蘇北中小企業(yè)薪酬優(yōu)化路徑探析

摘 要：隨著社會主義市場的發(fā)展，中小企業(yè)逐步成為經(jīng)濟發(fā)展的中堅力量，而如何完善中小企業(yè)的管理，發(fā)揮人力資源管理促進企業(yè)快速發(fā)展的作用，優(yōu)化設(shè)計企業(yè)薪酬體系的是關(guān)鍵。文章以L公司為典型研究對象進行探討，針對該企業(yè)薪酬體系存在的問題，提出優(yōu)化設(shè)計的方案和具體建議，以促進企業(yè)的快速發(fā)展，進而為蘇北中小企業(yè)薪酬優(yōu)化路徑提供一定的借鑒。

關(guān)鍵詞：薪酬體系；優(yōu)化設(shè)計；L公司

經(jīng)濟的繁榮發(fā)展使企業(yè)面臨的競爭日益加劇，要想在激烈的市場環(huán)境中穩(wěn)定企業(yè)員工隊伍，吸引優(yōu)秀人才的加盟，推進可持續(xù)發(fā)展并做大做強，建立具有競爭力的科學(xué)的薪酬體系是必然要求。應(yīng)當承認，具有競爭力的合理薪酬體系不僅能夠調(diào)動員工的積極性促使員工努力工作，實現(xiàn)組織預(yù)定目標，而且對于推進企業(yè)長期健康發(fā)展也具有深遠的影響。那么如何針對企業(yè)現(xiàn)有薪酬體系的不足，根據(jù)薪酬體系的相關(guān)原理，優(yōu)化設(shè)計具有競爭力的科學(xué)的薪酬體系就成為一個重要的研究課題。

一、L公司薪酬體系存在的主要問題

通過調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)現(xiàn)行的薪酬體系已經(jīng)完全不適應(yīng)現(xiàn)階段企業(yè)的蓬勃發(fā)展。當然，該薪酬體系在過去的某一階段是有其存在的必然性和合理性的，但是，隨著時代的發(fā)展、企業(yè)發(fā)展速度的加快，現(xiàn)行薪酬體系的局限性和不適應(yīng)性日漸突出，主要問題表現(xiàn)為：

1.員工的工資結(jié)構(gòu)過于簡單，隨意性比較大。

L公司現(xiàn)有員工工資主要是按工齡、職位、等級等基本因素進行考察，卻較少考慮到員工的工作能力、工作性質(zhì)以及績效的差別，使得薪酬的激勵、補償和保障功能較少體現(xiàn)。例如：一些退居二線的老員工因為工齡的優(yōu)勢，工資遠遠高于年輕員工，這便使得一些年輕員工對工作失去熱情，認為干多干少一個樣，只需“混日子”即可，這對企業(yè)的發(fā)展是及其不利的。

2.該公司對員工缺乏一定的激勵因素。

L公司激勵機制不完善，員工的晉升途徑較為單一，除非晉升到中高層的管理崗位，薪酬才會有一定的增加，而這樣又會是比較艱難的。所以對于一般的基層員工而言，工資是長時間得不到增長的情況并不罕見。

3.企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。

優(yōu)秀的薪酬體系應(yīng)該是將薪酬轉(zhuǎn)化成一種對員工行為與工作成果產(chǎn)生積極影響的投資，幫助企業(yè)引導(dǎo)員工的行為，實現(xiàn)對員工的激勵，然而，L公司卻忽略了建立薪酬體系的原始目的是幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。因此在優(yōu)化該企業(yè)的薪酬體系，有必要從戰(zhàn)略層面進行分析與思考，這樣才能真正做出一套適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的薪酬體系。

