宏觀投資獵人達(dá)里奧

2013年，似乎挑戰(zhàn)真正的來(lái)到了達(dá)里奧面前，在業(yè)績(jī)表現(xiàn)上，達(dá)里奧和他的橋水都顯得有些掙扎，不過(guò)對(duì)這位見(jiàn)慣了大場(chǎng)面的老人來(lái)說(shuō)，無(wú)非就像在南非遇到一頭黑色大水牛，如何與“刀刃保持恰當(dāng)?shù)木嚯x”，他胸中有數(shù)

在2007年12月，美國(guó)房貸危機(jī)來(lái)臨之前，一位老伯“上訪”美國(guó)財(cái)政部，會(huì)見(jiàn)了當(dāng)時(shí)的財(cái)政部長(zhǎng)保爾森手下的員工，告誡他說(shuō)美國(guó)或?qū)⒂瓉?lái)一場(chǎng)嚴(yán)重的信貸危機(jī)，只是，并沒(méi)有人在意他的預(yù)測(cè)；隨后，他又走訪了白宮，告訴政策制定者銀行系統(tǒng)將面臨巨額虧損——可惜，他的論斷依然沒(méi)有引起足夠重視。之后隨著雷曼倒閉，次貸危機(jī)愈演愈烈，美國(guó)政府高層才想起來(lái)曾經(jīng)這個(gè)人的預(yù)測(cè)。

這位有著高瘦挺拔的身材，輪廓分明的面龐，深邃的眼神以及一頭灰白頭發(fā)的老伯叫雷？達(dá)里奧（Ray Dalio），是世界上規(guī)模最大的對(duì)沖基金——橋水聯(lián)合基金（Bridgewater Associates）的創(chuàng)始人，他在2012年初被業(yè)內(nèi)評(píng)為對(duì)沖基金史上最成功的基金經(jīng)理：公司旗下的旗艦基金——純阿爾法基金（Pure Alpha Fund）在1975年至2011年為投資人凈賺了358億美元，超過(guò)了索羅斯量子基金自1973年創(chuàng)立以來(lái)的總回報(bào)。

達(dá)里奧對(duì)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)具有不可思議的洞察力，以至于有批評(píng)家說(shuō)他是魔鬼。

同時(shí)他也是個(gè)“宏觀”投資者，他依賴對(duì)宏觀趨勢(shì)的分析，如匯率、通貨膨脹、GDP增長(zhǎng)等。為尋找有利可圖的機(jī)會(huì)，橋水在全球購(gòu)買和出售超過(guò)多達(dá)上百種不同的資產(chǎn)組合——從日本的債券到倫敦上市的銅期貨再到巴西貨幣合同。

達(dá)里奧很富有，僅2010年，他就掙了20-30億美元，在福布斯400名富人榜上位列第55位。但是真正將他和其他基金經(jīng)理區(qū)別開(kāi)的是對(duì)經(jīng)濟(jì)分析的深度和對(duì)知識(shí)財(cái)富的野心。他不希望自己僅僅被看成一個(gè)擁有上億財(cái)富的交易者。事實(shí)上，不同于他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手喬治？索羅斯，他看起來(lái)更像一位哲學(xué)家。2008年10月，正處金融危機(jī)高潮，他撰寫(xiě)了一份20頁(yè)的報(bào)告，名為“了解真相的模板”，其中論述此輪經(jīng)濟(jì)面臨的不是普通的衰退而是人們改變借貸而重拾儲(chǔ)蓄的契機(jī)，將會(huì)影響一代人。這個(gè)觀點(diǎn)對(duì)達(dá)里奧來(lái)說(shuō)并不獨(dú)特，但是幾乎在三年后，隨著全球經(jīng)濟(jì)面臨二次衰退，他的觀點(diǎn)得到了驗(yàn)證。

美聯(lián)儲(chǔ)前主席保羅？沃爾克曾對(duì)達(dá)里奧評(píng)價(jià)說(shuō)，他的橋水基金對(duì)經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)計(jì)分析甚至比美聯(lián)儲(chǔ)的更靠譜。

