“狂神”涅槃

起步于批發(fā)模式的“狂神”，如何實(shí)現(xiàn)稱霸“文體行業(yè)”的雄心？

創(chuàng)立于1997年的義烏丹娜文體公司，截至2012年，已成為國內(nèi)最大的體育用品和文具批發(fā)類公司。擁有5000多家批發(fā)商、3萬多家終端和3億元以上的銷售額，其中“狂神”品牌的體育用品銷量已經(jīng)超過總體銷量的一半。

在批發(fā)市場上做自有品牌的“狂神”，依靠“全品類+品牌型+自我開發(fā)”的模式，以及略低于一線品牌的品牌定位，通過采取“OEM+代理”的產(chǎn)品模式整合產(chǎn)品，以“展廳+批發(fā)”的渠道模式批發(fā)分銷產(chǎn)品。而高達(dá)5000多種產(chǎn)品品項(xiàng)的背后，是其優(yōu)于競爭對手的產(chǎn)品品項(xiàng)管理、采購和倉儲等管理能力，有力支持了批發(fā)模式的快速成長。

借助銷售團(tuán)隊(duì)的打造，通過主動銷售，既為下游批發(fā)商提供了更為良好的配送、品項(xiàng)信息化管理、退換貨、人員支持、賬期支持等服務(wù)，又一定程度上避免了其他批發(fā)企業(yè)依靠降價和提供優(yōu)惠條件來留住下游客戶的弊端。

這些，讓丹娜獲得了相對于其他批發(fā)企業(yè)更多的銷售機(jī)會和更多下游批發(fā)商的信任，成就了如今的輝煌。

然而，丹娜要想順勢再上新臺階，卻面臨商業(yè)模式、品牌定位、渠道運(yùn)營等多層面的困惑。

首先，商業(yè)模式的困惑——市場機(jī)會在哪里？主打體育用品還是文具/辦公用品？批發(fā)品牌可以轉(zhuǎn)型做消費(fèi)者品牌嗎？應(yīng)該做批發(fā)還是做消費(fèi)者品牌？商業(yè)模式是什么？丹娜的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為文體行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和壟斷者。如果“狂神”走文體方向，如何在充分利用其原有的在批發(fā)市場的營銷網(wǎng)絡(luò)和終端數(shù)量優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，走出一條不僅僅局限于批發(fā)的商業(yè)模式之路，以實(shí)現(xiàn)掌控文體行業(yè)的目標(biāo)？

其次，品牌定位的困惑——作為全品類的批發(fā)品牌，能否從一個批發(fā)渠道品牌轉(zhuǎn)型為消費(fèi)者品牌？品牌架構(gòu)是怎樣的？單一品牌還是多品牌？“正宗武俠運(yùn)動”的品牌定位，應(yīng)該如何調(diào)整？“狂神”重新定位之后，新的品牌設(shè)計(jì)與產(chǎn)品開發(fā)是怎樣的？

“狂神”本質(zhì)上是一個渠道品牌，在批發(fā)渠道商層面，擁有較大的影響力，但還不是消費(fèi)者品牌。依靠批發(fā)商的密集網(wǎng)絡(luò)和性價比優(yōu)勢，“狂神”取得了銷售的成功。但在品牌層面，定位不清晰，缺乏差異化特征和品牌個性；同時，5000個產(chǎn)品品項(xiàng)，缺乏拳頭品類和拳頭產(chǎn)品，導(dǎo)致品牌缺乏可以依附的重心、品牌價值不清晰，最終影響到銷量的進(jìn)一步提升。

再次，渠道運(yùn)營層面的困惑——如何布局全國批發(fā)市場和提升銷量？走上消費(fèi)者品牌道路之后，渠道層面勢必要從批發(fā)逐步轉(zhuǎn)型為“批發(fā)+經(jīng)銷制”的復(fù)合模式，該如何調(diào)整？讓一個批發(fā)型企業(yè)，轉(zhuǎn)型成“批發(fā)+經(jīng)銷制”，甚至將來可以“掌控終端”，其營銷管理體系該如何構(gòu)建？

以“分公司展廳 + 批發(fā)渠道 ”的營銷渠道模式為丹娜的發(fā)展立下汗馬功勞，但弊端在于：業(yè)務(wù)面雖廣泛，但與渠道的關(guān)系卻不夠深入；缺乏對通路的掌控力，難以與消費(fèi)者直面溝通；由批發(fā)模式導(dǎo)致的批發(fā)型營銷團(tuán)隊(duì)缺乏品牌運(yùn)作能力、渠道管理能力和終端管控能力。