4.該公司缺少有效的績效考核制度，對員工的貢獻不能做出公平和準確的評價。

績效工資本應(yīng)該是激勵薪酬的重要組成部分，也該是員工的工作業(yè)績與企業(yè)的效益緊密相連的重要體現(xiàn)，但是，該企業(yè)的績效考核程序卻過于簡單，敷衍了事，例如：員工個人的年度考核表，僅僅是由部門領(lǐng)導(dǎo)打分排序的，而這種方式只做做表面文章，考核評價結(jié)果對工資收入的影響非常小，根本不足以參考，使得員工的績效收入與個人貢獻不成比例，導(dǎo)致員工的工作積極性沒有被更好的激發(fā)出來。

5.企業(yè)薪酬管理體系的透明度不夠。

企業(yè)在確立薪酬的時候，沒有對此采取透明的原則，而是采取嚴格的保密措施，與員工基本沒有交流，從而導(dǎo)致員工對此議論紛紛互相猜疑，不利于員工的團結(jié)，更沒有起到激勵的作用。

二、L公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計的基本思路與切入點

1.薪酬體系優(yōu)化設(shè)計的基本思路

企業(yè)薪酬體系的設(shè)計是一項十分繁重的工作，是公司戰(zhàn)略的一個重要組成部分。因此，薪酬體系要適應(yīng)不同階段企業(yè)的發(fā)展，才會提高企業(yè)的效率。L公司目前正處于成長期，規(guī)模不斷擴大，開始重視規(guī)章制度的建立，主要的業(yè)務(wù)流程以及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，開始向規(guī)范化發(fā)展。而現(xiàn)行的薪酬體系已不適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展，盡管它在當初有其存在的需要，但是現(xiàn)在卻已經(jīng)過時。

因此，在設(shè)計最新的薪酬體系時，應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)的需求，關(guān)注企業(yè)的重心，基本思路如下：

（1）將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。關(guān)注薪酬的總體思路，而不應(yīng)片面的關(guān)心某一個方面。

（2）進行崗位分析，劃分不同的薪酬類別。

（3）提高企業(yè)的薪酬水平，加大企業(yè)薪酬的外部競爭力與吸引力。

（4）增加企業(yè)的內(nèi)部公平性，加大績效考核的地位，而不是采取“一鍋煮”的舊方式。

（5）完善各崗位薪酬體系，確立規(guī)范與機制。

2.薪酬優(yōu)化設(shè)計的切入點

經(jīng)過一系列調(diào)查研究，根據(jù)L公司需要薪酬體系調(diào)整優(yōu)化的幾個方面，我認為應(yīng)該從以下幾個方面入手：

（1）設(shè)定適合企業(yè)發(fā)展需求的崗位級別。

在現(xiàn)行企業(yè)薪酬管理體系中，不同職系間崗位與同類職系崗位是不平衡的，于是，在企業(yè)薪酬優(yōu)化方案中，應(yīng)該從企業(yè)整體發(fā)展的需要出發(fā)，基于工作效率的提高以及工作流程的順暢，對工作崗位進行重新優(yōu)化分級。同時，在分級中應(yīng)該考慮到不同職系間崗位和同類職系崗位的平衡以及不同職系和級別的崗位薪酬水平的不同。

（2）進行崗位分析

崗位分析是想薪酬體系優(yōu)化的基礎(chǔ)性工作，是進行薪酬管理和績效管理的前提條件。只有進行崗位分析才可以明確部門職能與職位的關(guān)系以及該職位工作的作用與地位。崗位分析主要是通過觀察法、關(guān)鍵事件法與工作日志法等方法編制崗位說明書，明確員工的要求與期望，列出關(guān)鍵的績效指標，為績效考評與薪酬發(fā)放提供依據(jù)，減少不公平現(xiàn)象的發(fā)生。

（3）確定薪級晉升與職務(wù)流動的規(guī)章制度

首先，在L公司中，公司員工能力等方面是不盡相同的，總會出現(xiàn)優(yōu)秀與平庸的差距，為了鼓勵這部分優(yōu)秀的員工，晉升是對其最大的肯定，在晉升之后，薪資等級也是會相應(yīng)變動的。這樣，公司便應(yīng)制定一套薪資上升的體系，員工在晉升伊始上升空間為多大，考核期滿薪資上升的等級到哪里。同時，薪資等級不應(yīng)是一成不變的，而是應(yīng)該每年調(diào)整一次，并且根據(jù)年度綜合考核結(jié)果，優(yōu)秀員工薪級晉升一到兩級，考評墊底的員工應(yīng)相應(yīng)降低一到兩級。

