尋找向上的正能量“六問(wèn)”電動(dòng)車(chē)營(yíng)銷(xiāo)

“今年，你賺到錢(qián)了嗎？”這對(duì)一些電動(dòng)車(chē)企業(yè)或經(jīng)銷(xiāo)商可能是一個(gè)敏感問(wèn)題。2013年，電動(dòng)車(chē)結(jié)束了“黃金十年”的高速增長(zhǎng)。令筆者擔(dān)憂(yōu)的是，一些“負(fù)能量”的因素制約著行業(yè)的發(fā)展， 于是將其歸納為六個(gè)問(wèn)題：

追問(wèn)之一：價(jià)格戰(zhàn)還要打多久？

2008年，電動(dòng)車(chē)行業(yè)爆發(fā)了價(jià)格戰(zhàn)，硝煙蔓延至今，甚至有某款車(chē)型打出了488元的特價(jià)，實(shí)際上，按照現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)和成本構(gòu)成，這種價(jià)位的車(chē)是根本不可能造出來(lái)的。不可否認(rèn)，價(jià)格戰(zhàn)對(duì)一些品牌具有戰(zhàn)略意義，比如愛(ài)瑪通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)搶奪了不少地方的優(yōu)質(zhì)渠道資源，銷(xiāo)量上也收益頗豐。這與長(zhǎng)虹當(dāng)年通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)取得電視行業(yè)領(lǐng)軍地位有類(lèi)似之處。

凡事要辯證地看，在行業(yè)整合或洗牌階段，價(jià)格戰(zhàn)可以改變整個(gè)行業(yè)格局，價(jià)格戰(zhàn)的意義可以是積極的、有效的。但問(wèn)題在于，如果價(jià)格戰(zhàn)成為行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)唯一的武器，整個(gè)行業(yè)就令人擔(dān)憂(yōu)了。這時(shí)，價(jià)格戰(zhàn)無(wú)情地侵蝕了行業(yè)本已微薄的利潤(rùn)，成為行業(yè)的“負(fù)能量”，不利于行業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展。從世界范圍來(lái)看，沒(méi)有一家企業(yè)靠降價(jià)和促銷(xiāo)進(jìn)入“世界500強(qiáng)”的。對(duì)電動(dòng)車(chē)行業(yè)而言，價(jià)格戰(zhàn)使整個(gè)行業(yè)陷入“勞而無(wú)功”的歧途。筆者認(rèn)為，降價(jià)是毒藥，因?yàn)榈谝淮谓祪r(jià)之后，第二次、第三次企業(yè)的降價(jià)幅度必須更大，這終究是一個(gè)惡性循環(huán)。

事實(shí)上，整個(gè)電動(dòng)車(chē)行業(yè)陷入價(jià)格之困，而這種競(jìng)爭(zhēng)波及到了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。首先，經(jīng)銷(xiāo)商陷入無(wú)利可圖的微利時(shí)代；其次，價(jià)格戰(zhàn)吞噬著整車(chē)制造商的利潤(rùn)區(qū)；最后，上游供應(yīng)商也需要為整車(chē)制造商埋單。盡管電動(dòng)車(chē)企業(yè)仍然有充足的現(xiàn)金流，但下一個(gè)十年，如果依然要靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)，那么這個(gè)企業(yè)甚至整個(gè)電動(dòng)車(chē)行業(yè)就注定會(huì)是“勞碌命”且前景堪憂(yōu)了。

電動(dòng)車(chē)企業(yè)不妨自問(wèn)，今天賺到錢(qián)了嗎？?jī)r(jià)格戰(zhàn)還要打多久？

追問(wèn)之二：渠道如何繼續(xù)扮演關(guān)鍵角色？

當(dāng)前的電動(dòng)車(chē)行業(yè)三大陣營(yíng)，尤其是第一陣營(yíng)“四大家族（愛(ài)瑪、綠源、新日、雅迪）”的格局已經(jīng)基本固化，下一個(gè)十年的“渠道增量”在哪里？

通常，向渠道要增量有幾個(gè)途徑：

首先，拓展新的區(qū)域市場(chǎng)，比如綠源、雅迪的傳統(tǒng)“勢(shì)力范圍”主要在南方，近年也開(kāi)始“南水北調(diào)”，大力拓展北方市場(chǎng)。再比如，愛(ài)瑪瞄準(zhǔn)近期上海“整治超標(biāo)車(chē)”帶來(lái)的市場(chǎng)機(jī)遇等。

其次，嘗試新的渠道。比如嘗試用O2O模式進(jìn)行電動(dòng)車(chē)的線(xiàn)上線(xiàn)下相結(jié)合銷(xiāo)售等。再如，尋找特通渠道，主要是和一些企事業(yè)單位、大型集團(tuán)公司等合作，開(kāi)展產(chǎn)品定制或開(kāi)發(fā)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)等。

再次，進(jìn)行渠道下沉和深度分銷(xiāo)。實(shí)際上，電動(dòng)車(chē)行業(yè)的渠道重心早已經(jīng)下沉到縣級(jí)，甚至覆蓋到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，但電動(dòng)車(chē)企業(yè)仍然不遺余力地投入到深度分銷(xiāo)之中。深度分銷(xiāo)也有一個(gè)度的問(wèn)題，投入資源過(guò)多反而會(huì)面臨邊際效益遞減的狀況。

實(shí)際上，拓展新的渠道只是一個(gè)方面，如何挖掘現(xiàn)有渠道資源潛力，激活現(xiàn)有經(jīng)銷(xiāo)商的積極性同樣重要。

然而，廠(chǎng)家規(guī)模做大了，經(jīng)銷(xiāo)商的忠誠(chéng)度和創(chuàng)業(yè)激情卻在減退。一方面是因?yàn)殡S著電動(dòng)車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商步入“微利時(shí)代”，單品牌運(yùn)作不足以保證經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)，于是經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始轉(zhuǎn)向多品牌思路。另一方面，隨著廠(chǎng)商力量對(duì)比發(fā)生變化，經(jīng)銷(xiāo)商與廠(chǎng)家的關(guān)系有所疏遠(yuǎn)，愛(ài)瑪企劃部長(zhǎng)劉鴻明曾打趣說(shuō)：“企業(yè)做大了，像陪客戶(hù)吃飯之類(lèi)的事情減少了很多。”當(dāng)然，當(dāng)企業(yè)規(guī)模做大之后，政策代替情感是必然趨勢(shì)，但如何燃起經(jīng)銷(xiāo)商二次創(chuàng)業(yè)的激情，則是所有廠(chǎng)家需要面對(duì)的問(wèn)題。

其中的主要原因在于：目前的模式之下，電動(dòng)車(chē)廠(chǎng)家的利潤(rùn)來(lái)自經(jīng)銷(xiāo)商。于是，廠(chǎng)家最在意的就是回款和進(jìn)貨量。經(jīng)銷(xiāo)商向廠(chǎng)家要利潤(rùn)，因此最在意的就是返點(diǎn)。在這種模式下，廠(chǎng)商之間甚至在某種程度上利益是對(duì)立的，雙方的短期行為增多，并沒(méi)有形成合力，一起做好市場(chǎng)。

于是，經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)一定數(shù)量的產(chǎn)品之后可以獲贈(zèng)奔馳、寶馬的刺激行為，在這個(gè)行業(yè)已經(jīng)司空見(jiàn)慣。然而，壓貨之后的產(chǎn)品如何動(dòng)銷(xiāo)則是廠(chǎng)家和經(jīng)銷(xiāo)商都應(yīng)當(dāng)考慮的問(wèn)題。

追問(wèn)之三：品牌建設(shè)如何“既要面子，又要里子”？

進(jìn)入2013年之后，電動(dòng)車(chē)品牌建設(shè)有兩個(gè)趨勢(shì)。

趨勢(shì)一：廣告投入不斷升級(jí)。從2009年開(kāi)始，隨著一些品牌陸續(xù)跨入“百萬(wàn)俱樂(lè)部”，電動(dòng)車(chē)企業(yè)的廣告投放極為活躍，不少實(shí)力企業(yè)都采用了“明星代言”模式。如果說(shuō)2013年之前，電動(dòng)車(chē)整個(gè)在廣告投放上還比較保守的話(huà)，在加多寶贊助《中國(guó)好聲音》大獲成功之后，從2013年開(kāi)始，更多“高端大氣上檔次”的電動(dòng)車(chē)廣告頻頻出現(xiàn)在央視及各大衛(wèi)視，比如綠源開(kāi)始贊助《全能星戰(zhàn)》、《中國(guó)好聲音》，雅迪贊助《中國(guó)星力量》，愛(ài)瑪冠名《天下無(wú)雙》等。當(dāng)然，這些贊助活動(dòng)花費(fèi)絕對(duì)不菲。