而曾經(jīng)在2009～2010年任職美國(guó)經(jīng)濟(jì)委員會(huì)主席的勞倫斯·薩默斯，一直都堅(jiān)持閱讀橋水的經(jīng)濟(jì)簡(jiǎn)報(bào)，每隔幾個(gè)月就要跟達(dá)里奧通一次話，在他眼里，達(dá)里奧是個(gè)“極其智慧上進(jìn)的人”。

從高爾夫球童到“退休基金大佬”

達(dá)里奧1949年出生于紐約皇后區(qū)的意裔家庭，父親是名爵士樂(lè)手，母親是家庭主婦，他是家中獨(dú)子。

8歲，他進(jìn)入了當(dāng)?shù)匾凰W(xué)校，他討厭學(xué)校里死記硬背的一套，不愛(ài)學(xué)習(xí)，成績(jī)不佳。閑暇里，他開(kāi)始打工掙錢——送報(bào)、割草、鏟雪、洗碗。

12歲時(shí)，他在一家高爾夫俱樂(lè)部當(dāng)球童，俱樂(lè)部里不少人是華爾街投資者。那時(shí)候正好遇到一波牛市，幾乎全民炒股，俱樂(lè)部里的商人總是把股票掛在嘴邊兒。達(dá)里奧開(kāi)始炒股了。當(dāng)時(shí)他買的第一只股票叫東北航空公司（Northeast Airlines），而之所以要買這只股票的唯一原因便是——這是達(dá)里奧聽(tīng)過(guò)的唯一一只價(jià)格低于5美元的股票。當(dāng)時(shí)，這家公司馬上就要倒閉了，但正巧趕上另外一家公司收購(gòu)它，股價(jià)隨即翻了三倍。運(yùn)氣讓達(dá)里奧在股市里賺了第一筆錢，也讓他對(duì)股票投資產(chǎn)生了興趣。

18歲高中畢業(yè)后，達(dá)里奧已建立起了價(jià)值幾千美元的股票投資組合，但成績(jī)平平的他只是勉強(qiáng)進(jìn)入了當(dāng)?shù)氐拈L(zhǎng)島大學(xué)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的大學(xué)生活自由寬松，達(dá)里奧瞬間燃起了對(duì)學(xué)習(xí)的興趣，以至他在大學(xué)里成績(jī)拔尖。

1971年，達(dá)里奧大學(xué)畢業(yè)后，因成績(jī)優(yōu)異被哈佛商學(xué)院錄取。那時(shí)的他已開(kāi)始交易大宗商品期貨——谷物、石油、棉花等。當(dāng)時(shí)，大宗商品期貨屬于冷門領(lǐng)域，市場(chǎng)上幾乎沒(méi)什么人做這塊交易。去哈佛前的那個(gè)暑假，他在紐約證券交易所打工。也是那個(gè)暑假，布雷頓森林體系瓦解，以美元為中心的世界貨幣體系崩潰，他感到自己身處風(fēng)暴中心，而這種興奮也促使他進(jìn)一步鉆研貨幣體系和市場(chǎng)。

進(jìn)了哈佛以后，全新的案例式教學(xué)與開(kāi)放式問(wèn)答鍛煉了他的思辨力。他全身心享受著 “瘋學(xué)，瘋玩”的環(huán)境。商學(xué)院第一學(xué)年結(jié)束后，他成功說(shuō)服了美林大宗商品部的董事給了他助理的實(shí)習(xí)工作。不過(guò)，大宗商品交易在當(dāng)時(shí)依然處于無(wú)人問(wèn)津的地位。