其次，在職務(wù)流動方面，該企業(yè)也應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整。在今年年初，公司某一管理崗位空缺，公司在沒有經(jīng)過討論以及員工投票的基礎(chǔ)上，空降一名外部人才，并且薪資也相對之前的管理人員而言是高出一到兩級的。能夠吸引優(yōu)秀的人才固然是好事，但是，一昧的把眼光放在外面不能夠給予內(nèi)部員工機會，對員工的積極性有很大的打擊。所以，公司也應(yīng)關(guān)注對內(nèi)部員工的激勵，采取在引進外部人才的同時，提拔一位內(nèi)部員工，對實現(xiàn)內(nèi)部公平性具有很大的益處。職務(wù)流動有很多方面，不管是計劃性輪調(diào)還是員工調(diào)動、替補又或者是新職位的設(shè)立，在這一部分職位變動時，人事部門也應(yīng)根據(jù)標準對薪資等級進行調(diào)整。

（4）進行崗位評估，對現(xiàn)有員工薪資進行重新定位

在現(xiàn)行企業(yè)薪酬體系中，大部分員工薪酬確定是不明確的，一般是按等級與工齡來確定員工的薪資等級，然而這樣很容易造成無能力員工不做事，有能力員工沒有積極性，為了解決這樣的問題，該公司應(yīng)按照員工所在的的等級，根據(jù)員工的學(xué)歷水平、工作經(jīng)驗、熟練程度等多方面因素綜合考慮來確定員工的薪資等級。

（5）實行績效考核與薪酬掛鉤

績效考核與薪酬掛鉤是制定科學(xué)合理的薪酬體系的重要條件，有效的薪酬體系必須體現(xiàn)激勵的作用，按等級確定工資是“老傳統(tǒng)”，但是在這樣一個信息與經(jīng)濟快速發(fā)展的時代，沿用這種老傳統(tǒng)是不太現(xiàn)實的。并且，單純的高薪也并不能起到激勵的作用，只有將薪酬與績效緊密的結(jié)合才能夠充分調(diào)動員工的積極性，增加企業(yè)的活力。

三、L公司薪酬優(yōu)化設(shè)計的具體方案

由于企業(yè)在改革發(fā)展的過程中受到自身發(fā)展狀況的制約，因此在具體設(shè)計中應(yīng)該有的方式，重點改革薪酬體系中最需要改進的地方。對于該企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀，我對此開展的一系列的調(diào)查，結(jié)合員工的意見與建議以及得到公司管理層的修改與完善，我認為，應(yīng)對現(xiàn)有體系的這幾個方面加以改善，具體改進結(jié)果如下

首先，改進后的員工薪資結(jié)構(gòu)得到一定的改善，基本結(jié)構(gòu)仍由兩部分組成，即固定工資與浮動工資。固定工資包括崗位工資、工齡工資、學(xué)歷工資與福利津貼。將福利劃入固定工資的范疇，加重其的地位與作用，因為，員工不僅關(guān)注所獲得的物質(zhì)性獎勵也非常注重自身的精神性獲得與額外所得，福利就是其中最關(guān)鍵的部分，良好的工作環(huán)境，假日補貼，帶薪休假等方面如果做的好會使員工更加認同這個大集體。浮動工資包括績效工資、加班工資與獎金。此次優(yōu)化將薪酬設(shè)計放到了一個更加重要的層面，因為企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的，因此，為了促進企業(yè)的快速發(fā)展，必須調(diào)動員工的積極性。同時，此次優(yōu)化將獎金獲得數(shù)量等也做了相應(yīng)的規(guī)定，減少隨意性。改進后的薪酬結(jié)構(gòu)如表1所示：

