牢系石油一線員工與企業(yè)的“心理紐帶”

要提升石油一線企業(yè)員工的凝聚力和戰(zhàn)斗力，各級(jí)黨組織和企業(yè)應(yīng)借鑒和使用構(gòu)建穩(wěn)固心理契約的科學(xué)方法，把“人民創(chuàng)造歷史、人民是真正英雄”的理論力量轉(zhuǎn)化為企業(yè)增強(qiáng)凝聚力和戰(zhàn)斗力的具體管理實(shí)踐，搭建起員工與企業(yè)之間“看不見的橋”，系牢“心理紐帶”，推動(dòng)石油企業(yè)實(shí)現(xiàn)“石油夢(mèng)”，為“中國(guó)夢(mèng)”加油！

“寧可少活二十年，拼命也要拿下大油田！”在大慶精神鐵人精神激勵(lì)下，百萬石油人以履行政治責(zé)任、社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)了“我為祖國(guó)獻(xiàn)石油”的豪邁宣言。

然而，進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，在新的發(fā)展時(shí)期，整個(gè)石油一線企業(yè)不僅面對(duì)著艱苦的行業(yè)特點(diǎn)、迅速的組織變動(dòng)和企業(yè)發(fā)展愿景不斷變化的困境，而且還在享受企業(yè)發(fā)展成果、拓展員工發(fā)展空間、子女就業(yè)等方面面臨新的困難，尤其對(duì)于獨(dú)生子女等青年員工更有新的挑戰(zhàn)和壓力。

在此種情況下，如何建立企業(yè)與員工之間的牢固的心理契約，從而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力、戰(zhàn)斗力和競(jìng)爭(zhēng)力，就成為一線企業(yè)管理者探索的新課題。

一、心理契約的受限

作業(yè)、生活空間的限制。就大多數(shù)石油一線企業(yè)而言，一方面是高科技和現(xiàn)代化的裝備，高收入和優(yōu)美的工作環(huán)境，但是另一方面是山地、沙漠、戈壁等荒蕪人煙的作業(yè)空間，遠(yuǎn)離城市，自成體系，獨(dú)立作戰(zhàn)，對(duì)企業(yè)發(fā)展的空間和員工的心理都會(huì)產(chǎn)生重大的影響，企業(yè)與員工構(gòu)建心理契約的地域基礎(chǔ)難以改變。

企業(yè)發(fā)展進(jìn)程調(diào)整的限制。隨著企業(yè)改革的深入，石油一線企業(yè)重組和機(jī)構(gòu)調(diào)整加快，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)勞動(dòng)關(guān)系的改變。企業(yè)雙方尤其是企業(yè)員工原先形成的心理平衡被打破，員工以忠誠、遵從和努力作為條件換來的工作穩(wěn)定感已不存在。而調(diào)整后的企業(yè)又需要使企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力，去競(jìng)爭(zhēng)，去創(chuàng)新，去發(fā)展。在溝通不充分的時(shí)候，一方面石油一線企業(yè)員工不了解新企業(yè)未來的發(fā)展方向和目標(biāo)，會(huì)很擔(dān)心企業(yè)原來的規(guī)章制度和企業(yè)文化都會(huì)變化；另一方面，心理契約的原有目標(biāo)和承諾基礎(chǔ)就面臨著“中斷”的危險(xiǎn)。

員工得到實(shí)惠的限制。心理契約是逐漸形成和變化的，當(dāng)員工不斷分享企業(yè)發(fā)展成果時(shí)，得到的實(shí)惠會(huì)越來越多，對(duì)企業(yè)的發(fā)展就會(huì)越來越增添期望值，對(duì)企業(yè)的忠誠度也會(huì)大副上升，心理契約就有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。反之，會(huì)影響企業(yè)員工的凝聚力。同時(shí)，還面臨著實(shí)惠的發(fā)展限制，比如子女上學(xué)、就業(yè)、進(jìn)城、照顧父母等問題，是一線企業(yè)難以解決的心理契約“瓶頸”問題。

員工發(fā)展空間的限制。伴隨著知識(shí)更新速度的加快，技術(shù)進(jìn)步使得產(chǎn)品的生產(chǎn)過程蘊(yùn)涵著大量的智力資本。如果企業(yè)員工的知識(shí)能力沒有得到充分施展的空間，這意味著企業(yè)與其員工的心理契約要發(fā)生調(diào)整。企業(yè)員工更看重發(fā)揮內(nèi)在知識(shí)的空間，以及對(duì)自身所擁有的知識(shí)能力的企業(yè)認(rèn)同，企業(yè)也開始從關(guān)心員工體力轉(zhuǎn)向?qū)ζ鋯T工內(nèi)在知識(shí)能力水平的關(guān)心。