趨勢(shì)二：定位理論大熱。里斯和特勞特先生創(chuàng)立的定位理論受到電動(dòng)車(chē)企業(yè)的追捧，愛(ài)瑪與雅迪分別開(kāi)展了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的定位。（而雅迪主要是側(cè)翼戰(zhàn)的踐行者。）

同時(shí)，在產(chǎn)品建設(shè)上，電動(dòng)車(chē)企業(yè)也開(kāi)始了開(kāi)展圍繞品類(lèi)第一的品牌定位。筆者無(wú)意對(duì)大師的理論品頭論足，也承認(rèn)定位理論的必要性，但要在消費(fèi)者心智中打造品牌，是一個(gè)系統(tǒng)工程，僅僅靠定位是不夠的。

電動(dòng)車(chē)企業(yè)應(yīng)該思考如下問(wèn)題，你的品牌是在消費(fèi)者心中究竟是什么地位？品牌訴求與消費(fèi)者的情緒能否實(shí)現(xiàn)共鳴？傳播費(fèi)用上的投入產(chǎn)出是否合理？這是所有電動(dòng)車(chē)企業(yè)要考慮的問(wèn)題。

追問(wèn)之四：如何跳出產(chǎn)品同質(zhì)化泥淖？

營(yíng)銷(xiāo)固然重要，但好的產(chǎn)品是營(yíng)銷(xiāo)的基礎(chǔ)。而在電動(dòng)車(chē)行業(yè)，同質(zhì)化問(wèn)題由來(lái)已久?？梢哉f(shuō)，電動(dòng)車(chē)企業(yè)面臨的價(jià)格戰(zhàn)、不促不銷(xiāo)等諸多問(wèn)題，甚至都可以歸結(jié)為產(chǎn)品同質(zhì)化問(wèn)題上。如果說(shuō)正常情況下，企業(yè)可以依靠營(yíng)銷(xiāo)4P的組合來(lái)制定營(yíng)銷(xiāo)策略，那么現(xiàn)在的根源在于：一方面，電動(dòng)車(chē)的創(chuàng)新很大程度上受制于上游，另一方面，由于電動(dòng)車(chē)企業(yè)缺乏核心技術(shù)，產(chǎn)品創(chuàng)新很大程度上在于外觀(guān)甚至增加一些輔助功能等，部分電動(dòng)車(chē)企業(yè)甚至習(xí)慣于“抄襲”。例如，某企業(yè)在南京展會(huì)不惜重金打造一款產(chǎn)品并推向市場(chǎng)后，僅僅一月就發(fā)現(xiàn)對(duì)手也推出了相似的產(chǎn)品。

對(duì)電動(dòng)車(chē)企業(yè)而言，如何跳出同質(zhì)化的泥淖？

追問(wèn)之五：終端如何不促也暢銷(xiāo)？

曾有一位資深人士打趣說(shuō)，電動(dòng)車(chē)行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)秘訣不外乎“促銷(xiāo)”、“買(mǎi)贈(zèng)”、“促銷(xiāo)+買(mǎi)贈(zèng)”這三招，雖是戲謔之言，但如果說(shuō)這些策略在昨天曾經(jīng)屢試不爽的話(huà)，今天則有些許無(wú)奈。近年，電動(dòng)車(chē)行業(yè)各種形式的促銷(xiāo)活動(dòng)層出不窮，比如廣場(chǎng)活動(dòng)、買(mǎi)贈(zèng)、以舊換新等，不過(guò)，商家逐漸發(fā)現(xiàn)效果越來(lái)越差。

2013年以來(lái)，愛(ài)瑪甚至策劃了規(guī)模宏大的“7地聯(lián)動(dòng)”促銷(xiāo)活動(dòng)，不少企業(yè)也紛紛開(kāi)展各種形式的活動(dòng)。促銷(xiāo)是一柄雙刃劍，固然可以提升短期銷(xiāo)量，但改變不了產(chǎn)品的命運(yùn)和銷(xiāo)售的總體態(tài)勢(shì)。而且，在某種程度上“以舊換新”透支了未來(lái)消費(fèi)。更要命的是，長(zhǎng)此以往，整個(gè)行業(yè)將陷入不促不銷(xiāo)的境地。再考慮到不斷上漲的租金，經(jīng)銷(xiāo)商可謂苦不堪言。

廠(chǎng)商在終端如何解決不促不銷(xiāo)的難題？

追問(wèn)之六：規(guī)模為何沒(méi)有帶來(lái)利潤(rùn)？

曾幾何時(shí)，電動(dòng)車(chē)還是一個(gè)利潤(rùn)行業(yè)。以愛(ài)瑪、雅迪、綠源、新日為代表的“四大家族”的第一集團(tuán)企業(yè)年產(chǎn)銷(xiāo)量都已經(jīng)超過(guò)100萬(wàn)輛，隨著銷(xiāo)量的增長(zhǎng)，廠(chǎng)家與經(jīng)銷(xiāo)商卻步入了微利時(shí)代。誰(shuí)拿走了電動(dòng)車(chē)行業(yè)的利潤(rùn)？實(shí)際上，銷(xiāo)量與利潤(rùn)悖論不僅僅在電動(dòng)車(chē)行業(yè)，甚至在全球普遍存在，例如通用公司曾經(jīng)連續(xù)77年銷(xiāo)量全球第一，2007年全球的銷(xiāo)量為936萬(wàn)輛，但卻虧損387億美元。相比之下，法拉利的銷(xiāo)售收入僅為24億美元，但利潤(rùn)卻達(dá)到了4.87億美元。

為何有這樣的反差，答案在消費(fèi)者心智中！

電動(dòng)車(chē)行業(yè)同樣面臨這樣一個(gè)問(wèn)題：如何在銷(xiāo)量增長(zhǎng)的情況下，獲得利潤(rùn)的同步或者更大幅度增長(zhǎng)？

總之，“黃金十年”之中，銷(xiāo)量座次初步排定，幾大陣營(yíng)格局基本清晰，盡管隨著時(shí)間的推移，領(lǐng)軍企業(yè)的優(yōu)勢(shì)或?qū)⒃絹?lái)越大，但這并不意味著其他品牌沒(méi)有機(jī)會(huì)，誰(shuí)能有效解決上述六個(gè)方面的問(wèn)題，誰(shuí)就可能在下一個(gè)十年取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，“下半程”的比賽將更精彩！

當(dāng)企業(yè)規(guī)模做大之后，政策代替情感是必然趨勢(shì)，但如何燃起經(jīng)銷(xiāo)商二次創(chuàng)業(yè)的激情，是所有廠(chǎng)家需要面對(duì)的問(wèn)題。

變革：尋找正能量

文|CMMO記者 趙曉萌

“黃金十年”已經(jīng)成為過(guò)去，總體產(chǎn)銷(xiāo)量趨于穩(wěn)定，價(jià)格戰(zhàn)和終端血拼此起彼伏，廣告轟炸級(jí)別不斷提升，一邊尋找增量，一邊拼存量的電動(dòng)車(chē)行業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)將越來(lái)越激烈。電動(dòng)車(chē)企業(yè)在下一個(gè)十年如何發(fā)展和變革，是一個(gè)關(guān)乎生死的問(wèn)題。

杰克韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“一個(gè)組織，只有內(nèi)部變化快于外部變化的速度， 才能生存”，下一個(gè)十年，電動(dòng)車(chē)企業(yè)必須在以下方面進(jìn)行變革。

尋找行業(yè)的正能量，就是變革的方向。所謂正能量，即從長(zhǎng)期看有利于電動(dòng)車(chē)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，有利于在品牌上形成消費(fèi)者忠誠(chéng)度。

渠道變革：數(shù)量與質(zhì)量并重

盡管以“四大家族”為代表的第一陣營(yíng)企業(yè)，占據(jù)了可觀(guān)的優(yōu)質(zhì)渠道資源，但即使目前銷(xiāo)量最大的品牌其市場(chǎng)份額也僅有10%左右。也就是說(shuō)，還沒(méi)有任何一家企業(yè)擁有絕對(duì)的渠道掌控權(quán)。換句話(huà)說(shuō)，隨著行業(yè)走向集中，未來(lái)渠道增量對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)度依然很大。雖然一、二級(jí)市場(chǎng)相對(duì)飽和，農(nóng)村市場(chǎng)則仍然有著不小的潛力，不僅僅是兩輪電動(dòng)車(chē)，三輪電動(dòng)車(chē)也增長(zhǎng)極快。AC尼爾森最新研究報(bào)告顯示：農(nóng)村市場(chǎng)消費(fèi)者信心指數(shù)在國(guó)內(nèi)各級(jí)市場(chǎng)中位居第一。對(duì)電動(dòng)車(chē)企業(yè)而言，農(nóng)村市場(chǎng)仍然大有可為。

