“人單合一”：海爾的管理學嘗試

無邊界的組織形態(tài)實際上使海爾面向整個“地球村”，構(gòu)筑起一個龐大的資源協(xié)同與價值創(chuàng)造網(wǎng)絡。

如同15年前受哈佛大學之請以中國企業(yè)家“第一人”的身份走上哈佛大學的講臺一樣，海爾集團董事局主席張瑞敏日前作為全球唯一受邀的企業(yè)家登上了世界最頂級的學術(shù)峰會——美國管理學會第73屆年會的演講臺。在長達50分鐘的演講中，張瑞敏呈現(xiàn)給350多名國際最頂級管理專家的海爾“人單合一”管理模式，贏得了一次又一次的掌聲，并成為大會熱議的主要話題之一。此前不久，“人單合一”模式作為教學與研究案例，被哈佛、沃頓和西班牙IESE商學院與瑞士洛桑IMD商學院等國際頂級商學院不約而同收進各自的教科書之中。

“人單合一”新結(jié)構(gòu)

從啟動到探索，海爾“人單合一”模式已經(jīng)演進了8年時間，如今基本成型。按照張瑞敏的解釋，“人”是指員工，“單”是指用戶，“人單合一”就是員工給用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身的價值，即雙贏。目前，海爾8萬多名員工自我組織成為2000多個自主經(jīng)營體，最大的自主經(jīng)營體數(shù)百人，最小的只有7個人。自主經(jīng)營體分為三級：直接按“單”定制、生產(chǎn)、營銷的一級經(jīng)營體，為一級經(jīng)營體提供資源和專業(yè)服務的平臺經(jīng)營體，以及主要負責創(chuàng)造機會和創(chuàng)新機制的戰(zhàn)略經(jīng)營體。

不同層級自主經(jīng)營體通過契約合同關(guān)系實現(xiàn)相互承諾和資源協(xié)同以及利益捆綁。除戰(zhàn)略經(jīng)營體體長即原來的高層管理者保持相對穩(wěn)定外，其他兩級經(jīng)營體長采用競聘方式產(chǎn)生，擁有決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，但無固定任期，2/3以上的經(jīng)營體成員可以聯(lián)名淘汰不合格的經(jīng)營體長。自主經(jīng)營體是一種自主運行、自負盈虧的彈性組織，員工以“搶單”的方式進入，按單而聚，單畢而散。同時，自主經(jīng)營體之間可以相互兼并，排在后10位的自主經(jīng)營體實行自我淘汰。

結(jié)構(gòu)變化引發(fā)角色轉(zhuǎn)變

“人單合一”模式對傳統(tǒng)的企業(yè)組織形態(tài)構(gòu)成徹底顛覆?？茖又剖亲蕴├臻_始一直延續(xù)至今的工業(yè)企業(yè)組織管理方式，雖然以通用汽車和豐田公司為代表的改革旗手通過砍削中層而將原有組織結(jié)構(gòu)從“金字塔”式壓縮成扁平式，但層級化與官僚化的管理本質(zhì)依然沒有得到根本的改變。觀察由自主經(jīng)營體構(gòu)成的海爾組織脈絡，“金字塔”式的結(jié)構(gòu)影像蕩然無存，扁平化的色彩也非全然，而是一種全新的倒三角型網(wǎng)絡化平臺組織。在這個組織體系中，傳統(tǒng)意義上的“中層”已經(jīng)消失，原有組織的人事、財務、研發(fā)、供應等后臺系統(tǒng)在合同契約關(guān)系的“倒逼”之下，主動向一級經(jīng)營體提供資源服務，成為面對用戶和黏住用戶的一個個節(jié)點。企業(yè)內(nèi)部的資源不僅由此得到了高效的優(yōu)化配置，而且整體組織對于市場的協(xié)同反應靈敏度大大增強。

組織的重新解構(gòu)必然引起管理者與員工角色與身份的轉(zhuǎn)變。科層化結(jié)構(gòu)之中，管理者的角色就是決策、分配和監(jiān)督，其與員工之間是一種絕對化的縱向隸屬關(guān)系，但在“人單合一”模式下，一線自主經(jīng)營體與客戶直接對接，據(jù)市場變化和用戶需求進行自運轉(zhuǎn)、自創(chuàng)新和自驅(qū)動，員工從過去被動服從領(lǐng)導變成主動響應市場。在這種情況下，管理者最重要的任務已不再是做指示，而是按照經(jīng)營體中一線員工的需求，幫助整合資源，共同完成為客戶創(chuàng)造價值的市場目標，其與員工的關(guān)系已經(jīng)不是領(lǐng)導被領(lǐng)導，而是平臺上的并聯(lián)關(guān)系。不僅如此，在“人單合一”模式下，員工不是靠完成上級的指令掙工資，因此，管理者最重要的職責也不再是考核員工的指標和效益，而是為員工成為“自己的CEO”（彼得·德魯克語）創(chuàng)造機會和提供平臺。不難看出，無論是在權(quán)力運行還是信息傳遞以及組織溝通等方面，海爾“人單合一”模式都呈現(xiàn)出與傳統(tǒng)企業(yè)完全相別甚至相逆的管理路徑。

