第二問：如何通過營銷把產品力轉換為品牌力？

日系、韓系車近幾年的發(fā)展速度有目共睹，他們在產品線的豐富程度和銷量上的增速已成為其他品牌不可小覷的對手，但與那些高品牌價值的企業(yè)相比，在品牌力上依然不能與之比肩，如何通過有效營銷提升品牌力成為一個并不算新穎但很現實的命題。

多元營銷塑品牌力提升

蔣玉濱，現任東風悅達起亞汽車有限公司銷售本部副本部長，經濟改理工科出身，大學畢業(yè)被分配到東風汽車公司工作， 在如今幾乎被男人壟斷的中國汽車企業(yè)高管中，蔣玉濱是合資企業(yè)中唯一拼殺在市場一線的女性高管。2007年6月加盟東風悅達起亞前，在東風本田擔任銷售本部部長一職；在此之前，曾是東風汽車公司原自主轎車的技術負責人，做過十年的機床設計，后來也當過廠長助理、副廠長、廠長。20多年來，蔣玉濱始終服務于東風汽車公司，期間共經歷了產品研發(fā)、生產、營銷等各個環(huán)節(jié)，這些經驗讓其日后在做每一次新品上市時都底氣十足。

營銷高管一向屬于高難、高壓、高危職業(yè)，但與汽車營銷界中的男性精英相比，蔣玉濱的市場業(yè)績毫不遜色。自蔣玉濱2007 年加盟東風悅達起亞后，其在華銷量從2008年的14.2萬輛到2010 年的33.3萬輛，每年以近10萬輛的銷量增速高速發(fā)展。而這十年間，東風悅達起亞產品線也從原來的普萊特與千里馬兩款車型發(fā)展到現在全系共九款產品--K3、K2、K5 、福瑞迪、智跑、新秀爾、新獅跑、賽拉圖、銳歐，在這九款產品中，蔣玉濱親自主抓了七款產品（除K3和銳歐）的營銷工作。尤其是K5的上市， 對于東風悅達起亞來說具有重要的戰(zhàn)略意義，除了幫助企業(yè)豐富產品線、打入中高級市場外，更肩負起進一步提升品牌形象的重任。

多種營銷手段組合可以將產品力精準地傳達給目標受眾， 極大提高產品認知度，并在取得銷量快速增長的同時帶動品牌力的提升。但如何才能通過有效營銷把產品力轉換為品牌力呢？東風悅達起亞給出了答案。作為近年來增長最快的汽車企業(yè)之一，東風悅達起亞采用創(chuàng)意營銷與傳統(tǒng)營銷相結合的方式，取得了在華銷量從2002年2萬輛到2013年52.5萬輛的飛躍（增長近26倍）；且隨著產品線的逐漸豐富及多元化營銷模式的創(chuàng)新應用，其品牌力也在同步提升，這個曾經的非主流企業(yè)如今已躋身國內主流陣營，并以靈活多變和務實高效的營銷策略見長。

如果有人懷疑東風悅達起亞是起亞在全球汽車市場上的唯一救命稻草那就錯了。實際上從世界范圍上看，起亞的確是一個快速崛起的汽車品牌，目前在全球排名第三，已超越了他的原有計劃（原計劃排名第五），且近幾年的發(fā)展勢頭越來越迅猛。

在韓國，現代和起亞加起來占到該國整個汽車市場份額的70%，其次是三星和雙龍；在歐洲，由于當地產的汽車售后人工費用較高，起亞打響的“五年十萬公里”超長保修期獲得巨大反響，為其在歐洲市場迎來了更多的客戶，消費者對其產品的接受度也日益提成；在中國，東風悅達起亞（由東風汽車公司、江蘇悅達投資股份有限公司、韓國起亞自動車株式會社共同組建的中外合資企業(yè)）也許不是最好的汽車品牌但卻是發(fā)展最快的，去年在華銷量已超越美國。

在2007年調任東風悅達起亞汽車有限公司銷售本部副本部長后，蔣玉濱迎來了自己首個投放項目--國產獅跑上市，在其操刀下，通過成為當年中國足球協(xié)會官方合作伙伴、參與全國汽車場地錦標賽（CTCC）、組織東風悅達起亞“獅跑拓界之旅”活動等一系列營銷手段后，截至2008年3月底，獅跑自上市以來整體銷量突破1.2萬輛，躋身國內都市SUV市場銷量第一集團，與CR-V等熱銷品牌共霸國內SUV市場，蔣玉濱也由此名聲大噪。

隨后，在蔣玉濱的親力親為下，東風悅達起亞完成了一次又一次飛躍：2009年累計銷量24萬輛，同比增長70%；2010年憑借體育營銷、情感營銷和時尚營銷相組合的模式，為東風悅達起亞創(chuàng)下銷量33.3萬輛、同比增長38%的歷史佳績，助力現代汽車實現了在華產銷100萬輛的計劃；2011年上半年，東風悅達起亞以19萬輛銷量名列行業(yè)第11位，同比增長18%，高于行業(yè)9%的平均水平，銷量增長主要來自智跑、K5、K2三款新車；2012年完成銷量48萬輛，排名行業(yè)第七位；2013年東風悅達起亞迎來第二個十年發(fā)展奠基之年，并將目標升級至行業(yè)前六名。