不過(guò)，電動(dòng)自行車(chē)在渠道下沉之后，在開(kāi)展深度分銷(xiāo)時(shí)卻面臨費(fèi)用投入、邊際效用遞減的問(wèn)題。實(shí)際上，有些廠(chǎng)家越俎代庖，將部分經(jīng)銷(xiāo)商該做工作自己來(lái)做。這是一個(gè)誤區(qū)，廠(chǎng)家的職責(zé)主要是維護(hù)好市場(chǎng)，并借助經(jīng)銷(xiāo)商的力量來(lái)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，也就是說(shuō)，廠(chǎng)家過(guò)度依靠經(jīng)銷(xiāo)商或者越過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商都是不可取的，還是應(yīng)當(dāng)合理分工，發(fā)揮各自所擅長(zhǎng)的事情。

廠(chǎng)家向經(jīng)銷(xiāo)商要利潤(rùn)，所以移庫(kù)和回款是最終目的。在傳統(tǒng)模式之下，經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)來(lái)自廠(chǎng)家，為此，折扣與返利就成為經(jīng)銷(xiāo)商唯一關(guān)注的指標(biāo)。在長(zhǎng)期靠活動(dòng)驅(qū)動(dòng)的情況之下，廠(chǎng)家與經(jīng)銷(xiāo)商利益的不一致導(dǎo)致雙方難以形成合力，甚至處于利益對(duì)立的格局。

如何讓雙方擰成一股，最大程度捆綁雙方的利益？

重塑經(jīng)銷(xiāo)商的品牌忠誠(chéng)度和良好廠(chǎng)商關(guān)系，實(shí)現(xiàn)共贏(yíng)。此為正能量之一。

品牌變革：與消費(fèi)者共鳴

近期，電動(dòng)車(chē)企業(yè)在包括央視和地方衛(wèi)視的大量廣告投放，這當(dāng)然是電動(dòng)車(chē)品牌實(shí)力提升的結(jié)果。但另外一個(gè)方面，電動(dòng)車(chē)企業(yè)的品牌投入是否收到預(yù)期的結(jié)果則值得商榷，在這個(gè)過(guò)程中堅(jiān)持很重要。因?yàn)閺V告?zhèn)鞑ナ且粋€(gè)積累的過(guò)程，效果不會(huì)立竿見(jiàn)影。此外，電動(dòng)車(chē)企業(yè)今后應(yīng)當(dāng)嘗試“明星代言+電視廣告+網(wǎng)絡(luò)傳播+事件、公益、體育營(yíng)銷(xiāo)+終端活動(dòng)”的模式，實(shí)現(xiàn)線(xiàn)上與線(xiàn)下、低成本與高成本方式、事件與廣告的有機(jī)結(jié)合。在“黃金十年”中，各大品牌建立了品牌知名度，但在美譽(yù)度以及核心價(jià)值訴求上，還有所欠缺。

曾幾何時(shí)，在品牌定位上存在一個(gè)誤區(qū)就是電動(dòng)車(chē)企業(yè)過(guò)度重視細(xì)分市場(chǎng)。不過(guò)相對(duì)汽車(chē)等交通工具，電動(dòng)自行車(chē)還不是高端產(chǎn)品的代名詞，對(duì)領(lǐng)軍企業(yè)而言，定位大眾市場(chǎng)和品牌、產(chǎn)品差異化必須兼顧。

在知名度的基礎(chǔ)之上，建立品牌差異化和美譽(yù)度，此為正能量之二。

實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)

產(chǎn)品同質(zhì)化一直以來(lái)就是電動(dòng)車(chē)行業(yè)的一個(gè)“頑疾”，甚至可以說(shuō)，產(chǎn)品同質(zhì)化問(wèn)題決定了促銷(xiāo)、終端、傳播等一系列問(wèn)題的根源。近年，實(shí)際上部分領(lǐng)軍企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始形成自己的風(fēng)格，嘗試打造“大單品”。比如2012年愛(ài)瑪推出可酷系列產(chǎn)品和針對(duì)高端女性消費(fèi)群體的糖果i系列，雅迪的X戰(zhàn)警和仿生的熊貓系列，新日的天弧系列智能車(chē)產(chǎn)品，綠源的MG時(shí)代騎士，比德文的V霹系列等。

從關(guān)注渠道到關(guān)注促銷(xiāo)再到回歸產(chǎn)品，從發(fā)現(xiàn)需求到滿(mǎn)足需求打造產(chǎn)品，到通過(guò)打造產(chǎn)品滿(mǎn)足消費(fèi)者尚未說(shuō)出的需求來(lái)驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)，此為正能量之三。

從“營(yíng)銷(xiāo)精英”到組織驅(qū)動(dòng)

營(yíng)銷(xiāo)的比拼最終還是人才之間的比拼。因此，在廣納人才的基礎(chǔ)之上進(jìn)行組織體制和機(jī)能的優(yōu)化。曾幾何時(shí)，電動(dòng)車(chē)企業(yè)被冠之以“草根”的標(biāo)簽，電動(dòng)車(chē)企業(yè)也多是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里“挖”人才。

時(shí)至今日，電動(dòng)車(chē)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始從包括家電、零售、FMCG等行業(yè)吸納人才，高管團(tuán)隊(duì)年輕化趨勢(shì)明顯，也幫助電動(dòng)車(chē)行業(yè)吸納更多的成熟行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)思維。吸納成熟行業(yè)人才，此為正能量之四。

鍛造企業(yè)文化

文化通常是企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。電動(dòng)車(chē)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為綜合實(shí)力的比拼，不少企業(yè)開(kāi)始“練內(nèi)功”：一方面是軟硬件建設(shè)，比如以ERP、OA為核心的信息化建設(shè)；另一方面是更為重要的企業(yè)文化建設(shè)，如比德文的“孝文化”、新日電動(dòng)車(chē)的“陽(yáng)光文化”。

作為 “四大家族”之一的領(lǐng)軍品牌綠源，是電動(dòng)車(chē)正能量倡導(dǎo)者，旗幟鮮明地提出“團(tuán)結(jié)（合者勝）—力量（強(qiáng)者勝）—競(jìng)爭(zhēng)（勇者勝）—責(zé)任（仁者勝）”為核心的企業(yè)文化。

建立企業(yè)文化體系，并將文化“落地”到日常運(yùn)營(yíng)當(dāng)中去，此為正能量之五。

從關(guān)注產(chǎn)品到關(guān)注人

電動(dòng)車(chē)如何既能鎖定大眾消費(fèi)群體，又能在品牌上進(jìn)行有效區(qū)隔和細(xì)分呢？比如，某電動(dòng)車(chē)企業(yè)定位中高收入的女性消費(fèi)群體。實(shí)際上，這種劃分是一種誤區(qū)！因?yàn)槊總€(gè)人的想法是不同的。

過(guò)去，電動(dòng)車(chē)企業(yè)習(xí)慣從自身和產(chǎn)品的角度思考問(wèn)題。實(shí)際上，很多時(shí)候，產(chǎn)品只是一個(gè)載體，消費(fèi)者需求的是產(chǎn)品背后的某種情感訴求。如果品牌傳播仍然是通過(guò)產(chǎn)品或者更多的功能來(lái)實(shí)現(xiàn)，那么企業(yè)仍然難以獲取消費(fèi)者的垂青。

典型的例子是蘋(píng)果，20世紀(jì)末，蘋(píng)果已經(jīng)在相當(dāng)程度上實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品差異化，比如極具沖擊力的白色一體機(jī)電腦，單鍵鼠標(biāo)和獨(dú)一無(wú)二的封閉系統(tǒng)。即使擁有這樣的產(chǎn)品，蘋(píng)果卻不得不忍受長(zhǎng)達(dá)11年的虧損。原因在于，蘋(píng)果沒(méi)有把握消費(fèi)者的情緒。

最終，喬布斯靠滿(mǎn)足消費(fèi)者“更好體驗(yàn)和更酷品牌”的情感訴求改變了這一切。

另外一個(gè)例子是，米勒啤酒曾經(jīng)用“周末喝、節(jié)假日喝”定位，在美國(guó)的銷(xiāo)量并不理想。相比之下，人頭馬定位“人頭馬一開(kāi)，好事自然來(lái)”而大獲成功。背后關(guān)鍵答案是鎖定消費(fèi)者情緒，即用消費(fèi)者追求愉悅的訴求進(jìn)行了品牌的有效區(qū)隔。