二、心理契約的解析

分清員工心理契約狀態(tài)。石油一線企業(yè)改革調(diào)整過程中，其員工心理契約狀態(tài)可能是以下兩種情況，在整合中有不同的側(cè)重點(diǎn)。第一是現(xiàn)實(shí)不穩(wěn)定/期望不穩(wěn)定狀態(tài)。組織變動(dòng)后企業(yè)成員的心理契約非常脆弱，重建新的心理契約的困難會(huì)比較小一點(diǎn)。整合時(shí)候要速度快，無論是員工還是企業(yè)迅速取得預(yù)期績(jī)效很重要。第二是現(xiàn)實(shí)不穩(wěn)定/期望穩(wěn)定狀態(tài)。企業(yè)在變革后的成長(zhǎng)速度比較快，但報(bào)酬、福利待遇等稍差一些。所以整合側(cè)重點(diǎn)，一方面是尋求變革前企業(yè)目標(biāo)與變革后企業(yè)目標(biāo)的相容性，這應(yīng)該在企業(yè)變革規(guī)劃中就解決了；另一方面，就是改善外部待遇，以求得立竿見影的效果。

摸清員工工作滿意度狀況，針對(duì)員工的工作滿意度因素強(qiáng)化變動(dòng)期員工的心理契約管理。如何才能摸清員工滿意度的狀況，可采取以下兩種形式。第一，談話方式?？煞譃樯霞?jí)領(lǐng)導(dǎo)與員工談話和人事管理人員與員工談話兩種。雖然談話方式具有直接、靈活、有利于上下溝通的特點(diǎn)，但也常常會(huì)出現(xiàn)員工內(nèi)心真實(shí)情緒不愿袒露的現(xiàn)象，同時(shí)還具有效率低、耗費(fèi)時(shí)間和精力、主觀性強(qiáng)以及數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)性差等不足。第二，問卷調(diào)查方式。可以將員工對(duì)變革的態(tài)度、信息溝通、進(jìn)修機(jī)會(huì)、晉升機(jī)會(huì)、工作興趣、組織效率、組織目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、職工參與管理、人際環(huán)境以及工作條件等方面以問題的形式列出，在員工中進(jìn)行調(diào)查。根據(jù)具體情況每個(gè)方面的側(cè)重點(diǎn)可以有所不同，這樣就可以計(jì)算出員工對(duì)工作和變革的總體滿意度。

三、牢固心理契約的方法

塑造有價(jià)值的愿景，提出富有吸引力的目標(biāo)和承諾，使組織期望具體化。企業(yè)是否能獲得組織成員的認(rèn)可、認(rèn)同，取決于組織新目標(biāo)與組織成員價(jià)值觀的吻合程度。企業(yè)必須構(gòu)建共同的價(jià)值觀，在心理上引起組織成員的共鳴，組織成員才會(huì)奉獻(xiàn)他們的忠誠和才能。這就要求當(dāng)局努力塑造有價(jià)值的愿景，即為組織成員描繪出組織與個(gè)人發(fā)展的遠(yuǎn)景，實(shí)際上就是確立組織與個(gè)人的前進(jìn)方向和奮斗目標(biāo)。最好是從目標(biāo)與承諾入手，在變革前就塑造一個(gè)富有吸引力的愿景，并在其中明確對(duì)其成員的角色期望。一旦變革大體完成，就將遠(yuǎn)景、期望的具體信息傳達(dá)給組織成員，這樣做有利于平息不確定性氣氛，塑造組織成員對(duì)美好未來的期望。與各類成員尤其是關(guān)鍵人才的溝通應(yīng)該迅速地、分層次地進(jìn)行，給予適當(dāng)?shù)某兄Z，比如保留職位、提升、報(bào)酬待遇等，這將一定程度上抵消來自外部的誘惑。比如某石油企業(yè)重組，針對(duì)員工對(duì)未來發(fā)展空間和能力的困惑，通過召開各級(jí)員工大會(huì)的方式，詳細(xì)分析了企業(yè)的發(fā)展形勢(shì)、基礎(chǔ)和實(shí)力，明確提出了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，讓員工心里有數(shù)，并且樹立了新的發(fā)展信心。不但沒有減弱心理契約，反而增強(qiáng)了員工與企業(yè)的心理契約。