顯然，丹娜需要在制定好清晰商業(yè)模式的前提下，在營銷層面逐步突破“品牌力不足”、“渠道受制于批發(fā)客戶”、“成熟市場通路擴(kuò)張受阻”、“營銷團(tuán)隊(duì)能力不足”這四只攔路虎 ，才能真正踏上王者之路。

戰(zhàn)略：向消費(fèi)者品牌轉(zhuǎn)型

“做一個機(jī)會主義者”，找到企業(yè)快速增長做大的市場機(jī)會，然后放大該機(jī)會，是解決丹娜問題的關(guān)鍵所在。

1.大眾體育用品市場，品牌空缺的機(jī)會。“狂神”的機(jī)會在體育用品，而非辦公或文具用品。在文具、辦公和體育用品這三大品類中，文具行業(yè)已經(jīng)產(chǎn)生了諸如“晨光”等領(lǐng)先品牌，辦公用品有了領(lǐng)導(dǎo)品牌“得力”等，從產(chǎn)品研發(fā)到渠道再到品牌等都已較為成熟，形成了較高的競爭壁壘，不利于丹娜品牌進(jìn)入。

而體育用品行業(yè)則呈現(xiàn)出行業(yè)初級、大眾市場缺乏品牌，競爭環(huán)境相對寬松的巨大市場機(jī)會：“狂神”所屬的體育器械類正在高速成長；在專業(yè)品牌之下的中檔、中低檔的大眾體育器械市場，山寨橫行，還沒有一個叫得響的品牌……顯然，在尚處于“產(chǎn)品品質(zhì)競爭”的大眾體育運(yùn)動器具市場，“狂神”作為最大的批發(fā)品牌，已經(jīng)具備了數(shù)億元的銷量和龐大銷售網(wǎng)絡(luò)的先發(fā)優(yōu)勢，一旦高舉“狂神體育用品品牌”大旗，使其從一個批發(fā)渠道品牌轉(zhuǎn)型成為“批發(fā)+經(jīng)銷”的消費(fèi)者品牌，將勢不可擋。

2.體育打頭帶動文體+批發(fā)品牌向消費(fèi)者品牌轉(zhuǎn)型?；趯w育器材行業(yè)的市場機(jī)會在于做全品類中低端或中高端領(lǐng)導(dǎo)品牌的認(rèn)知：

第一，把“狂神”定位于做體育器材全品類、中低端、大眾化的領(lǐng)導(dǎo)品牌。打造“大眾體育器具全品類領(lǐng)導(dǎo)品牌 ”，就是“狂神”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二，通過“狂神”品牌建立和擴(kuò)大批發(fā)渠道的規(guī)模優(yōu)勢。通過對“狂神”進(jìn)行品牌塑造和大規(guī)模品牌傳播，在使之從渠道品牌轉(zhuǎn)型為消費(fèi)者品牌的同時，把每個地方的批發(fā)市場全開起來，建立15～20個分公司，使終端網(wǎng)點(diǎn)翻番。

第三，體育帶動文體。利用“狂神”在體育器具領(lǐng)域的品牌效應(yīng)和終端倍增效應(yīng)，順勢帶動辦公用品、文具品類的批發(fā)，以體育帶動文具辦公的銷量提升。

第四，“狂神”在大眾中高端市場發(fā)力新推一個產(chǎn)品品牌——“熱脈”。熱烈的脈動、熱烈的血脈、火一樣的運(yùn)動激情。

品牌：“雙品牌結(jié)構(gòu)+

狂熱玩家”

處于批發(fā)階段的“狂神”，面臨品牌定位不準(zhǔn)確，品牌的產(chǎn)品重心不清晰等問題，如何建立一套品牌運(yùn)作系統(tǒng)？

1.“狂神+熱脈”的雙品牌架構(gòu)。采取雙品牌、雙模式、“自有+整合”的商業(yè)模式。

在未來的品牌架構(gòu)中，“狂神”是大眾化體育器材的領(lǐng)導(dǎo)品牌，是批發(fā)品牌，也是消費(fèi)者品牌；“熱脈”既是企業(yè)品牌，又是中高端產(chǎn)品品牌。