實(shí)際上，電動(dòng)車(chē)企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始用情感訴求來(lái)鎖定消費(fèi)者。比如，綠源的“MG時(shí)代騎士”，就滿(mǎn)足了消費(fèi)者對(duì)源自歐洲的“騎士精神”的仰慕與追求。

從關(guān)注產(chǎn)品到關(guān)注人，從消費(fèi)者心智中找利潤(rùn)，此為正能量之六。

終端以體驗(yàn)代促銷(xiāo)

以降價(jià)或促銷(xiāo)作為手段開(kāi)展終端血拼，即使能獲取銷(xiāo)量，也是殺敵一千自損八百的慘況。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，終端還是應(yīng)當(dāng)通過(guò)產(chǎn)品和品牌的差異化，良好的服務(wù)（比如能否提供24小時(shí)上門(mén)維修服務(wù)等）和購(gòu)物體驗(yàn)來(lái)贏(yíng)得顧客，而不是頻繁應(yīng)用促銷(xiāo)等活動(dòng)。廠(chǎng)商的投入也不僅僅是在硬件層面（店面、陳列等），更重要是軟件（體驗(yàn)、服務(wù)等）。

不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，電動(dòng)車(chē)行業(yè)還沒(méi)有達(dá)到良好的服務(wù)的水平，目前經(jīng)銷(xiāo)商更多的是賣(mài)貨。實(shí)際上，服務(wù)整體水平不高的情況之下，將服務(wù)做好反倒有可能是企業(yè)的機(jī)會(huì)。

家電行業(yè)同樣如此。不少人曾經(jīng)對(duì)海爾的服務(wù)不以為然，認(rèn)為海爾之所以提出服務(wù)制勝，恰恰暴露了海爾產(chǎn)品質(zhì)量的缺陷。實(shí)際上，問(wèn)題的本質(zhì)并不在于海爾產(chǎn)品的損壞率究竟如何，而是在于一直以來(lái)中國(guó)歷史上就缺乏尊重個(gè)體的傳統(tǒng)，許多商家將服務(wù)掛在嘴上而不是放在心上。因此，當(dāng)海爾將服務(wù)提升到戰(zhàn)略高度時(shí)，其本質(zhì)是對(duì)消費(fèi)者的一種尊重，消費(fèi)者有受寵若驚的感覺(jué)。

從制造商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，此為正能量之七。

對(duì)在上述七個(gè)方面取得佳績(jī)的電動(dòng)車(chē)企業(yè)而言，下一個(gè)十年完全可能是第二個(gè)“黃金十年”。

在電動(dòng)車(chē)行業(yè)中，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象會(huì)逐漸弱化，其中一個(gè)重要的特征就是打造企業(yè)“大單品”。

電動(dòng)車(chē)產(chǎn)品10年

文|CMMO記者 趙曉萌

當(dāng)不確定性成為常態(tài)，營(yíng)銷(xiāo)要做的就是回歸“基本面”。對(duì)電動(dòng)車(chē)行業(yè)而言，如果說(shuō)很多“正確的事情”是所謂正能量的話(huà)，那么，產(chǎn)品就是“正能量”的引擎。營(yíng)銷(xiāo)固然重要，但成功的營(yíng)銷(xiāo)基礎(chǔ)一定是好的產(chǎn)品。產(chǎn)品本身對(duì)消費(fèi)者有幫助，能給消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)值，才是營(yíng)銷(xiāo)的價(jià)值基礎(chǔ)。

“電動(dòng)自行車(chē)發(fā)展歷程中，先后經(jīng)歷了幾代產(chǎn)品？”帶著這個(gè)問(wèn)題，筆者采訪(fǎng)了綠源電動(dòng)車(chē)董事長(zhǎng)倪捷。他不僅是一位杰出的企業(yè)家，同時(shí)也是一位電動(dòng)車(chē)技術(shù)權(quán)威，見(jiàn)證并參與了中國(guó)電動(dòng)車(chē)發(fā)展的整個(gè)歷程。面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，倪捷娓娓道來(lái)：“電動(dòng)車(chē)的代際差異并不算是特別明顯，可以分別按照動(dòng)力、充電器、外觀(guān)等因素分別來(lái)劃分。”

如果按照電機(jī)動(dòng)力來(lái)劃分，電動(dòng)自行車(chē)可以分為以下四代產(chǎn)品：

一代產(chǎn)品：綠源創(chuàng)立（1996年）之初，當(dāng)時(shí)制造的電動(dòng)車(chē)屬于第一代產(chǎn)品，電機(jī)的最大扭矩可以達(dá)到16Nm。

二代產(chǎn)品：1998～1999年，隨著有刷電機(jī)的應(yīng)用，產(chǎn)品性能大幅度提升。當(dāng)時(shí)綠源的廣告語(yǔ)是“上坡如履平地”，這一代產(chǎn)品輸出扭矩達(dá)到24Nm。

三代產(chǎn)品：2003～2004年：隨著無(wú)刷電機(jī)的應(yīng)用，電動(dòng)車(chē)實(shí)現(xiàn)了第二代向第三代的跨越，輸出扭矩也提升到了40Nm。

四代產(chǎn)品：這一代產(chǎn)品的輸出扭矩可以達(dá)到60Nm。個(gè)別產(chǎn)品的輸出扭矩達(dá)到100Nm，比如“爬坡王”系列產(chǎn)品。

倪捷停頓了一下，接著說(shuō)：“按照外觀(guān)來(lái)劃分，則是從簡(jiǎn)單到精美，從簡(jiǎn)單到復(fù)雜，從自行車(chē)到摩托車(chē)化的過(guò)程?！?/p>

倪捷認(rèn)為，從控制方式上看，電動(dòng)車(chē)控制器經(jīng)歷了從6管到9管，再到12管、15管的演進(jìn)路徑。目前市場(chǎng)上電動(dòng)車(chē)控制器以9、12管為主。

眾所周知，電動(dòng)車(chē)的核心部件不外乎電池、電機(jī)、充電器、控制器“四大件”。

倪捷認(rèn)為：“電動(dòng)車(chē)充電器先后經(jīng)歷了幾代產(chǎn)品，普通的一代充電器就是恒壓充電方式，沒(méi)有智能化的元素；二代充電器就是我們說(shuō)的三接帶充電器，恒流、高電壓恒壓、低電壓恒壓；三代充電器就是在二代上做一些改革，如恒壓值可以做一些調(diào)整；四代是虛幻的概率，很多各種各樣的充電方式進(jìn)來(lái)了?！?/p>

倪捷自豪地說(shuō)：“綠源使用的是五代充電，就是把充電過(guò)程中最重要的問(wèn)題，即防止熱失控、防止電池沖鼓問(wèn)題解決了，把CPU、MCU、微處理器引入充電器中，加入防熱失控功能，就變成了五代充電器。充電器里面加入了芯片?！?/p>

當(dāng)然，倪捷也承認(rèn)，加入芯片必然會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品成本增加，但加入芯片的意義非常重大。電動(dòng)車(chē)安全的很大隱患是充電過(guò)程中電池著火，就是熱失控，這是行業(yè)中很多企業(yè)都沒(méi)有解決的，包括綠源在五代以前也有過(guò)。

安全不僅僅是綠源的品牌定位，也體現(xiàn)出倪捷做為一個(gè)企業(yè)家對(duì)消費(fèi)者利益和電動(dòng)車(chē)技術(shù)演進(jìn)的責(zé)任感。

“我認(rèn)為這是一個(gè)方向。加大一點(diǎn)充電器的成本對(duì)消費(fèi)者是有利的，看似價(jià)格提高，但能帶來(lái)平穩(wěn)安全。未來(lái)，我們還將進(jìn)一步提升充電器的技術(shù)含量?！蹦呓菘偨Y(jié)道。

產(chǎn)品同質(zhì)化只是階段性現(xiàn)象

一直以來(lái)，同質(zhì)化問(wèn)題困擾著整個(gè)電動(dòng)車(chē)行業(yè)。綠源董事長(zhǎng)倪捷認(rèn)為：“產(chǎn)品同質(zhì)化是行業(yè)發(fā)展第一個(gè)階段而已，當(dāng)大家實(shí)力都不強(qiáng)時(shí)，都摸不準(zhǔn)消費(fèi)者的方向，這個(gè)時(shí)候模仿是正常的。但當(dāng)品牌競(jìng)爭(zhēng)到一定程度，你會(huì)發(fā)現(xiàn)各個(gè)品牌的特征一定會(huì)得到彰顯，同質(zhì)化會(huì)得到圓滿(mǎn)解決。”顯然，倪捷認(rèn)為，同質(zhì)化不過(guò)是電動(dòng)車(chē)行業(yè)的階段性問(wèn)題，隨著行業(yè)的發(fā)展，這一困擾行業(yè)的問(wèn)題將得到順利解決。