其次，本次優(yōu)化設(shè)計將各個崗位的工資采用寬帶薪酬的方式加以重新設(shè)計，而所謂的寬帶薪酬即指對多個薪酬的等級與范圍進行新的組合，從而使原來較多的薪酬等級合并為寬度增加但是等級較少的新的薪酬結(jié)構(gòu)。與之前的薪酬結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬具有以下幾種優(yōu)點：首先，它能夠引導(dǎo)員工重視自身技能和素質(zhì)的提高；其次，該結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換；最后，該結(jié)構(gòu)能夠密切配合勞動力市場上的構(gòu)求變化，從而有利于推動良好的工作績效。具體內(nèi)容如表2所示：

最后，改革后的薪酬體系中，將薪酬分為1到6個薪等，6個等級依次降低，同時在1到6個大的薪等中以一定數(shù)目為極差設(shè)立A、B、C、D、E五個小的薪級也依次降低，主要體現(xiàn)在績效工資方面；同時，本次改革提高了中低層員工的薪酬工資，為了避免突兀與激進，將增加的部分主要體現(xiàn)在績效工資這一方面。改進后的薪酬結(jié)構(gòu)主要是：

首先，將薪酬分為6個薪等，將處于該薪等的職級崗位員工獲得相應(yīng)的薪酬，使員工貢獻更加明確。同時，通過以上步驟確立崗位工資的等級。

其次，將績效工資以一定極差分為A到E五個檔次，依次降低，增加員工的積極性，也可以使員工意識到危險性，從而增加企業(yè)發(fā)展活力，真正做到使薪酬戰(zhàn)略符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?？冃ЧべY以職能部門任務(wù)的不同從而規(guī)定績效的不同，例如，以財務(wù)部等穩(wěn)定性部門而言，績效工資相對平穩(wěn)，以C等級為平衡點上下浮動。以工程部等浮動型部門而言，績效工資以A到E五個檔次不同而不同的，重大功績以企業(yè)分配完成額的百分比確定。

再次，以增加績效工資為切入口，提高副總以下員工的薪酬。在現(xiàn)有薪酬體系中，中下層員工與上層員工產(chǎn)生了一定的斷層，這樣很容易使員工產(chǎn)生懈怠感，覺得薪酬提升具有很高的難度，然而，驟然提升固定工資也不太符合常理，于是，我便從績效工資方面入手，在五個等級中增加極差數(shù)，從而增加員工的總體工資。

最后，優(yōu)化后的薪酬結(jié)構(gòu)加大了對工齡、學(xué)歷、技能、工作環(huán)境、工作力度等方面的考量，符合員工的要求，也使薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化更為合理，從而有利于企業(yè)的和諧長遠發(fā)展。

綜上所述，薪酬體系設(shè)計是企業(yè)人力資源管理中的重要組成部分，薪酬體系設(shè)計的好壞對吸引員工、留住員工以及激勵員工都有著不可忽視的影響，薪酬體系的優(yōu)劣直接關(guān)系到企業(yè)能否在激烈的市場競爭中把握優(yōu)秀的人才。所以，企業(yè)在探析薪酬優(yōu)化的過程中應(yīng)該在進行薪酬體系優(yōu)化的同時也要建立相應(yīng)的配套措施以及注重公司非物質(zhì)獎勵體系的建立。此外，企業(yè)在薪酬優(yōu)化過程中應(yīng)該獲得領(lǐng)導(dǎo)與員工的認可，打造與薪酬體系相適應(yīng)的企業(yè)文化，實施嚴格的崗位評估制度，明確薪酬體系實施計劃。

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作者簡介：晏曉娟（1992-），女，江蘇連云港人，華東政法大學(xué)政治學(xué)與公共管理學(xué)院碩士研究生，主要從事企業(yè)人力資源與政府行政管理方面的研究。