1972年，由于之前全球貨幣體系的崩潰，通脹急升，大宗商品價(jià)格瘋漲，直接引發(fā)了1973年美國(guó)的石油危機(jī)。美聯(lián)儲(chǔ)不得不采取緊縮的貨幣政策來(lái)遏制通脹。結(jié)果，股票市場(chǎng)大衰退，相反，大宗商品期貨交易則迎來(lái)了它的黃金時(shí)機(jī)，相關(guān)領(lǐng)域的人才供不應(yīng)求。

從哈佛商學(xué)院畢業(yè)后，他加入了Dominick Dominick，當(dāng)上了公司大宗商品部的主管，可惜，未過(guò)一年，因股市市場(chǎng)的不景氣拖累整個(gè)公司陷入了困境。1974年，他跳槽加入了另一家證券經(jīng)紀(jì)公司Shearson Hayden Stone，還是在他最喜歡的大宗商品期貨部門任職，給養(yǎng)牛的農(nóng)場(chǎng)主和谷物制造商們提供風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖的建議。

1974年新年前夜，達(dá)里奧跟部門老板出去喝酒，發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，結(jié)果把他老板揍了一頓。同一年，在加州食物谷物生產(chǎn)者協(xié)會(huì)（California Food Grain Growers’Association）的年會(huì)上，有傳聞?wù)f他請(qǐng)來(lái)了脫衣舞演員當(dāng)眾表演，結(jié)果，他被炒了魷魚(yú)。被解雇后，達(dá)里奧說(shuō)服了曾經(jīng)的一位客戶雇用他當(dāng)顧問(wèn)，在他的公寓里成立了自己的公司橋水（Bridgewater Associates）。那年，達(dá)里奧26歲。

到了1985年，達(dá)里奧說(shuō)服了世界銀行退休基金將一部分資產(chǎn)交由橋水管理。1989年，柯達(dá)退休基金也成為了橋水的客戶。在這之后的20多年里，橋水吸引了越來(lái)越多來(lái)自世界各地的退休養(yǎng)老基金，和政府主權(quán)財(cái)富基金（包括中國(guó)的主權(quán)基金）。

2010年，達(dá)里奧依靠自己的準(zhǔn)確分析令橋水的Pure Alpha在當(dāng)年錄得45%的回報(bào)率，并打破約翰保爾森在2007年憑押注美國(guó)樓市崩潰大搞沽空而創(chuàng)下的119億美元年度利潤(rùn)紀(jì)錄。

2011年一家分析機(jī)構(gòu)調(diào)查結(jié)果表明，橋水是退休基金最信任的投資管理公司，當(dāng)62歲的達(dá)里奧在金融危機(jī)爆發(fā)之初便準(zhǔn)確指出，全球經(jīng)濟(jì)正陷入類似上世紀(jì)30年代大蕭條時(shí)的“去杠桿化”局面之后，更多的大型退休基金和機(jī)構(gòu)投資者，都愿意將資金付托給他打理。

如今，橋水管理的總資產(chǎn)額已經(jīng)超過(guò)一千多億美元。

完全透明公開(kāi)的達(dá)里奧企業(yè)文化

達(dá)里奧愛(ài)好野外打獵，是個(gè)自然主義者，也是個(gè)冒險(xiǎn)家——在加拿大釣魚(yú)、在蘇格蘭打松雞，用弓箭在非洲狩獵大型動(dòng)物，比如南非黑色大水牛，這些家伙以脾氣暴躁著稱，有時(shí)會(huì)用巨大的角去頂狩獵者，但正因?yàn)檫@樣，達(dá)里奧反而對(duì)此更感興趣。對(duì)他來(lái)說(shuō)，打獵就像投資，重在風(fēng)險(xiǎn)控制：“這就是一種控制風(fēng)險(xiǎn)的事情，如果你了解并控制住它們，也就不存在什么風(fēng)險(xiǎn)了。如果你不加思考地去做，草草了事，那就會(huì)非常危險(xiǎn)?！彼f(shuō)，成功的關(guān)鍵就是弄明白“哪里是刀刃，我如何與刀刃保持恰當(dāng)?shù)木嚯x”。