談及目前一些企業(yè)之間互相抄襲的現(xiàn)象，倪捷認(rèn)為“2～3年內(nèi)，互相抄襲的現(xiàn)象將會(huì)大幅度減少”，甚至“避之唯恐不及”。倪捷還拿自己的公司現(xiàn)身說(shuō)法：“比如我們綠源今年大部分產(chǎn)品都是自己設(shè)計(jì)了，所謂的舶來(lái)品在綠源產(chǎn)品線(xiàn)中所占的比例大幅度降低了。”

如果不在“四大家族”之列，企業(yè)很難生存?，F(xiàn)在綠源一年投入的研發(fā)費(fèi)用有2000萬(wàn)～3000萬(wàn)，小企業(yè)很難做到這一點(diǎn)。實(shí)際上，愛(ài)瑪、雅迪、新日、綠源等企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始形成自己的風(fēng)格。

正如史玉柱所說(shuō)“抄不但需要厚臉皮，更重要的是別忘記優(yōu)化和升級(jí)”。對(duì)電動(dòng)車(chē)企業(yè)而言，為了完善產(chǎn)品線(xiàn)或者競(jìng)爭(zhēng)需要，“抄襲”沒(méi)有問(wèn)題，關(guān)鍵是要有目的的“抄”，最終目的不是為“抄”而“抄”，而是要形成自己的風(fēng)格和體系，也就是所謂的“逆向創(chuàng)新”。

“大單品”初現(xiàn)端倪

在海戰(zhàn)中，如果雙方噸位相當(dāng)，顯然擁有航空母艦一方獲勝的概率將遠(yuǎn)高于沒(méi)有航母的一方。這是因?yàn)椋侥笧檎麄€(gè)艦隊(duì)提供了制空權(quán)。

我們發(fā)現(xiàn)，在營(yíng)銷(xiāo)中，產(chǎn)品線(xiàn)與之類(lèi)似：擁有大單品的一方，其產(chǎn)品線(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)力要遠(yuǎn)高于沒(méi)有大單品的一方。也就是說(shuō)，集中資源打造一款銷(xiāo)量可觀(guān)的“大單品”將獲益極大，而沒(méi)有大單品將損失極大。

在食品行業(yè)，大單品模式顯得尤其突出。比如著名策劃人葉茂中在給雅克公司咨詢(xún)的時(shí)候提出的雅克V9，另外比較典型的就是蘋(píng)果的iphone4系列產(chǎn)品。

五大產(chǎn)品創(chuàng)新路徑

筆者預(yù)測(cè)，未來(lái)電動(dòng)車(chē)行業(yè)的產(chǎn)品線(xiàn)必然采用“特混艦隊(duì)”模式。未來(lái)電動(dòng)車(chē)行業(yè)中，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象會(huì)弱化，其中一個(gè)重要的特征就是打造企業(yè)“大單品”。在電動(dòng)車(chē)行業(yè)天津、南京展會(huì)上，我們發(fā)現(xiàn)電動(dòng)車(chē)大單品開(kāi)始沿襲以下趨勢(shì)：

創(chuàng)新趨勢(shì)一：智能化

實(shí)際上，不僅僅是電動(dòng)車(chē)行業(yè)，“智能化”是一個(gè)大的趨勢(shì)。比如家電行業(yè)最近流行的云電視和云空調(diào)。隨著“智能化”成為大趨勢(shì)，在大單品方向上，新日選擇了“智能車(chē)”作為產(chǎn)品的戰(zhàn)略方向。

新日電動(dòng)車(chē)副總裁胡剛表示：“新日智能電動(dòng)車(chē)擁有SIM智能之芯、GPS電子?xùn)艡凇RS智能修復(fù)、EABS輔助制動(dòng)、ICS智能中控系統(tǒng)、ACC自動(dòng)巡航、BPC智能充電等新技術(shù)群在內(nèi)的一大批核心技術(shù)?！毙氯罩悄茈妱?dòng)車(chē)不僅使消費(fèi)者的駕駛過(guò)程更加輕松、愉悅，其GPS電子?xùn)艡诰哂腥轿唤K極防盜能力，解決了消費(fèi)者電動(dòng)車(chē)被盜之苦。

創(chuàng)新趨勢(shì)二：功能創(chuàng)新

功能創(chuàng)新就是在堅(jiān)持品牌定位的前提下，在產(chǎn)品迭代過(guò)程中，不斷完善產(chǎn)品功能，推動(dòng)產(chǎn)品的科技創(chuàng)新和升級(jí)換代。在這方面，電動(dòng)車(chē)行業(yè)“常青樹(shù)”綠源可謂獨(dú)樹(shù)一幟。一直以來(lái)，綠源都是電動(dòng)車(chē)安全的推動(dòng)者和創(chuàng)新者。倪捷向筆者介紹說(shuō)：“我們的功能創(chuàng)新一直緊緊圍繞安全的定位和訴求，比如近期實(shí)施的‘點(diǎn)睛工程’，在大燈上引入LED技術(shù)，旨在方便消費(fèi)者夜間行駛更為安全、便利。”長(zhǎng)期堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新是綠源擁有多項(xiàng)業(yè)內(nèi)獨(dú)一無(wú)二的技術(shù)，比如防熱失控功能，就是防止電動(dòng)車(chē)在充熱中充鼓、充爆。再如，從2005年開(kāi)始，綠源堅(jiān)持EABS能量回收功能，目前綠源的電動(dòng)車(chē)大多數(shù)是帶有EABS能量回收功能。

創(chuàng)新趨勢(shì)三：品類(lèi)跨界

在電動(dòng)車(chē)行業(yè)，歷來(lái)有“南豪北簡(jiǎn)”之慣例。從消費(fèi)習(xí)慣上看，北方消費(fèi)者更青睞簡(jiǎn)易款產(chǎn)品，而南方消費(fèi)者則喜歡豪華款產(chǎn)品。從產(chǎn)業(yè)鏈上看，北方以天津?yàn)橹行?，形成了?jiǎn)易款產(chǎn)品配套產(chǎn)業(yè)集群；而南方則以無(wú)錫等地為中心，形成了豪華款配套產(chǎn)業(yè)集群。

隨著廠(chǎng)商產(chǎn)品線(xiàn)相互之間趨向融合，從品類(lèi)上打破南北界限，打造兼具簡(jiǎn)易款、豪華款優(yōu)勢(shì)的“跨界車(chē)”不失為一種單品創(chuàng)新模式，目前，這類(lèi)車(chē)已經(jīng)受到眾多電動(dòng)車(chē)企業(yè)的青睞。

比如，2013年6月27日，比德文在華西村一次推出35款產(chǎn)品，典型產(chǎn)品如比德文V霹系列。來(lái)自臺(tái)灣的比德文創(chuàng)意設(shè)計(jì)部總監(jiān)陳建昌表示：“該車(chē)型突破了行業(yè)原有的南豪北簡(jiǎn)的慣例，融入了臺(tái)灣的機(jī)車(chē)文化，大膽加入了許多棱角、金屬設(shè)計(jì)，滿(mǎn)足了青年消費(fèi)群體追求炫、酷的感受?！?/p>

同樣，雅迪的X戰(zhàn)警系列也是一款跨界車(chē)型，兼具豪華款的強(qiáng)勁動(dòng)力，又有簡(jiǎn)易款的簡(jiǎn)約，外型設(shè)計(jì)霸氣十足，配置也較高，是雅迪近年的代表作之一。

創(chuàng)新路徑四：打造全新品類(lèi)

在現(xiàn)有品類(lèi)的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造全新的品類(lèi)，這也是一個(gè)行之有效的方式。臺(tái)州的安馬達(dá)推出“唐伯虎”系列，亦創(chuàng)造了“微豪車(chē)”的新品類(lèi)模式，上市當(dāng)天訂貨量就達(dá)到26000臺(tái)，成功打造了一個(gè)新品類(lèi)的大單品。再如近年流行的，利潤(rùn)空間相對(duì)較大的酷車(chē)等。

創(chuàng)新路徑五：外觀(guān)創(chuàng)新

愛(ài)瑪電動(dòng)車(chē)總裁段華強(qiáng)調(diào)“要把電動(dòng)車(chē)做成時(shí)裝”，不僅僅是電動(dòng)自行車(chē)，對(duì)于消費(fèi)品而言，感性消費(fèi)包裹著理性消費(fèi)，時(shí)尚在很多時(shí)候更感性地影響著消費(fèi)者。