從消費引導到消費參與

撕破組織邊界從而再造生產(chǎn)與市場的利益關(guān)系從微觀層面彰顯了“人單合一”模式的革命性意義。工業(yè)時代的管理往往建立在分工基礎(chǔ)之上，分工就是生產(chǎn)者與消費者（人與單）的隔離，廠商利用信息不對稱的優(yōu)勢，將主動權(quán)掌握在自己手中，實現(xiàn)對消費者消費傾向的主導，整個生產(chǎn)流程體現(xiàn)為先生產(chǎn)后消費的時序，但通過“人單合一”模式，海爾借助于自主經(jīng)營體的節(jié)點即時追蹤用戶需求并以最優(yōu)方案滿足用戶需求，消費者甚至可以參與到自主經(jīng)營體之中，參與前端設計和提供解決方案，原有生產(chǎn)者與消費者的“分工”關(guān)系演變?yōu)椤昂瞎ぁ标P(guān)系。在供應端，自主經(jīng)營體可以將原屬于外部資源的分供方吸納進來，在進行價格談判的同時更多地讓對方參與到產(chǎn)品增值設計方案的過程之中，如鋼材供應商更懂得鋼材質(zhì)地，可以為冰箱外殼更好取材提供建議，這樣，海爾作為生產(chǎn)企業(yè)與供應商之間原有討價還價的“零和”關(guān)系變成了“共贏”關(guān)系。這種無邊界的組織形態(tài)實際使海爾面向整個“地球村”構(gòu)筑起了一個龐大的資源協(xié)同與價值創(chuàng)造網(wǎng)絡。

很難說海爾模式具有普世價值，國內(nèi)產(chǎn)業(yè)界與學界對于“人單合一”模式也莫衷一是，甚至張瑞敏自己也認為海爾一直處于試錯與糾錯的過程之中，但客觀事實卻不得不承認，自“人單合一”模式運轉(zhuǎn)以來，海爾利潤復合增長率為35%，即便是在家電業(yè)環(huán)境慘淡的2012年，海爾集團的全球營業(yè)額也達到1631億元，利潤總額達到90億元，同比增長20%。據(jù)世界權(quán)威市場調(diào)查機構(gòu)歐睿國際發(fā)布的最新全球家電市場調(diào)查報告顯示，海爾大型家用電器2012年品牌零售量占全球市場的8.6%，第四次蟬聯(lián)全球第一。無獨有偶，在德國慕尼黑舉辦的2013德國IF設計獎項評選典禮上，海爾在與全球51個國家頂級品牌的角逐中脫穎而出，所參選的6款產(chǎn)品同時摘得IF設計大獎。

正如著名的管理學家加里·哈默所指，組織結(jié)構(gòu)的變革是管理界的世界性難題，而讓企業(yè)全員面對市場和服務用戶在全球范圍內(nèi)并沒有非常成功的案例，因此，在顛覆傳統(tǒng)中一路突進的海爾應當可嘉可贊。（作者系廣東技術(shù)師范學院天河學院經(jīng)濟學教授）

編輯：王巧貞380829298@qq.com

在“人單合一”模式下，管理者最重要的職責是為員工成為“自己的CEO”創(chuàng)造機會和提供平臺。

經(jīng)過更換手機及軟件升級兩輪增長后，支撐智能手機再次增長的是“情境升級”。

智能手機如何再次驚艷

文|魏武揮

2013年初，摩根大通說高端智能手機將出現(xiàn)兩個障礙：1.市場飽和度非常高，2.用戶升級手機的動力不足，屏幕和攝像頭的分辨率已能滿足最挑剔的用戶。摩根大通認為，用戶升級手機的最大理由可能是取代信用卡的“短距通訊芯片”，但這需要商家和銀行配合。

在高端市場，據(jù)蘋果和三星的財報顯示，這個增長趨緩的預言不幸言中，已成為現(xiàn)實。手機出貨增長趨緩與毛利率下降，將構(gòu)成對高端智能手機廠商的噩夢。

在中低端市場，一向就是毛利比較低的區(qū)域。以國內(nèi)的四大手機廠商“中華酷聯(lián)”來說，2012年酷派的毛利率從2011年的17.7%下降至12%。聯(lián)想在2013年初發(fā)布其2012～2013財年第三季度財報時，才宣布首次贏利。中興通訊則宣布其2012年終端收入同比下降4.06%。而華為終端負責人余承東公開表示某款機型在歐洲銷量增長快，但前提是價格下調(diào)。這四家廠商為了擺脫毛利低下的困境，都打起了高端手機的主意，但正如前文所說，高端手機的日子也不好過。