在前期的品牌傳播中，主打“狂神”品牌，順便帶出“熱脈”的企業(yè)名。

2.“狂神體育用品，狂熱玩家！”?！翱裆瘛钡钠放扑茉?，要實(shí)現(xiàn)三個目標(biāo)：一、從批發(fā)品牌轉(zhuǎn)型為消費(fèi)者品牌，從推銷模式走向品牌運(yùn)作/終端運(yùn)作的品牌模式；二、從武俠體育轉(zhuǎn)型為大眾體育，成為一種體育精神/生活主張的代表；三、消費(fèi)者品牌建設(shè)與推廣，要實(shí)現(xiàn)指牌購買。

“狂神”的品牌定位是什么？相比于紅雙喜、斯伯丁等專業(yè)品牌，“狂神”則是全品類品牌?；凇翱裆瘛钡钠放铺卣鳎瑢ふ业角泻鲜袌龅闹髁魑幕蛑髁鲀r值觀——運(yùn)動精神/生活主張，去構(gòu)建一個具有強(qiáng)烈精神氣質(zhì)的品牌，引起消費(fèi)者內(nèi)心共鳴，是品牌塑造工作的重要課題。

“狂神”面對的是一群二三四級市場的年齡在15～25歲的（“90后”為主的）大眾化人群（含家庭）。他們的體育消費(fèi)特征是日常文體運(yùn)動為主，是非專業(yè)的、大眾化及休閑娛樂為目的，而非以競賽比輸贏為目的。

從“狂神”品牌名的字面意義上看，“狂”字比較正面的意義是“狂熱的”；“神”字比較正面的意義是“神勇的”。

從消費(fèi)者的購買目的看，“休閑”、“娛樂”、“玩”，是主要動機(jī)。

將這兩組關(guān)鍵詞組合起來，可以組合成“狂熱地玩”、“狂熱地娛樂”、“狂熱地享受休閑時光”。

這樣的定義，符合互聯(lián)網(wǎng)的、娛樂至死的“90后”的生活狀態(tài)與心理訴求，他們可以狂熱地玩、旁若無人地玩、一切皆可玩。

于是，“狂神”的品牌口號應(yīng)運(yùn)而生——“狂熱玩家，狂神”。

“狂神”，不僅代表體育器材，更代表一種年輕人的身份識別標(biāo)簽，代表一種年輕人的娛樂至上的精神主張。

“狂熱玩家”，不僅表達(dá)了上述品牌含義，更巧妙地化解了“狂神”品牌名過激的個性色彩，改變了原有狹隘的武俠體育的定位，還與企業(yè)本身所主張的“傳遞快樂”的企業(yè)文化相匹配，可謂一舉四得。

3.“狂熱玩家”的品牌表達(dá)：品牌符號+產(chǎn)品包裝+影視廣告。品牌符號化，既能幫助消費(fèi)者簡化他們對品牌的判斷，又是企業(yè)最節(jié)省溝通成本的做法。

顯然，為“狂神”品牌創(chuàng)建一個簡潔而有傳播力的品牌符號，將品牌名、品牌形象、產(chǎn)品包裝、平面廣告、影視廣告有效地統(tǒng)一到一個符號載體上進(jìn)行傳播顯得極為迫切。

“狂熱玩家”代表激情、熱情，玩出驚人的、不一般的結(jié)果，痛快淋漓的感覺。什么樣的視覺符號，能夠表達(dá)這種感覺呢？——“巨浪符號”！

我們圍繞“狂熱的巨浪符號”，以“90后”的代言人——釋小龍為主角，創(chuàng)作出了一系列的主平面，獲得了范總“震撼！一下就服了”的贊嘆。

有了“巨浪符號”，我們創(chuàng)作拍攝了影視廣告——“草浪篇”，更將“巨浪符號”發(fā)揮到了極致，使之成為全片的記憶焦點(diǎn)。

4.“狂神”品牌核心價值：不甘平凡。品牌要能從精神層面上與消費(fèi)者溝通，或者說為消費(fèi)者提供精神上的情感利益，必然是倚借某種主流文化與其發(fā)生情感共鳴。

“狂神”的目標(biāo)群體，是二三四線市場的普通年輕人，代表非精英族群的基層大眾——草根人群，有著“雖然平凡，但不甘于平凡”的草根文化。在追夢的路上，體育就成了他們釋放自己的渠道。