2012年，愛(ài)瑪推出了高端滑板車(chē)的糖果i，它將愛(ài)瑪在簡(jiǎn)易款車(chē)型（特別是貼花、烤漆工藝）上的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，演繹到一個(gè)新的高度，在外觀(guān)上走的是甜美路線(xiàn)，在目標(biāo)消費(fèi)群上，糖果i主要針對(duì)的是“80后”和“90后”后年輕女性消費(fèi)群體。甫一問(wèn)世，就受到消費(fèi)者的追捧。

糖果i在外觀(guān)上與現(xiàn)有產(chǎn)品已經(jīng)形成明顯的區(qū)隔。綠源的時(shí)代騎士也是綠源近期推出的經(jīng)典車(chē)型之一，這款車(chē)不僅僅外觀(guān)獨(dú)特，配置強(qiáng)勁，而且承載了綠源的企業(yè)文化，“騎士精神”已經(jīng)深深融入這款車(chē)型中，其蘊(yùn)含的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)與現(xiàn)代主流價(jià)值觀(guān)深度契合。雅迪的熊貓系列則借用仿生學(xué)的概念進(jìn)行研發(fā)，也獲得了成功。

當(dāng)然，這里只是列舉了五個(gè)比較明顯的趨勢(shì)，未來(lái)電動(dòng)車(chē)研發(fā)創(chuàng)新可能是包括多個(gè)路徑的綜合創(chuàng)新。

如何鍛造強(qiáng)大產(chǎn)品力

產(chǎn)品研發(fā)是一個(gè)系統(tǒng)工程，其涉及從市場(chǎng)調(diào)研、技術(shù)研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、終端鋪貨、產(chǎn)品上市推廣等整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)鏈條。1993年開(kāi)始，藍(lán)色巨人IBM正是靠研發(fā)體系的重整與再造，實(shí)現(xiàn)了重新崛起。

電動(dòng)車(chē)企業(yè)未來(lái)應(yīng)當(dāng)不斷完善研發(fā)體系，加大技術(shù)儲(chǔ)備。綠源董事長(zhǎng)倪捷認(rèn)為，未來(lái)電動(dòng)車(chē)企業(yè)每年在研發(fā)上的投入將達(dá)4000萬(wàn)～5000萬(wàn)元的水平。實(shí)際上，以“四大家族”為代表的電動(dòng)車(chē)企業(yè)已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)“預(yù)研一代→儲(chǔ)備一代→研制一代→推廣一代”的良性循環(huán)。未來(lái)，強(qiáng)大研發(fā)實(shí)力將使領(lǐng)軍品牌與二三線(xiàn)品牌的差距進(jìn)一步拉大。

愛(ài)瑪本部總經(jīng)理李世治認(rèn)為“公司已經(jīng)形成了從消費(fèi)者研究、研發(fā)產(chǎn)品、再到上市推廣的一套成熟的流程體系”，綠源倪捷表示自己“將更多將日常運(yùn)營(yíng)交給更年輕的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，將親自負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)”。

推陳出新要注意節(jié)奏

其實(shí)，不僅僅是大單品的重要性將與日俱增，隨著“以舊換新”以及電動(dòng)車(chē)產(chǎn)品時(shí)尚化等成為趨勢(shì)，電動(dòng)車(chē)購(gòu)買(mǎi)周期大大縮短。為此，電動(dòng)車(chē)企業(yè)應(yīng)該加快推陳出新的力度。倪捷認(rèn)為，未來(lái)電動(dòng)車(chē)企業(yè)推廣新品方式必須從傳統(tǒng)的“單品群”模式向“單品群+大單品”的“航母編隊(duì)”的模式演進(jìn)。

倪捷認(rèn)為“單品群+大單品”的模式將成為主流模式，也就是說(shuō)，不管款式有多少，但最重要的大單品應(yīng)該達(dá)到6個(gè)左右，基本上平均兩個(gè)月要有一款新品推出，這樣企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)以大單品為核心的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)模式。

“四大家族”在內(nèi)的企業(yè)推陳出新的速度不斷提升，單品推出的周期不斷縮短，這正是行業(yè)繁榮的一個(gè)縮影。

產(chǎn)品傳播：突出核心利益

在傳統(tǒng)的多單品模式下，企業(yè)資源在每個(gè)產(chǎn)品之下平均分配，而在大單品模式下，必須集中資源向大單品傾斜。企業(yè)在傳播方式上可以采用“整體品牌傳播+單品傳播”的方式。

大單品傳播上，不少電動(dòng)車(chē)企業(yè)陷入了一個(gè)誤區(qū)，為產(chǎn)品增加了許多功能之后，在傳播上也都一一羅列出來(lái)。實(shí)際上，即使功能增多，但在傳播的時(shí)候，最好能提煉一個(gè)核心賣(mài)點(diǎn)，比如“小刀電動(dòng)車(chē)，沒(méi)電還能跑”就是一例。否則，消費(fèi)者在面對(duì)“N+1”個(gè)功能的時(shí)候，會(huì)更加無(wú)所適從。用簡(jiǎn)單的話(huà)將最核心的價(jià)值訴求傳遞給消費(fèi)者，是電動(dòng)車(chē)企業(yè)傳播需要解決的問(wèn)題之一。

此外，從“單純的品牌廣告”到“品牌+戰(zhàn)略性”單品已經(jīng)成為電動(dòng)車(chē)品牌傳播的一個(gè)新趨勢(shì)。這表明，在電動(dòng)車(chē)行業(yè)，戰(zhàn)略性單品的重要性與日俱增。

上市推廣：精準(zhǔn)有效

新品研發(fā)只是一個(gè)開(kāi)始，市場(chǎng)推廣是否精準(zhǔn)有效，決定了產(chǎn)品能否實(shí)現(xiàn)由普通單品到大單品的蝶變。在產(chǎn)品推廣上，要有明確的主題，靈活運(yùn)用事件營(yíng)銷(xiāo)在內(nèi)的多種手段配合新品造勢(shì)活動(dòng)。在鋪貨方面，一要集中鋪貨，形成產(chǎn)品勢(shì)能，二要穩(wěn)步推進(jìn)，可以集中資源先在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)推廣，待成功后在全網(wǎng)推而廣之。如綠源2013年突破性地聯(lián)合媒體，進(jìn)行戶(hù)外試車(chē)活動(dòng)，開(kāi)展包括大單品在內(nèi)的產(chǎn)品推廣活動(dòng)，在全國(guó)11個(gè)省展開(kāi)媒體和消費(fèi)者互動(dòng)活動(dòng)。綠源與媒體相結(jié)合，在共贏(yíng)的基礎(chǔ)上，開(kāi)展如“愛(ài)在路上”等系列主題活動(dòng)，突破行業(yè)內(nèi)比較單一的促銷(xiāo)模式，使綠源品牌力、單品銷(xiāo)量都實(shí)現(xiàn)了明顯的增長(zhǎng)。

綠源董事長(zhǎng)倪捷樂(lè)觀(guān)認(rèn)為：中國(guó)的國(guó)情決定了汽車(chē)一元社會(huì)并不適合中國(guó)未來(lái)的交通模式，電動(dòng)車(chē)的需求將長(zhǎng)期存在，而產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新將在電動(dòng)車(chē)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中扮演日益重要的作用。

如果說(shuō)電動(dòng)車(chē)下一個(gè)十年充滿(mǎn)希望的話(huà)，那么產(chǎn)品創(chuàng)新則是承載希望的基石。

蔣介石退守臺(tái)灣后，認(rèn)為“黨內(nèi)政工組織的失靈”使國(guó)民黨成為一盤(pán)散沙，是其失敗的首要原因。

對(duì)照電動(dòng)車(chē)企業(yè)，文化的重要性可見(jiàn)一斑。

電動(dòng)車(chē)文化10年

文|CMMO記者 張旭

借力產(chǎn)業(yè)早期的一路狂奔，大部分電動(dòng)車(chē)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了野蠻增長(zhǎng)。

過(guò)快的發(fā)展，使它們遠(yuǎn)未完成從“大”到“強(qiáng)”的本質(zhì)提升，大批企業(yè)在大浪淘沙的商業(yè)洪流中相繼敗北。

時(shí)至今日，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局初定。但慘烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也預(yù)示著并購(gòu)、整合將是當(dāng)下以及未來(lái)的發(fā)展關(guān)鍵詞，而這種擴(kuò)張模式也像極了當(dāng)年蔣介石揮師北上，統(tǒng)一中國(guó)時(shí)好大喜功的“收編”，雖一時(shí)功成，卻難以做到步調(diào)一致，共抗外敵。

文化沖動(dòng)