對(duì)于影響工作滿意度的因素，可以有針對(duì)性地從以下四個(gè)方面著手：1）員工付出與對(duì)員工的價(jià)值認(rèn)可和回報(bào)要匹配。對(duì)員工的認(rèn)可和回報(bào)是組織對(duì)其成員兌現(xiàn)承諾的證明。顯然，任何工作的第一位報(bào)酬都是金錢。但如果考慮到所有因素，那么員工追求的決不限于金錢。對(duì)于變動(dòng)期的員工來說，認(rèn)可他們的價(jià)值和提供符合他們價(jià)值觀的回報(bào)是十分重要的。對(duì)員工有價(jià)值的回報(bào)除金錢、信任、關(guān)懷和相互支持的團(tuán)隊(duì)氛圍外一般還包括：被看成整體的一部分、專業(yè)地位得到承認(rèn)、自由發(fā)表意見等。比如，某石油一線企業(yè)針對(duì)產(chǎn)氣量不斷下降、員工信心不足的困境，調(diào)整了該企業(yè)一把手，補(bǔ)充了一批專家和技術(shù)人員，通過群策群力，該企業(yè)產(chǎn)氣量逐漸穩(wěn)定并回升，并在7個(gè)月后超過歷史最高水平，員工心理契約得到了進(jìn)一步的穩(wěn)固。2）創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和人文環(huán)境。在一個(gè)舒適的環(huán)境下工作，會(huì)讓人感到心情舒暢，能提高工作效率，因此應(yīng)將創(chuàng)造良好的工作環(huán)境作為重建心理契約的一個(gè)重要內(nèi)容。比如某石油一線企業(yè)，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，一線員工租用舊樓房、工作生活條件差，造成員工士氣不足。后來，企業(yè)通過租用一個(gè)獨(dú)立辦公、生活區(qū)的方式，投入近千萬資金，把員工宿舍、辦公樓、食堂、文體館等修葺一新，機(jī)關(guān)和一線員工搬進(jìn)新區(qū)后，士氣明顯高漲，滿意度得到了提升。3）進(jìn)一步修改完善各項(xiàng)制度。各項(xiàng)制度必須在員工廣泛參與的前提下適時(shí)確立和完善，這些制度規(guī)章既是變革的成果之一，也是重塑組織中心理契約的法理起點(diǎn)。比如在某石油一線企業(yè)管理初期，產(chǎn)量下降，信心不足，管理者選準(zhǔn)了崗位這個(gè)結(jié)合點(diǎn)，把人事管理和安全管理緊密結(jié)合起來，廣泛開展“三定一分析”活動(dòng)（定員、定崗、定崗位職責(zé)，分析安全危害因素），從科室、隊(duì)站做起，員工全員參與，班子幾經(jīng)討論反復(fù)，把工作崗位、職責(zé)、權(quán)限、任職條件等明確起來，并從崗位入手分析明確了危害因素，定人定崗，提升了管理能力，穩(wěn)固了員工的心理契約。

加強(qiáng)組織學(xué)習(xí)，以學(xué)習(xí)促進(jìn)變革，在變革中強(qiáng)化學(xué)習(xí)，通過學(xué)習(xí)來強(qiáng)化組織與其成員的心理契約。學(xué)習(xí)本身的行為是一個(gè)歷程，其中包含了持續(xù)的刺激與反應(yīng)，經(jīng)由行動(dòng)的轉(zhuǎn)化、重組與整合，使我們可以反復(fù)地驗(yàn)證生活、工作經(jīng)驗(yàn)，并從經(jīng)驗(yàn)中不斷修正自己的行為，使行為符合組織和社會(huì)的期待，而且能適應(yīng)環(huán)境的變遷。在適應(yīng)環(huán)境變化的過程中，對(duì)其基本信念、態(tài)度和行為、結(jié)構(gòu)和方式進(jìn)行調(diào)整，從而獲取一種面對(duì)各種問題持續(xù)改善的能力。在組織學(xué)習(xí)的同時(shí)，要?jiǎng)?chuàng)造一種人人都是學(xué)習(xí)者，彼此相互學(xué)習(xí)，并通過學(xué)習(xí)持續(xù)不斷地促進(jìn)變革的學(xué)習(xí)機(jī)制，從而為組織變革提供動(dòng)力與支持，并在改變組織成員心智模式的基礎(chǔ)上促進(jìn)組織與其成員心理契約在變動(dòng)中得到強(qiáng)化。同時(shí)，還包括加強(qiáng)組織和成員之間的有效溝通，隨著人們之間的積極互動(dòng)、彼此依賴關(guān)系的增強(qiáng)，也促進(jìn)了雙方的溝通和心理契約的達(dá)成。