據(jù)說(shuō)達(dá)里奧本人是ENTP個(gè)性者，此性格被認(rèn)為是天生的企業(yè)家，外向、直覺(jué)、思考、感知、有創(chuàng)造力、有遠(yuǎn)見(jiàn)。而另一方面，此性格的人也往往容易過(guò)于自信，缺乏條理和耐性。

達(dá)里奧曾給公司員工發(fā)信，征集關(guān)于他身上種種缺點(diǎn)的反饋。在郵件里，他列出了自認(rèn)為有的缺點(diǎn)，包括“缺乏耐心”、“愛(ài)鉆細(xì)節(jié)”等，并請(qǐng)同事們繼續(xù)補(bǔ)充。這封信果然引來(lái)各種反饋，某管理人員就給他列出了十條意見(jiàn)，包括批評(píng)他做事常突發(fā)奇想，缺乏必要的跟進(jìn)；常常是他手下員工花費(fèi)了大量時(shí)間精力去做某件事，他自己卻把這事兒忘了……

或許正是這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格，造就了橋水的文化。在橋水，最獨(dú)特的文化在其宣揚(yáng)的“極端透明性”：所有員工都可以當(dāng)面指責(zé)對(duì)方，無(wú)論級(jí)別高低、年齡長(zhǎng)幼，只要致力于探究真相、解決問(wèn)題；在背后說(shuō)人壞話被嚴(yán)格禁止，因?yàn)檫@種行為沒(méi)有任何價(jià)值，只會(huì)破壞員工凝聚力；公司內(nèi)部的會(huì)議和通話都被錄音，室內(nèi)甚至還裝有錄像機(jī)，用以記錄和調(diào)查；各種商業(yè)決策，都要對(duì)員工開(kāi)誠(chéng)布公，以保證所有人都了解真實(shí)情況，從而做出準(zhǔn)確判斷。

公司電腦系統(tǒng)裝有“問(wèn)題日志（Issue Logs）”，任何人都可以在上面記錄大大小小的問(wèn)題，有些問(wèn)題聽(tīng)起來(lái)完全無(wú)關(guān)緊要，比如公司餐廳的豌豆太難吃，洗手間水龍頭壞了，但對(duì)達(dá)里奧來(lái)說(shuō)，所有問(wèn)題都不是小問(wèn)題，每個(gè)問(wèn)題都值得員工去徹底解決。

在橋水，員工當(dāng)眾互相批評(píng)是家常便飯，臉皮薄的人在這樣的文化下難以生存，達(dá)里奧想致力改變的就是人的自我中心。他認(rèn)為，個(gè)人發(fā)展中最大的障礙就是脆弱的自尊心，人若想獲得真相、完善自身，就必須克服“面子”。所以，他鼓勵(lì)員工之間不斷相互批評(píng)，直到他們能冷靜客觀、不帶情緒地反思這些指責(zé)。這種企業(yè)文化讓很多人快速成長(zhǎng)，且不懼艱難。艾琳？莫里便是其中之一，她掌管著公司的會(huì)計(jì)與技術(shù)系統(tǒng)。在2009年進(jìn)入橋水之前，艾琳在摩根士丹利公司工作了25年，升任到很高的職位，但她最終還是跳槽到了橋水公司?；貞浧疬M(jìn)入公司前和達(dá)里奧的談話，艾琳說(shuō)：“如果有人想讓我成為更出色的人，那我實(shí)在感激不盡。不過(guò)如果這人是老板，那我的感受就不會(huì)那么深刻。不過(guò)現(xiàn)在不同了，因?yàn)槲覐奈匆?jiàn)過(guò)哪個(gè)CEO像達(dá)里奧那樣花時(shí)間培養(yǎng)下屬?！?/p>