所以，“狂神”消費(fèi)者與社會主流文化洞察的結(jié)合點(diǎn)，就是“雖然平凡，但始終不屈不撓追求夢想，渴望不平凡”。于是，“狂神”的品牌核心價值，脫口而出——“不甘平凡”。

“不甘平凡”的品牌精髓在于勵志，就是平凡人追求不平凡；在體育運(yùn)動中實(shí)現(xiàn)激勵自我；積極向上、自強(qiáng)不息；在不斷努力、不斷超越中追求不平凡。

“狂神”，不僅代表著大眾化的體育用品，更是代表著“不甘平凡”的草根勵志精神，代表著一種積極進(jìn)取的、追求超越的生活方式和價值觀。

與尤尼克斯、斯伯丁等專業(yè)品牌只為精英服務(wù)、強(qiáng)調(diào)個人英雄主義和高高在上的形象相比，“狂神”品類更全、更年輕、更親民、更貼近草根人群，服務(wù)基層大眾，為草根人群“造夢”，將健康向上、不甘平凡的體育勵志精神注入普羅大眾的日常體育生活。

品牌核心價值清晰之后，我們又將“狂神”的產(chǎn)品線進(jìn)行了梳理，按照歷年銷量的大小，整理出籃球、乒乓球、羽毛球、足球、輪滑、跳繩等六大重點(diǎn)品類，進(jìn)行重點(diǎn)培育，使得其品牌第一次擁有了可以依靠的產(chǎn)品重心。

渠道：雙中心的品牌模式

針對“狂神”從批發(fā)走向品牌運(yùn)作 /

“批發(fā)+經(jīng)銷”渠道運(yùn)作的模式，我們?yōu)椤翱裆瘛碧岢雠l(fā)市場全國布局、成熟市場渠道模式調(diào)整、終端運(yùn)作、團(tuán)隊(duì)提升等4個方面的解決方案。

1.新開市場：批發(fā)市場全國布局。除了已有分公司市場，加快空白市場的布局和占領(lǐng)，在一年左右的時間內(nèi)，實(shí)現(xiàn)在沈陽、石家莊、武漢等批發(fā)市場的全國布局，是丹娜在重塑品牌的同時，要著重解決的問題。

我們建議，在銷量占比較大、市場比較重要的地方抓緊投入，在當(dāng)?shù)刂苯釉O(shè)立分公司，組建分公司團(tuán)隊(duì)。由分公司在當(dāng)?shù)嘏l(fā)市場中設(shè)立展廳，業(yè)務(wù)人員分區(qū)作業(yè)，開發(fā)下線批發(fā)商，同時開發(fā)更多銷售網(wǎng)點(diǎn)。

對于批發(fā)市場布局而言，渠道和終端的數(shù)量，是“狂神”品牌現(xiàn)階段追求的重點(diǎn)。

2.成熟市場：渠道模式調(diào)整。在成熟市場，“狂神”需從原來的密集批發(fā)模式轉(zhuǎn)型為“密集批發(fā)+選擇性經(jīng)銷”的復(fù)合渠道模式；在渠道管理上，實(shí)現(xiàn)對原有批發(fā)商/經(jīng)銷商的分類、分層級管理，理順批發(fā)商之間的關(guān)系，解決分銷積極性問題；并且扶持重點(diǎn)經(jīng)銷商成為一級經(jīng)銷商，以有效實(shí)現(xiàn)對渠道的管控。

“狂神”未來渠道模式調(diào)整的方向，一是扶持核心和重點(diǎn)客戶，引導(dǎo)其向區(qū)域代理發(fā)展；二是基礎(chǔ)客戶和一般客戶直接轉(zhuǎn)為區(qū)域代理的下級分銷，公司不再投入人力進(jìn)行維護(hù)。

這種渠道模式的調(diào)整，分為以下七個步驟來完成：

第一步，從幾千家中間商中，挑選出符合條件的“經(jīng)銷商”；

第二步，設(shè)計(jì)分銷渠道結(jié)構(gòu)和區(qū)域經(jīng)銷數(shù)量規(guī)劃。通過加強(qiáng)三級渠道的管理，實(shí)現(xiàn)以二級渠道為主，三級渠道為輔的渠道結(jié)構(gòu)。

