這次并購(gòu)并沒(méi)有帶來(lái)預(yù)想的效果，反而受自然香調(diào)業(yè)績(jī)低迷影響，資生堂預(yù)期計(jì)入了286億日元的商譽(yù)減值虧損。一方面，資生堂忽視了產(chǎn)品定位，導(dǎo)致日本品牌在歐美市場(chǎng)難以成為主流。另一方面，則是營(yíng)銷方式和品牌文化的差異性。收購(gòu)歐美本土品牌不僅能夠在差異化領(lǐng)域獲得市場(chǎng)份額，并且能夠繞過(guò)文化差異所造成的推廣障礙，但是資生堂沒(méi)有很好地分析雙方國(guó)家文化和企業(yè)文化、戰(zhàn)略和其他商務(wù)等方面的差異，傾向于將國(guó)內(nèi)成功的管理模式運(yùn)用到自然香調(diào)公司中。然而，自然香調(diào)這樣的成熟型企業(yè)，有著穩(wěn)定的企業(yè)文化，對(duì)日本企業(yè)的認(rèn)同程度低，資生堂在并購(gòu)后忽略了企業(yè)品牌文化的整合，可謂一著不慎，全盤皆輸。

第二，渠道下沉策略不夠堅(jiān)定。隨著眾多跨國(guó)企業(yè)的不斷進(jìn)入，中國(guó)一線城市國(guó)際化妝品品牌數(shù)量劇增，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。而資生堂作為早來(lái)者，并沒(méi)有取得令人滿意的成績(jī)。資生堂確立了以一線市場(chǎng)百貨商場(chǎng)專柜為主的渠道模式，并提出了“高品質(zhì)、高服務(wù)、高形象”的“三高”營(yíng)銷策略，在以后相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，資生堂取得了很大的成功，2005年，資生堂中國(guó)市場(chǎng)銷售額達(dá)到11億元人民幣。但是，寶潔的銷售額達(dá)到150億元人民幣，而歐萊雅的銷售額也達(dá)到35億元人民幣。顯然，現(xiàn)有的專柜渠道無(wú)法讓資生堂在短期內(nèi)趕上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

反觀歐萊雅，在2003年底即實(shí)施渠道下沉策略。那一年，歐萊雅一舉將國(guó)內(nèi)二三線市場(chǎng)的兩大知名品牌“小護(hù)士”、“羽西”收入囊中，同時(shí)收獲的還有兩大品牌擁有的數(shù)量驚人的二三線市場(chǎng)終端網(wǎng)絡(luò)。 歐萊雅在完成品牌布局之后，更利用巴黎歐萊雅、小護(hù)士、卡尼爾、美寶蓮覆蓋二三線城市的大眾渠道，甚至還計(jì)劃將這些產(chǎn)品鋪到包括理發(fā)店在內(nèi)的有關(guān)零售終端中去。

資生堂一面繼續(xù)實(shí)施“三高”營(yíng)銷策略，一面糾結(jié)于是否放低身段進(jìn)入二三線市場(chǎng)。恰恰是資生堂在戰(zhàn)略方向上的猶豫，不僅僅貽誤戰(zhàn)機(jī)，將龐大的市場(chǎng)拱手相讓，更為可惜的是，一線產(chǎn)品與二線產(chǎn)品的定位混淆使資生堂品牌價(jià)值弱化，引起消費(fèi)者的誤解而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)的下滑。

第三，品牌美譽(yù)度的維護(hù)不力。資生堂在品牌維護(hù)上一貫堅(jiān)持不要銷量要品牌——一種產(chǎn)品要打入新的市場(chǎng)，只有擁有一定固定消費(fèi)群后，才會(huì)印上資生堂商標(biāo)；從不參加任何商場(chǎng)舉行的打折、積分等活動(dòng)，促銷活動(dòng)必須由總部統(tǒng)一安排執(zhí)行； 資生堂與中國(guó)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)部門、行政執(zhí)法部門缺少共同合作打擊水貨的行動(dòng)，對(duì)直接進(jìn)駐二三線市場(chǎng)的化妝品專賣店（實(shí)際上水貨有很大一部分就是在這些專賣店里面銷售的）管控力度缺失，讓不少消費(fèi)者這幾年對(duì)資生堂的品牌退而卻步。

奇勝正合謀新局

然而，現(xiàn)在就說(shuō)資生堂已經(jīng)失敗還為時(shí)過(guò)早。面對(duì)品牌定位模糊化、管理體制混亂化、品牌美譽(yù)度下降的現(xiàn)象，資生堂在拓展市場(chǎng)業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)該奮起直追。

首先，以奇制勝，超越傳統(tǒng)的經(jīng)銷策略。兵法云“以奇勝，以正合”，資生堂針對(duì)二三線化妝品品牌的營(yíng)銷更需要以奇制勝，要選擇具有更多社會(huì)資源、政治資源的新型經(jīng)銷商，才能有效嫁接高端客戶以及團(tuán)購(gòu)消費(fèi)者，同時(shí)也有效規(guī)避傳統(tǒng)經(jīng)銷商固有的運(yùn)營(yíng)大流通模式，激活渠道與終端。

其次，采取多品牌策略?？梢酝瑫r(shí)享有統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略和單一品牌戰(zhàn)略的好處，不僅能夠突出產(chǎn)品的正統(tǒng)性，使各種產(chǎn)品都享受到公司良好聲譽(yù)的背書(shū)，還能突出產(chǎn)品特色和個(gè)性，方便消費(fèi)者識(shí)別和選購(gòu)，為進(jìn)一步開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品留下更大的空間。

最后，大力發(fā)展網(wǎng)購(gòu)渠道。目前，化妝品已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)上銷售收入排名第三的行業(yè)，越來(lái)越多用戶喜歡和習(xí)慣在網(wǎng)上采購(gòu)化妝品，勢(shì)必會(huì)催生一個(gè)大規(guī)模的垂直B2C平臺(tái)。資生堂化妝品品牌如果開(kāi)拓一個(gè)新型的渠道，將有利于形象的展示和品牌的宣傳。

資生堂應(yīng)不斷從歷史中學(xué)習(xí)，努力克服思維慣性和路徑依賴，從不同事件中不斷歸納并總結(jié)規(guī)律。當(dāng)然，“品牌之多”、“水貨之多”以及國(guó)人的民族情感，都是資生堂在中國(guó)市場(chǎng)乃至全球市場(chǎng)大力拓展時(shí)必須時(shí)刻注意的問(wèn)題。

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資生堂確立了一線市場(chǎng)百貨商場(chǎng)專柜為主的渠道模式，并提出了“三商”營(yíng)銷策略。但是，顯然現(xiàn)有的專柜渠道也無(wú)法讓資生堂在短期內(nèi)趕上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。