當(dāng)然，總會(huì)有人無(wú)法忍受這種文化，新員工在入職前兩年的流動(dòng)率高達(dá)30%，不少人因?yàn)槭懿涣诉@樣的文化很快就辭職，而另一部分也因性格不合而被公司解雇。不少離職的員工認(rèn)為，橋水的文化根本像個(gè)邪教組織——“一個(gè)有魅力的領(lǐng)導(dǎo)加上一整套信條”；公司似乎只關(guān)注員工身上的弱點(diǎn)，很少表?yè)P(yáng)人的優(yōu)點(diǎn)，很容易讓人失去自信。甚至有人把這種相互批判的組織文化比作中國(guó)的文化大革命，《金融時(shí)報(bào)》的專欄作者就曾批判達(dá)里奧其人“易上當(dāng)受騙、麻木不仁、情商為零、過(guò)分簡(jiǎn)單化、驚人的自命不凡、古怪且錯(cuò)得離譜?！?/p>

但這些指責(zé)并未影響橋水基金這兩年不斷創(chuàng)造輝煌業(yè)績(jī)，也未曾動(dòng)搖達(dá)里奧本人對(duì)他的世界觀和哲學(xué)的堅(jiān)信。

基于對(duì)原則的重要性而產(chǎn)生的《行為準(zhǔn)則》

在今年的9月份，達(dá)里奧曾通過(guò)YouTube分享了自己幾條成功準(zhǔn)則，他表示，盡管這些都是非傳統(tǒng)的，但它們幫助了達(dá)里奧成功預(yù)測(cè)并躲過(guò)了金融危機(jī)?！八鼈冞^(guò)去三十年給了我很大幫助”。

或許達(dá)里奧可以成功，進(jìn)而產(chǎn)生橋水的文化，皆來(lái)源于達(dá)里奧本人的思想，以至于他可以將這些思想編纂成一本足有100頁(yè)厚的《行為準(zhǔn)則》，達(dá)里奧要求所有職員以及新入職員工都熟讀《準(zhǔn)則》，并鼓勵(lì)員工在公司會(huì)議和日常工作中引用和參考《準(zhǔn)則》的內(nèi)容——在這本《準(zhǔn)則》的第二頁(yè)上就寫(xiě)道：“我相信所有成功人士都會(huì)按照使他們獲得成功的定律運(yùn)作?！睋?jù)說(shuō)，在他的公司，但凡有人說(shuō)起《準(zhǔn)則》中第多少多少條，大家彼此都會(huì)心領(lǐng)神會(huì)。在《準(zhǔn)則》中，達(dá)里奧說(shuō)，人都是基因與環(huán)境的產(chǎn)物，每個(gè)人看待世界的方式皆受過(guò)往經(jīng)歷的影響。

2011年3月，達(dá)里奧曾對(duì)《財(cái)富》雜志的記者說(shuō)他并不常讀書(shū)，但他的案頭卻堆放了20多本論述經(jīng)濟(jì)崩潰的著作，其中包括美聯(lián)儲(chǔ)現(xiàn)主席伯南克的《Essays on the Great Depression》和著名凱恩斯經(jīng)濟(jì)學(xué)派的John Kenneth Galbraith的《The Great Crash of 1929》，每本書(shū)內(nèi)都有他的眉批腳注；另外，達(dá)里奧手不釋卷的還有厚達(dá)100頁(yè)有關(guān)1920年代德國(guó)魏瑪共和的惡性通脹、1930年代美國(guó)大蕭條、1980年代拉丁美洲債務(wù)危機(jī)、日本失去的1990年代等環(huán)球經(jīng)濟(jì)大事資料，他表示，這幾幕插曲分別提供了應(yīng)付去杠桿化的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

