打車App肉搏ing

打車應(yīng)用一開始用錢砸市場很重要，立竿見影，中長期比的是產(chǎn)品、體驗(yàn)、服務(wù)等精細(xì)化運(yùn)營。不光是我們這個行業(yè)，其他很多行業(yè)剛開始也砸錢。砸錢圈用戶、圈司機(jī)，是市場培育的必須過程。從某個角度講，打車App與分眾模式更像—分眾是爭取有限的樓宇資源，我們爭取的是司機(jī)。

我們公司現(xiàn)在一共140人，地面推廣部隊八九十人。圈用戶最有效的方式是擴(kuò)展新的城市。我們的打法已經(jīng)非常清晰，只是復(fù)制而已—一個新城市，我們?nèi)ニ奈鍌€專職員工，招十幾個兼職人員，在機(jī)場、高鐵等地方直接向司機(jī)做推廣，教他們安裝、使用軟件。兩個星期達(dá)到目標(biāo)，該撤就撤，該維護(hù)就維護(hù)。

現(xiàn)在鋪了30個一線和省會城市，其余二線城市基本不考慮。大部分是設(shè)一個點(diǎn)，兩個人負(fù)責(zé)推廣和后期維護(hù)?，F(xiàn)在我們的司機(jī)全是靠自然增長，一天增加1500～2000個。

哪種方式最容易吸引打車用戶？基本上全都去試，才知道哪個最有效。在分眾打樓宇廣告，只是一個品牌效應(yīng)，跟你的用戶量增長關(guān)系不會太大。

我們不斷探索如何拉動用戶量，與去哪兒、百度地圖、高德地圖合作。你在去哪兒客戶端能打到車，后面提供服務(wù)的是我們。我們跟藝龍、同程都合作過，我們也做過一些高鐵、學(xué)校、影院的“地推”，效果都一般。

目前，拉動用戶量最優(yōu)的方法是司機(jī)推薦。這些人已經(jīng)坐到你車?yán)飦砹?，不是說你街頭發(fā)傳單，發(fā)100張，可能99張在垃圾筒里。我們有一個定向補(bǔ)貼，激勵司機(jī)積極搶單。比如你在國貿(mào)打車，司機(jī)嫌堵不去，我們愿意補(bǔ)貼5塊、10塊錢，讓司機(jī)空車過來接你，后來這個方法被各家發(fā)揚(yáng)光大了。

嘀嘀打車今年3月份第一次搶占上海的時候，想把我們直接剿滅，樓宇、地鐵、機(jī)場、公交車站廣告鋪天蓋地，一個訂單給司機(jī)補(bǔ)貼50-100元，一直補(bǔ)到了9月底。它那時候已經(jīng)有很多錢，我們屬于苦苦掙扎，花10萬塊錢都要考慮很長時間。

那個時候我們受的影響比較大。原來我們是絕對領(lǐng)先，結(jié)果短時間內(nèi)成了四六開，我們是六，他們是四。

8月份的時候，上海出租車司機(jī)推薦一個乘客使用嘀嘀，嘀嘀會給司機(jī)40塊錢。上海的大黃蜂也瘋狂補(bǔ)貼司機(jī)話費(fèi)，各家都大打出手。那個月，光是上海，幾個公司一起發(fā)放的補(bǔ)貼金額，我估計要到上千萬元。很多司機(jī)接話費(fèi)都接到手軟，少的一個月可能1000元，如果努力的話2000元都正常。

現(xiàn)在上海市場基本處于相對膠著的狀態(tài)。嘀嘀的補(bǔ)貼現(xiàn)在也降下來了，因?yàn)槲覀兇虮本┦袌?，打到嘀嘀的命門，它必須守這個地方。原來只有兩三個城市，就是你死我活，現(xiàn)在有30個城市就很好玩了。哪些城市攻，哪些城市守，哪些是他們必守的，哪些是我們必守的，需要分析，不會說30個城市，全都往死里補(bǔ)貼。從這個層面來講，誰也打不死誰。我們現(xiàn)在覆蓋的城市是所有的打車軟件里最多的。另外從每天的打車數(shù)量看，也是中國最高的一家。

如果你的競爭對手很強(qiáng)勢，很有錢，你就必須應(yīng)它，你不應(yīng)就完蛋了。那時候嘀嘀最有錢，1800萬美元（兩輪融資加起來），一年全都花光了。投資人不在乎你拿了多少錢，效率是不是最高，而是說你的數(shù)據(jù)怎么差這么多，還會給它錢。我們A輪融了兩筆（第二筆是經(jīng)緯創(chuàng)投），金額加起來不到對手的一半，我們現(xiàn)在做到這個效果，就是我們的運(yùn)營效率和產(chǎn)品體驗(yàn)更好。未來打車應(yīng)用比什么，核心就是這個。

現(xiàn)在的問題是，惡性競爭把原本的贏利變成了投入：我們的地面部隊也去掃過酒店、旅行社，我們幫著介紹客戶給它們，然后拿提成，結(jié)果對手去了之后說，你跟我做獨(dú)家，一個訂單我倒貼10塊錢。

3月份騰訊投了嘀嘀（2013年4月嘀嘀宣布獲得騰訊B輪1500萬美元投資），我們第一反應(yīng)是，微信的量不得了，比拿5000萬美元意義更大。微信有很多類似的應(yīng)用，比如微信公共賬號可以訂酒店，加個打車，公共賬號的轉(zhuǎn)化率和App的轉(zhuǎn)化率還是差了一個數(shù)量級。不是說不需要擔(dān)心，但根據(jù)目前的真實(shí)情況判斷，我們覺得也沒有那么可怕。

支付寶是一個支付工具，微信是一個溝通平臺。支付工具跟打車應(yīng)用是非常匹配的，溝通工具主要是一個平臺，掛非常重的商務(wù)應(yīng)用，平臺會發(fā)生傾斜。

之前我們跟支付寶只是簡單的集成，比如可以用支付寶錢包來付費(fèi)，支付寶可以安裝快的打車應(yīng)用。未來3個月，快的和支付寶的后臺帳號會互通，支付寶用戶不需要注冊快的就可以直接使用，乘客使用快的就給他的支付寶存5元錢、10元錢，司機(jī)只要支持支付寶，就給50、100元補(bǔ)貼。

接下來如果大家還是目前這種白熱化肉搏狀態(tài)，對方用很多錢砸市場，我肯定還要去應(yīng)。不一定是它花1塊錢，我也要花1塊錢，如果我效率高可能只要花5毛錢，但我肯定要做這個事情。如果將來殺到后面，所有的投資方覺得再這么玩的話，就屬于互相毀滅了，可能會有合適的人，找合適的機(jī)會，推動合適的事情。說實(shí)話，現(xiàn)在連想都不去想這個事。

我覺得中長期還是要靠產(chǎn)品。我不相信靠錢能砸出來一個市場老大，最后發(fā)力的還是產(chǎn)品、服務(wù)、用戶體驗(yàn)這些。還有怎么精細(xì)化運(yùn)營，比如怎么來管理我的司機(jī)，怎么推算我的訂單，怎樣使我的補(bǔ)貼更有效率，怎樣保證自己的產(chǎn)品領(lǐng)先對手至少3個月。