20世紀(jì)90年代，起步于“拼裝”的電動(dòng)車(chē)企業(yè)，開(kāi)始了市場(chǎng)的征程。此時(shí)的電動(dòng)車(chē)企業(yè)如千鶴、大陸鴿、綠源、雅迪等，運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)除了產(chǎn)品就是銷(xiāo)售。從1998年市場(chǎng)電動(dòng)車(chē)保有量?jī)H有5萬(wàn)輛左右就可以看出端倪，這時(shí)的電動(dòng)車(chē)企業(yè)剛剛起步，生存極為艱難，如何將產(chǎn)品賣(mài)出去是絞盡腦汁、抓破腦袋要干的事情。

這時(shí)候，各企業(yè)領(lǐng)軍人的個(gè)人魅力取代了文化的功能，成為主導(dǎo)組織建設(shè)和發(fā)展的關(guān)鍵。顯然，在電動(dòng)車(chē)行業(yè)起步初期，基本上靠自覺(jué)管理，憑共識(shí)、激情和對(duì)未來(lái)的向往而走到一起，“自覺(jué)”代替了制度監(jiān)督。盡管眾電動(dòng)車(chē)企業(yè)沒(méi)有完善的管理體系，但這絲毫不影響組織的凝聚力和積極性。

此時(shí)，重要的是創(chuàng)始人的自我修煉，以自身的思想和行為直接影響員工，在企業(yè)里建立起以言傳身教為主的自發(fā)性的創(chuàng)業(yè)文化，而此階段正是電動(dòng)車(chē)企業(yè)野蠻生長(zhǎng)期。蟄伏市場(chǎng)多年的千鶴、大陸鴿、綠源、新日等已然大步流星向前沖，而在電動(dòng)車(chē)行業(yè)開(kāi)始蒸蒸日上，愈加龐大時(shí)，中國(guó)大眾的生活習(xí)慣也正在被電動(dòng)車(chē)改變。但在此過(guò)程中，市場(chǎng)卻越來(lái)越混亂，如在2005年，有2000多家電動(dòng)車(chē)企業(yè)混戰(zhàn)市場(chǎng)，低價(jià)是唯一的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)手段。低價(jià)于終端的風(fēng)靡，雖然阻止了品牌企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展，卻也加快了行業(yè)洗牌的步伐。2007年，已有近一半的企業(yè)不堪重負(fù)，退出市場(chǎng)。盡管如此，2008年，行業(yè)集中度依然不高，除了十幾家品牌企業(yè)之外，多數(shù)電動(dòng)車(chē)企業(yè)面臨的依然是生存問(wèn)題，甚至一些品牌企業(yè)由于故步自封也已風(fēng)雨飄搖。此時(shí)，行業(yè)仿冒之風(fēng)愈演愈烈，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象前所未有的嚴(yán)重。

顯然，創(chuàng)新成了救命稻草。當(dāng)時(shí)的品牌企業(yè)無(wú)不祭出創(chuàng)新利器，如綠源的BTM電池、程序電機(jī)、緊急熄火開(kāi)關(guān)；澳柯瑪?shù)摹半姽芗摇?；新日的“雙動(dòng)力電機(jī)”等無(wú)不俘獲了市場(chǎng)消費(fèi)者的芳心……不過(guò)，除了第一集團(tuán)軍外，真正做到向創(chuàng)新要效益的電動(dòng)車(chē)企業(yè)寥寥無(wú)幾。對(duì)于一些“渾水摸魚(yú)”的電動(dòng)車(chē)企業(yè)而言，習(xí)慣了仿冒，即使簡(jiǎn)單的賣(mài)點(diǎn)創(chuàng)新都很難做到。此路不通，它們開(kāi)始調(diào)轉(zhuǎn)方向，劍指企業(yè)文化。幾乎一夜之間，在眾多電動(dòng)車(chē)企業(yè)的廠(chǎng)房，一些宣傳口號(hào)不僅處在最顯眼處，而且?guī)缀鯚o(wú)處不在，加上各種會(huì)議的反復(fù)強(qiáng)調(diào)，盛況空前的“文化”潮背后，折射出部分電動(dòng)車(chē)企業(yè)對(duì)企業(yè)文化存在的誤解和誤用。它們要么任意夸大企業(yè)文化的作用，要么根本不重視企業(yè)的文化。還有人簡(jiǎn)單地把企業(yè)文化理解為梳理形象和舉辦活動(dòng)，膚淺地塑造表面的企業(yè)文化。

企業(yè)文化建設(shè)沖動(dòng)潮起的背后，有的是急功近利，一步登天的幻想；有的是腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印。在多數(shù)企業(yè)對(duì)企業(yè)文化沒(méi)有清晰概念時(shí)，少數(shù)幾家電動(dòng)車(chē)企業(yè)如綠源、雅迪、新日則成功樹(shù)立了各自的企業(yè)文化，并從中受益，不僅品牌聲名鵲起，而且市場(chǎng)和銷(xiāo)量都得以快速發(fā)展。湯姆·彼得斯說(shuō)過(guò)：“企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎(chǔ)、發(fā)展的動(dòng)力、行為的準(zhǔn)則、成功的核心?！睕](méi)錯(cuò)，企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的精髓?；诖?，也隨著市場(chǎng)的逐步成熟，越來(lái)越多的電動(dòng)車(chē)企業(yè)走過(guò)了盲目和沖動(dòng)的文化建設(shè)之路后，逐步回歸到理性的文化建設(shè)上來(lái)。看看漫天飛舞的企業(yè)內(nèi)刊，看看熱熱鬧鬧的企業(yè)文化建設(shè)評(píng)選，就可以感覺(jué)到企業(yè)文化在電動(dòng)車(chē)行業(yè)和企業(yè)中的流行程度。

而這，帶給電動(dòng)車(chē)企業(yè)的，則是越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和綜合實(shí)力的比拼，品牌集中度日趨提高。

文化落地

2005年，綠源領(lǐng)軍行業(yè)發(fā)展；2006年，新日實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展；2009年，愛(ài)瑪彎道超車(chē)……電動(dòng)車(chē)行業(yè)格局風(fēng)云變幻的同時(shí)，由綠源、新日、愛(ài)瑪、雅迪等四家企業(yè)領(lǐng)航電動(dòng)車(chē)行業(yè)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)格局已逐漸清晰?！八拇蠹易濉背诋a(chǎn)品、渠道、品牌等方面領(lǐng)先行業(yè)其他品牌外，其市場(chǎng)快速反應(yīng)能力和強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力背后，隱藏的是企業(yè)文化這個(gè)內(nèi)驅(qū)力，也是其外部驅(qū)動(dòng)的核心因素。

企業(yè)文化有一個(gè)重要的功能就是對(duì)內(nèi)的凝聚力塑造，也是全體員工的信念所在，而且它可以促使員工朝同一個(gè)目標(biāo)前進(jìn)，而背后則是共同價(jià)值觀(guān)的打造，也就是文化“落地”。常青于電動(dòng)車(chē)行業(yè)的綠源，其管理和企業(yè)文化在行業(yè)內(nèi)有口皆碑。從第一屆導(dǎo)購(gòu)PK大賽到員工首屆黃埔特訓(xùn)，綠源的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力打造已然起步；緊隨而來(lái)的是2007年7月的10周年主題游園活動(dòng)，員工家屬、好友等共同走進(jìn)綠源，將一個(gè)冷冰冰的工廠(chǎng)變成了員工的快樂(lè)家園；2008年的“迎新春元旦晚會(huì)”和2010年6月的“端舞綠音”晚會(huì)以及2010年11月在綠源集團(tuán)廣場(chǎng)舉辦的“歡樂(lè)游園，贏(yíng)在綠源”大型游園活動(dòng)，皆要求員工全員參與。之后，不管是校招大學(xué)生，還是15周年慶，亦或是合作商大會(huì)，從員工培訓(xùn)的系統(tǒng)性和針對(duì)性到活動(dòng)的規(guī)模和影響力都越來(lái)越大，夢(mèng)想、未來(lái)、愿景、使命等成為每一次會(huì)議的關(guān)鍵詞，這不僅給員工和合作商期待更好的未來(lái)，也讓綠源充滿(mǎn)了向上的正能量。一系列的文化落地活動(dòng)，有力地推動(dòng)綠源責(zé)任（仁者勝）、團(tuán)結(jié)（合者勝）、力量（強(qiáng)者勝）、競(jìng)爭(zhēng)（勇者勝）的核心價(jià)值觀(guān)的建立和深入人心，不僅使員工步伐一致，而且使其能夠始終引領(lǐng)電動(dòng)車(chē)行業(yè)發(fā)展的技術(shù)潮流?！熬G源構(gòu)建了和諧團(tuán)結(jié)的企業(yè)文化，綠源的核心價(jià)值觀(guān)可以分成三句話(huà)，做人：天道酬勤，商道酬誠(chéng)；做事：追求真理，學(xué)無(wú)止盡；做團(tuán)隊(duì)：志同道合，永不放棄。”董事長(zhǎng)倪捷如是總結(jié)。