達(dá)里奧從研究歷史資料感應(yīng)到相同經(jīng)濟(jì)劇目即將重演，人生的歷練則令他相信宇宙間由無(wú)限量的自然法則主宰，他認(rèn)為，人類只不過(guò)是宇宙萬(wàn)物當(dāng)中微不足道的一分子，設(shè)若人類滅絕，宇宙也不損分毫。達(dá)里奧反復(fù)強(qiáng)調(diào)，世間萬(wàn)物只能依附于自然法則進(jìn)化，即使自命萬(wàn)物之靈的人類也沒(méi)有足夠智慧透徹了解，更不要說(shuō)質(zhì)疑自然法則的真諦，例如一群鬣狗獵殺一頭牛羚，有人會(huì)覺(jué)得殘忍，其實(shí)鬣狗的行為也是遵從動(dòng)物世界的適者生存法則，強(qiáng)行去改變鬣狗和牛羚的生態(tài)可能造成更壞的后果。達(dá)里奧在《準(zhǔn)則》中多次借題發(fā)揮無(wú)非是為了突出原則的重要性。

他的《準(zhǔn)則》先從概念上闡釋實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)好與壞的反應(yīng)，再介紹成功履行計(jì)劃所需要的具體條件。達(dá)里奧表示，這套五步驟進(jìn)程是經(jīng)過(guò)多年反復(fù)試驗(yàn)和集思廣益的心血結(jié)晶，也是他的成功之道，甚至可以提升到達(dá)致人生目標(biāo)所需的層次。他強(qiáng)調(diào)，五步驟每一步都是清晰獨(dú)立程序，必須按部就班逐項(xiàng)進(jìn)行，而每個(gè)步驟要求不同的才能和紀(jì)律去完成。

達(dá)里奧的五步驟《準(zhǔn)則》

第一步：選定目標(biāo)（Setting Goals），人生的目標(biāo)就如一大盤多彩多姿的美點(diǎn)擺在餐桌上任君選擇，你不需要也不可能每樣美點(diǎn)都去品嘗，很多人就因?yàn)橥瑫r(shí)追求多個(gè)理想目標(biāo)而以失敗告終。成功的關(guān)鍵是將你心目中的多個(gè)理想按優(yōu)先級(jí)排列，舍棄次優(yōu)的選擇，才有充足時(shí)間和資源去部署實(shí)現(xiàn)最理想的目標(biāo)。達(dá)里奧又鼓勵(lì)說(shuō)，不要被一些表面上看起來(lái)高不可攀的目標(biāo)嚇倒，因?yàn)楫?dāng)你細(xì)心為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)構(gòu)思一幅路線圖的時(shí)候，你會(huì)想象到通往目的地途中有平坦也有崎嶇的路段，但困難原來(lái)并非不可克服；總而言之，目標(biāo)不妨宏大高遠(yuǎn)一點(diǎn)，當(dāng)然，他補(bǔ)充說(shuō)，你不能離譜到將長(zhǎng)生不死或徒手飛天作為目標(biāo)。

第二步：識(shí)別難題（Identifying Problems），每個(gè)計(jì)劃都不會(huì)是完美的，難免有這樣那樣大大小小的問(wèn)題，部分人由于欠缺洞察問(wèn)題的能力而導(dǎo)致失??；部分人則因?yàn)闊o(wú)法辨識(shí)大問(wèn)題和小問(wèn)題的分別而煩擾不安，以致計(jì)劃趑趄不前；也有人認(rèn)為問(wèn)題難以解決即反映自己能力不足，因此存在著“諱疾忌醫(yī)”的心理障礙，寧愿視而不見(jiàn)任由難題存在不去處理，達(dá)里奧建議最有效的做法是征詢他人意見(jiàn)，再仔細(xì)分析旁觀者是否洞悉真正問(wèn)題所在。他認(rèn)為，以正確態(tài)度去面對(duì)和識(shí)別難題，不但使你更接近目標(biāo)，透過(guò)周而復(fù)始的“知難而進(jìn)”訓(xùn)練，更會(huì)加速提升個(gè)人質(zhì)素。