尤其值得一提的是，2011年3月10日，東風悅達起亞中高級車型K5正式上市，這一細分領域不僅集中了雅閣、凱美瑞、新君威等重量級競爭對手，還要面對新索納塔、全新帕薩特等新車的虎視眈眈。如何在強手如林的市場中殺出重圍？不僅決定了東風悅達起亞未來十年能否再上一個臺階，也是對蔣玉濱職業(yè)生涯的重要考驗。

權衡之下，蔣玉濱進行了一系列營銷思路的轉變和新產品投放策略的調整，通過服務創(chuàng)新、品質革新、品牌升級等營銷理念把東風悅達起亞的事業(yè)重心從銷量增長轉移到顧客關懷上，并通過有效的營銷手段把產品力轉換為品牌力。在這方面，蔣玉濱尤為重視品牌營銷和品牌創(chuàng)意活動，提倡應用既豐富多彩又時尚先進的新技術和新媒體營銷手段，以此獲得市場宣傳效果最大化并吸引用戶眼球。

“東風悅達起亞今天的成就來源于好的產品與對路的營銷。”蔣玉濱對《汽車觀察》如是說。

一方面，蔣玉濱繼續(xù)堅持體育營銷傳統(tǒng)：通過贊助斯坦科維奇杯洲際籃球賽、第25屆亞洲男子籃球錦標賽、FIBA鉆石杯籃球賽；舉辦全國性的東風悅達起亞杯企業(yè)五人制足球賽與東風悅達起亞杯·中國-巴拉圭國際足球友誼；組織車隊參與中國房車競標賽與全國汽車場地錦標賽；召開澳網觀戰(zhàn)團與南非世界杯觀戰(zhàn)團活動；成為第11屆全運會濟南賽區(qū)安保接待專用車；邀請兵乓球奧運冠軍張繼科代言K3等營銷手段積極傳遞了東風悅達起亞激情與夢想的品牌形象。連續(xù)多年的體育營銷為起亞品牌帶來了巨大的影響力，“中國媒體環(huán)境相對復雜，很多從韓國總部過來的人都不適應，在本地化營銷方面，我正好發(fā)揮了橋梁的作用?！笔Y玉濱對《汽車觀察》說。另一方面， 蔣玉濱還嘗試開展了諸多文化藝術類的營銷活動，如贊助電視劇《心術》和家庭喜劇《寶貝》；K5經典交響音樂會；“純白北京·圣誕禮遇”、“K3造夢家”、“K5芯動行動·碼上派送” 等創(chuàng)意營銷活動，也為東風悅達起亞品牌贏得了更多口碑。

而新媒體營銷手段究竟能給銷量的完成帶來多大幫助？“雖然微博、微信這樣的移動終端傳播速度更快，但其傳播范圍和群體則是有限的，可以將其作為一種補充手段，我們的最終目標是影響全體購車群體，新媒體營銷會成為東風悅達起亞整體營銷戰(zhàn)略中重要的組成部分?！痹贙5上市過程中，新媒體被蔣玉濱得以集中廣泛應用，在預熱上市的5個月里連續(xù)開展了迪拜海外試駕、廣州車展亮相、三亞媒體試駕會、縱橫中國40城市K5品鑒活動、精英格調新典范K5上市會五項大型活動，前期通過網絡招募、篩選、作品評比，后期通過視頻延續(xù)傳播、微博話題傳播與轉發(fā)、大型公關活動微博上墻應用等， 使K5上市因新媒體運用而大放異彩。

有咨詢機構做過這樣的統(tǒng)計，汽車企業(yè)廣宣投入的50%都是浪費的，并沒有達到預期的效果。但可以看出，東風悅達起亞的廣宣投入卻浪費得很少，幾乎都能立竿見影，并對品牌力的提升發(fā)揮出了巨大作用。

A=Automotive Observer 汽車觀察

J=Jiang Yubin 蔣玉濱

A：東風悅達起亞目前推出高端品牌戰(zhàn)略時機是否成熟？

J：東風悅達起亞品牌力的提升其實是和企業(yè)綜合實力的提升一起成長起來的，如果現在就開始做豪華車，消費者不一定能接受，等到品牌影響力再提升到一定程度后推出高端品牌戰(zhàn)略也不遲。消費升級、產品升級與品牌力升級應該是同步的。目前，東風悅達起亞在做差異化的產品定位，受眾是一些有格調的年輕人群，而不是開奔馳、寶馬的大款。如果一些對流行科技比較了解，且對外觀和時尚更為講究的人群想買一款活力、漂亮、性價比高的車，希望首選就是東風悅達起亞。我們目前不要求全覆蓋，只希望在細分領域里做專做強。

A：不同國家對東風悅達起亞產品的差異化需求是怎樣的？

J：世界各地的消費需求是不同的，比如起亞在美國就沒有1.6L以下的產品，最起碼也是2.0L、2.4L的，所以秀爾的銷量在中國賣得不好（1000輛/ 月），但在美國卻賣得很好（1萬輛/月）；K2、K3在中國賣得很好，但在美國卻沒有這么小的排量，商品的差異化會帶來需求的不同?？傊?，起亞在其全球戰(zhàn)略中已把中國作為特別重要的市場，很多產品首發(fā)都在中國，并已開始為中國市場專門設計產品，從戰(zhàn)略層面上更重視中國市場。