區(qū)域經(jīng)銷商數(shù)量規(guī)劃方面，根據(jù)經(jīng)銷商的區(qū)域和分銷渠道狀態(tài)——單一渠道經(jīng)銷商/復(fù)合渠道經(jīng)銷商/全渠道經(jīng)銷商，來設(shè)定出獨(dú)家經(jīng)銷、多家經(jīng)銷和扁平化經(jīng)銷三種不同的區(qū)域分銷模式；

第三步，按照銷量評估和市場評估的原則，對經(jīng)銷商進(jìn)行分級，將所有經(jīng)銷商分類分級歸入核心客戶、重點(diǎn)客戶、基礎(chǔ)客戶和一般客戶四類中；

第四步，由于產(chǎn)品品質(zhì)的提升，產(chǎn)品包裝的升級和品牌的傳播，提高出廠價，并以完整的三級渠道為模板設(shè)計(jì)各層級價格，確定價格體系；

第五步，重新制定銷售政策。以按銷量返點(diǎn)為基礎(chǔ)，并更多地以市場投入的方式進(jìn)行補(bǔ)貼，比如市場維護(hù)獎勵、新開終端獎勵、終端陳列補(bǔ)貼、鋪貨率、競品替換獎勵、倉儲補(bǔ)貼等，讓經(jīng)銷商既關(guān)注量，又關(guān)注質(zhì)；

第六步，召開經(jīng)銷商大會，公布經(jīng)銷商資格，宣布新的銷售政策和業(yè)務(wù)模式；

第七步，逐步展開經(jīng)銷商顧問式管理，幫助經(jīng)銷商拓展網(wǎng)絡(luò)、終端促銷推廣和提供管理支持。

3.零售終端運(yùn)作：先易后難三步走，做好三項(xiàng)主要工作?；诘つ鹊钠放菩?yīng)在體育器械商店、文體店、各地綜合性超市、連鎖大賣場和大型百貨商場等五大終端尚未形成，其終端運(yùn)作，我們規(guī)劃了“三步走”的策略：第一步，以各地綜合超市和各地百貨商場為主，文體店為輔；第二步，各地綜合超市/商場與連鎖大賣場/百貨并重；第三步，以連鎖大賣場/大型百貨為主，各地綜合超市/商場為輔。

第一個階段，以各地綜合性超市和商場終端為主，文體店為輔助，開展終端建設(shè)。在這個階段，丹娜從相對比較容易操作的地區(qū)性終端入手，可以鍛煉終端銷售能力、團(tuán)隊(duì)能力和品牌建設(shè)能力。

基于此類終端市場此類產(chǎn)品競爭的孱弱，“狂神”通過發(fā)力廣告?zhèn)鞑ズ徒K端營銷，即使終端操作系統(tǒng)不能立馬成熟，但是仍然能夠很容易地取得銷量的突破和終端的認(rèn)可。

在此階段的終端運(yùn)作，“狂神”主要集中兵力做好產(chǎn)品陳列與展示、終端品牌推廣與促銷活動、超市業(yè)務(wù)洽談與客情關(guān)系等三個方面的工作即可。為此，超限戰(zhàn)策劃機(jī)構(gòu)為“狂神”制定了完備的終端操作執(zhí)行體系。

4.營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)：完善營銷管理體系。從批發(fā)轉(zhuǎn)向“經(jīng)銷+終端”運(yùn)作，丹娜的營銷團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)人員及能力體系，也需要隨之調(diào)整。

第一步，完善團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)，補(bǔ)充市場部、人力資源部、銷售部的營銷人員；

第二步，以KPI和BSC為中心，結(jié)合過程考核，建立營銷團(tuán)隊(duì)績效考核體系；

第三步，展開顧問式渠道管理。營銷團(tuán)隊(duì)從批發(fā)服務(wù)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型為經(jīng)銷商顧問式服務(wù)團(tuán)隊(duì)，逐步建立經(jīng)銷商全面服務(wù)支持體系。

從戰(zhàn)略調(diào)整到品牌升級，再到渠道變革，一系列系統(tǒng)工程的打造，讓丹娜如虎添翼，已然開啟了夢想之路的征程。相信，一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷量翻番，兩年內(nèi)銷量突破10億元，將指日可待。（作者系上海超限戰(zhàn)營銷策劃機(jī)構(gòu)總經(jīng)理）

編輯：張旭 4884537@qq.com