第三步：診斷難題（Diagnosing the Problems）。達(dá)里奧發(fā)現(xiàn)，不少人一見(jiàn)到問(wèn)題便草率地提出膚淺的解決辦法，然而，難題的根源（root cuases）尤如深藏迷宮的寶石，未經(jīng)深思熟慮分析只會(huì)被似是而非的表象導(dǎo)入歧途，例如有人說(shuō)他錯(cuò)過(guò)了火車班次因?yàn)樗麤](méi)有查看列車時(shí)間表，達(dá)里奧指出，問(wèn)題的根源其實(shí)是這位仁兄十分健忘，診斷難題的工夫就是要找出他為什么沒(méi)有查看列車時(shí)間表的原因。很多問(wèn)題是人為錯(cuò)誤造成（例如因?yàn)橛?xùn)練不足而不稱職），但由于自尊心作祟，大多數(shù)人都不敢直面或坦承自己的弱點(diǎn)，成功的難題診斷是通過(guò)邏輯分析，找出人為和非人為錯(cuò)誤的問(wèn)題根源。

第四步：勾勒計(jì)劃（Designing the Plan），達(dá)里奧將之形容為編寫(xiě)劇本。在目標(biāo)選定、難題識(shí)別再加以診斷的思考之后，他建議將人們所設(shè)想的每一個(gè)細(xì)節(jié)由影像變成文字，像電影劇本一樣寫(xiě)下來(lái)，為每個(gè)可能出現(xiàn)的難題“選角”——親自負(fù)責(zé)或挑選適合人才處理——和預(yù)期解決障礙所需時(shí)間及成本，將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)詳細(xì)勾勒出來(lái)的好處是你可以根據(jù)劇本（計(jì)劃書(shū)）具體掌握每個(gè)“片段”的拍攝進(jìn)度，隨時(shí)因應(yīng)情況變化修訂計(jì)劃，制定最快和最可行的達(dá)標(biāo)路線。同時(shí)達(dá)里奧提示，萬(wàn)事謀定然后動(dòng)，成功者應(yīng)該對(duì)全盤計(jì)劃每一步進(jìn)程都了如指掌。

第五步：實(shí)踐工作（Doing the Tasks）。最后步驟需要的是確保參與計(jì)劃的每位成員都有良好工作習(xí)慣，良好工作習(xí)慣的意思是一切工作都與計(jì)劃有關(guān)，專心致志以爭(zhēng)取達(dá)標(biāo)為唯一方向，群策群力完成任務(wù)。達(dá)里奧強(qiáng)調(diào)，這里每一步驟環(huán)環(huán)相扣，從計(jì)劃的構(gòu)思直到實(shí)踐都緊盯著目標(biāo)，而你毋須每一個(gè)步驟都擅長(zhǎng)，更重要的反而是明白哪個(gè)步驟是你的弱項(xiàng)，知人善任助你完成計(jì)劃。

和很多億萬(wàn)富豪一樣，達(dá)里奧也創(chuàng)立了他自己名下的慈善基金，過(guò)去幾年他一直贊助報(bào)紙和電臺(tái)呼吁為圣誕節(jié)重新定義，要求人們與其在節(jié)日炫耀式消費(fèi)，不如向社會(huì)作出捐獻(xiàn)——他已經(jīng)向普世基督徒默禱團(tuán)體（World Community of Christian Meditation）和為美國(guó)而教（Teach for America）等類似團(tuán)體捐贈(zèng)超過(guò)2.5億美元的資金。達(dá)里奧也坦言他的管理準(zhǔn)則未必每個(gè)人都適合，但從他的“善舉”可以反映其對(duì)信仰的一份真誠(chéng)與堅(jiān)持，而《準(zhǔn)則》便是他的肺腑之言。

2013年，似乎真正的挑戰(zhàn)來(lái)到了達(dá)里奧面前，在業(yè)績(jī)表現(xiàn)上，達(dá)里奧和他的橋水都顯得有些掙扎，不過(guò)這些對(duì)這位見(jiàn)慣了大場(chǎng)面的老人來(lái)說(shuō)，無(wú)非就像在南非遇到一頭黑色大水牛，如何與“刀刃保持恰當(dāng)?shù)木嚯x”，他心里自然有數(shù)。