而號(hào)稱(chēng)“全球電動(dòng)車(chē)領(lǐng)導(dǎo)者”的雅迪，則一直堅(jiān)持在企業(yè)內(nèi)部推行慈孝基金、貧困員工扶助基金以及愛(ài)心基金三項(xiàng)公益基金，讓員工感受到身在雅迪工作的幸福及安全感。員工生日，慈孝基金會(huì)為當(dāng)月生日的員工的父母發(fā)送一張慈孝卡，表示雅迪對(duì)員工父母培養(yǎng)出了這么優(yōu)秀員工的感謝。雅迪貧困員工扶助基金多年來(lái)給予貧困員工的關(guān)愛(ài)讓貧困員工感受到了家的溫暖。在雅迪員工遭遇不幸的時(shí)候，愛(ài)心基金會(huì)及時(shí)伸出援手，幫助員工走出困境。作為后起之秀，愛(ài)瑪倡導(dǎo)以“愛(ài)”為中心的企業(yè)文化，其品牌口號(hào)“愛(ài)就馬上行動(dòng)”包含兩大關(guān)鍵詞，即愛(ài)與行動(dòng)。愛(ài)，愛(ài)字拆開(kāi)，可分為“手”、“冖”、“心”、“友”，喻為愛(ài)瑪人用勤勞的雙手努力工作，為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，用真心去關(guān)愛(ài)家庭，關(guān)愛(ài)朋友；行動(dòng)，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)愛(ài)瑪人快速反應(yīng)、務(wù)實(shí)高效的工作作風(fēng)。另一個(gè)行業(yè)功勛企業(yè)新日，其企業(yè)文化分為三個(gè)層面，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀(guān)：做電動(dòng)車(chē)行業(yè)領(lǐng)軍品牌，未來(lái)遠(yuǎn)景：綠色交通領(lǐng)航者；終極價(jià)值觀(guān)：陽(yáng)光、大愛(ài)。

“四大家族”借力文化“落地”，不僅有力地支撐了企業(yè)組織的變革，而且構(gòu)筑了各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力，打造了強(qiáng)大的綜合實(shí)力。

公益文化

海爾，崇尚創(chuàng)新；微軟，激情文化；三星，以人為本，追求卓越……企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的品牌力推動(dòng)可謂居功至偉，也讓消費(fèi)者朗朗上口并深入其中。如今，“草根”起步的電動(dòng)車(chē)企業(yè)，企業(yè)文化前邊已經(jīng)悄然貼上了“公益”的標(biāo)簽。雖然創(chuàng)造利潤(rùn)和效益是企業(yè)發(fā)展的核心目標(biāo)，但社會(huì)形象同樣重要。綠源、雅迪、新日等都把積極參加社會(huì)公益納入企業(yè)文化中，企業(yè)與員工同心同力，既增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，同時(shí)也培養(yǎng)了員工的社會(huì)責(zé)任感和使命感，用實(shí)際行動(dòng)，向社會(huì)展示了一個(gè)有責(zé)任感的“企業(yè)公民”形象。

2007年，“幫扶弱勢(shì)，親情綠源”的公益活動(dòng)拉開(kāi)了綠源的公益之路；2008年，向四川地震災(zāi)區(qū)捐助人民幣100萬(wàn)元；2010年，捐助云南災(zāi)區(qū)；2011年，“關(guān)愛(ài)孤兒成長(zhǎng)基金”第三次發(fā)放；2012年8月，“綠源關(guān)愛(ài)孤兒成長(zhǎng)基金”發(fā)放儀式順利舉行……從支援災(zāi)區(qū)到資助貧困大學(xué)生和孤兒，再到夢(mèng)想基金的成立，綠源一直低調(diào)在為社會(huì)承擔(dān)責(zé)任?！熬G源一直強(qiáng)調(diào)自身是一個(gè)有共同價(jià)值觀(guān)的經(jīng)濟(jì)組織，是一個(gè)和諧相處的大家庭，是一所共同學(xué)習(xí)進(jìn)步的學(xué)校。”倪捷強(qiáng)調(diào)。

綠源“活力全開(kāi)”的背后是公益活動(dòng)的全面展開(kāi)。在2013年終端活動(dòng)中，綠源選取與各區(qū)域強(qiáng)勢(shì)媒體合作，借助他們的平臺(tái)，融入綠源的公益夢(mèng)想。如2013年4月，綠源聯(lián)合浙江電視臺(tái)教育科技頻道民生新聞節(jié)目《小強(qiáng)熱線(xiàn)》舉行大型公益活動(dòng)，為留守兒童發(fā)放慰問(wèn)金，同時(shí)借助“小強(qiáng)”向社會(huì)大眾傳遞更多愛(ài)、更多奉獻(xiàn)、更多正能量。隨后，5月在浙江湖州、6月在湖北武漢，此項(xiàng)公益活動(dòng)相繼展開(kāi)。除此之外，綠源在云南昆明推出“超級(jí)圓夢(mèng)小區(qū)”公益活動(dòng)等?？傊?，公益事業(yè)讓綠源的公益形象深入人心，不僅向社會(huì)傳遞了愛(ài)的力量，而且得到更多的社會(huì)認(rèn)同，其品牌美譽(yù)度悄然建立。

雅迪的公益活動(dòng)同樣多樣化，如贊助希望工程、投資興辦希望小學(xué)、贊助全國(guó)十運(yùn)會(huì)，免費(fèi)為貧困學(xué)生捐助電動(dòng)車(chē)，捐助地震災(zāi)區(qū)等。2010年，雅迪“環(huán)保衛(wèi)士”助力“低碳世博”，為綠色、環(huán)保事業(yè)貢獻(xiàn)力量；2012年，雅迪聯(lián)合山東齊魯頻道《小溪齊魯行》欄目，河北農(nóng)民頻道《非常幫助》欄目，對(duì)留守兒童和孤寡老人進(jìn)行持續(xù)關(guān)愛(ài)和捐助；2013年，雅迪冠名《中國(guó)夢(mèng)想秀》并成立夢(mèng)想基金……雅迪以持續(xù)的公益營(yíng)銷(xiāo)之路塑造品牌，傳遞社會(huì)正能量。

在新日看來(lái)，社會(huì)大環(huán)境是企業(yè)生存的根基，承擔(dān)社會(huì)發(fā)展的責(zé)任責(zé)無(wú)旁貸。早在2008年2月，新日就向無(wú)錫市錫山區(qū)慈善基金會(huì)捐獻(xiàn)1200萬(wàn)元；同年5月，新日與中國(guó)紅十字基金會(huì)簽約參與“中國(guó)紅行動(dòng)”，成為“中國(guó)紅愛(ài)心企業(yè)聯(lián)盟”成員并捐款100萬(wàn)元；新日中國(guó)紅賑災(zāi)特遣隊(duì)奔赴重災(zāi)區(qū)四川德陽(yáng)什邡縣，贈(zèng)送價(jià)值107萬(wàn)元的急救藥品及帳篷等賑災(zāi)物資……

公益所帶來(lái)的力量大得驚人，企業(yè)從內(nèi)到外的文化傳遞，不僅使員工萬(wàn)眾一心、步伐一致，消費(fèi)者口口相傳，更進(jìn)一步提升了經(jīng)銷(xiāo)商的運(yùn)營(yíng)能力和忠誠(chéng)度，形成良好的信心傳遞功效，而且有效提升了企業(yè)的品牌美譽(yù)度，可謂一舉多得?！耙欢ㄒ鲇形幕钠髽I(yè)”，這是愛(ài)瑪總裁段華幾年前就喊出的口號(hào)。

一個(gè)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的企業(yè)，同樣也會(huì)對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，企業(yè)“人品”決定產(chǎn)品品質(zhì)的觀(guān)念已經(jīng)深入消費(fèi)者內(nèi)心。

專(zhuān)題編輯：王巧貞380829298@qq.com

將公益納入企業(yè)文化中，企業(yè)與員工同心同力，既增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同，同時(shí)也培養(yǎng)了員工的社會(huì)責(zé)任感和使命感。

“四大家族”除在產(chǎn)品、渠道、品牌等方面領(lǐng)先行業(yè)其他品牌外，其市場(chǎng)快速反應(yīng)能力和強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力背后，隱藏的是企業(yè)文化這個(gè)內(nèi)驅(qū)力。