就是號稱運作粉絲經(jīng)濟極其成功的小米，其實也在尋找突破口，不過是向下：推出了800元的低端紅米機，打破了雷軍以前說的“小米不做低端機”的承諾。另外，小米還在其他終端上尋找未來可能的贏利機會，小米希望通過別的路徑繼續(xù)推動小米手機的銷售。

智能手機廠商們目前都在尋找突破口，誰能勝出還尚未可知。而與PC相比，智能手機尋求突破口的時間來得有點快。

PC在1995年后進入了一段高速增長期，此輪增長止步于2001年windows XP發(fā)布后的兩三年。而智能手機市場是從2009年iPhone3GS開始市場趨熱的，到目前為止，四年時間都不到。難道智能手機的高速增長期就比PC短命嗎？智能手機未來的市場有可能會再有一輪高速增長嗎？

PC的增長邏輯有二：1.實際出現(xiàn)的需求，即想擁有PC的消費群；2.主要由軟件升級而制造出來的需求。而后一種需求事實上更大。微軟推出windows95后，基本上每年都會發(fā)布一個更新的windows版本，微軟稱新版本能提高PC速度。系統(tǒng)升級后，帶來的好處是PC能運行更為龐大復雜的軟件（包括游戲），壞處就是原來的PC就必須被淘汰。

但智能手機在這方面的需求并不如PC強勁。智能手機的硬件也在升級，但智能手機的硬件升級所帶來的更換潮要小得多： iOS升級后，更換手機的熱潮不大，安卓系統(tǒng)升級后，更換潮就更小了。

尤其重要的是軟件更新——在手機里我們稱之為“應用”，但手機的應用更多是為了打發(fā)碎片時間，人們不太會利用手機去做很復雜的事情，于是這造成了手機應用雖然有百萬之多，但功能相對復雜的應用很少的狀況。這就意味著，應用對硬件的消耗迫切度，遠遠小于PC軟件對硬件的消耗迫切度。

智能手機天然就是24小時在線的特征也限制了手機的升級，相對于早期PC大部分運算都需要本地完成的情況，手機里的很多應用，則或多或少都需要“云計算”支撐：部分功能的運算不在本地而在云端完成，所以對手機的硬件能力要求就不那么高。

總之，硬件的大規(guī)模升級，本質(zhì)上是由軟件升級驅(qū)動的。在PC的世界中，這一點非常明顯且成立，但在手機的世界中則不太容易成立。智能手機剛剛發(fā)端時，消費者出于好奇及智能手機性能比較差的情況，會頻繁地更換手機，但到了硬件相對 “夠用”時，這股熱潮就慢慢退卻了。

PC業(yè)的高速發(fā)展頗有時日，但它的衰敗也很快。在微軟推出一個不那么成功的系統(tǒng)Vista后，PC業(yè)大致就開始走下坡路，毛利率飛快下降，增長則顯得遲緩。

智能手機的高速發(fā)展期的確短了些，但就此而言說它會立刻進入下降通道也為時過早。智能手機依然還有一個支撐，相對于軟件升級，我姑且稱之為“情境升級”，也就是在某些特定情境下，利用手機來操控其他設備。這種行為有些可以利用軟件做到，有些可能需要手機加入一些硬件的元素。比如本文開始提及的“短距通訊芯片”。

但情境升級的確需要其他行業(yè)的企業(yè)做配合，雙方磨合的過程可能需要一個較長的時間。智能手機進入增長遲緩期是不爭的事實，但就此而認為掉頭向下，可能性也不大。

具體到蘋果的AppStore和谷歌的Goolge Play這兩個應用商店上，其實還有不少潛力可挖。這兩個應用商店在發(fā)現(xiàn)新應用上做得并不好，如果加以優(yōu)化，使得用戶能更好地發(fā)現(xiàn)、安裝、使用應用，則會促進更多的用戶更換它們的手機，因為手機里應用增多，性能就會下降，就會產(chǎn)生新的消費需求。

移動互聯(lián)網(wǎng)的價值雖然大于桌面互聯(lián)網(wǎng)，但智能手機今后將迎來一個漫長的低增長周期，這也是一個不爭的事實，即便是喬布斯起死回生，讓他在iPhone上再次驚艷世界，恐怕也是不能。

編輯：苗東明 mhlmiao@126.com

“情境升級”之所以有可能成為支撐智能手機下一輪的增長點，是因為其對智能手機的軟硬件都提出了更高的要求。