好醫(yī)生，好院長，好合伙人

中國病人跟外國病人不一樣，認(rèn)廟不認(rèn)和尚，換了一個廟，病人不見得還認(rèn)和尚。

在華山醫(yī)院時我很忙，負(fù)責(zé)大的腫瘤，門診看的不多，每個禮拜大概五六十個病人，真正上臺的手術(shù)十來個。我手下團(tuán)隊很厲害，一年要做1700臺手術(shù)。到這里后，我的病人量跌了80%。目前，一個禮拜接待的病人大概十五六個，手術(shù)量大概三臺。

這個困難我事先有預(yù)估。我還是有點信心，因為我有技術(shù)。我會的東西比較多，腫瘤看得很好，腦血管病開刀很好，腦血管微創(chuàng)介入治療也很好。這幾塊同時達(dá)到國內(nèi)頂尖水平的醫(yī)生不多。即使我這里的病人少，外面會診還非常多，病人基礎(chǔ)很廣泛，所以短期內(nèi)我可以保持技術(shù)水平不滑坡。而且我的學(xué)生很多，有很多醫(yī)生知道我，不會出現(xiàn)換一家醫(yī)院就不被承認(rèn)的情況。

過去我的病人有兩類，一類是直接到華山醫(yī)院找到我，另一類是通過外面的醫(yī)生?，F(xiàn)在病人可以直接找到我，微博、微信都是手段。我要做自己的品牌宣傳，這是身份變遷帶來的必然。也有人說我高調(diào)，沒辦法，出來的醫(yī)生必須要做這個事情，你必須要讓社會、老百姓很直接地感受到你，知道你。

離開華山醫(yī)院這么好的品牌，到一個沒有名氣的地方重建自己的品牌，這是一個大大的跌落。我需要重新再上來，這更考驗我的能力、水平。以前是依托醫(yī)院品牌生存，現(xiàn)在要依托市場生存，要把在業(yè)內(nèi)的影響力轉(zhuǎn)化為市場上的影響力。我們這些自由執(zhí)業(yè)的醫(yī)生必須過這一關(guān)，要有一個斷奶期，自己找到奶喝。

想想也不可怕，慢慢做就是。品牌是逐漸樹立起來的，華山醫(yī)院的品牌也是一點點積累的?，F(xiàn)在的優(yōu)勢在于，網(wǎng)絡(luò)資訊發(fā)達(dá)了，品牌的塑造時間大大縮短，我還能干20年，30年，還有機(jī)會把品牌樹起來。要是像過去一樣，我就沒有機(jī)會，就不出來了。

公私差別

在華山醫(yī)院的時候，我對病人的態(tài)度還算蠻不錯的，但出來后還是感到了體制內(nèi)外服務(wù)理念的差異。那時“朝南坐”，對病人好不好，是我個人意愿，高興就對你好一點，不高興就對你不好一點。但現(xiàn)在，從很多細(xì)節(jié)上都在提升病人的就醫(yī)體驗。

比如門診，我們通過客服系統(tǒng)和醫(yī)療助理系統(tǒng)，推廣預(yù)約制。12點鐘看病的不用8點鐘來，減少等待時間。這個系統(tǒng)并不難，公立醫(yī)院也可以做，但它太忙，病人太多，而且也沒驅(qū)動力。公立醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)是行政制，對上負(fù)責(zé)。

以前我看門診很簡單，5分鐘一個。病人很多，時間不能太長。我在這兒，可以給病人20分鐘，講到病人理解為止。醫(yī)患矛盾很大問題在于溝通，病人滿意了，很大一部分矛盾就解決了。如果病人有事找不到人，可能就火了，就像航班延誤沒解釋一樣。要是有人來安慰你，給你送食物和水，反復(fù)解釋、道歉，火氣就會小一點。

我們在醫(yī)生跟病人之間架了一道橋。我做醫(yī)生很忙，做院長也很忙，花在病人上的時間有限。但病人有問題找我，可以通過服務(wù)人員來解決。過去我在公立醫(yī)院接電話很快，因為很忙，三兩句就打斷對方，不讓說了。現(xiàn)在我要么不接，比如可能剛好在手術(shù)、開會、思考，或累得不想講話，接了就會盡量把事情講清楚。我還編了一部分短信，引導(dǎo)他們到我的助理那邊，等我方便時再慢慢和病人講清楚。

美國醫(yī)生都有醫(yī)療服務(wù)人員幫忙，但中國的公立醫(yī)院里沒有。公立醫(yī)院也反復(fù)教育醫(yī)護(hù)人員要提高服務(wù)質(zhì)量，要多微笑、耐心一點給病人解釋，但做不到。而且服務(wù)不僅僅是一個微笑，而是得實實在在從職能、流程、崗位上變革。沒有配套的體系，做不到的。

醫(yī)改難題：審批制和評價體系

出來后，我給自己三個定位：好醫(yī)生，好院長，好合伙人。目前，“好醫(yī)生”最成熟，“好院長”正在進(jìn)行，“好合伙人”還在構(gòu)思。

上海德濟(jì)醫(yī)院是一家營利性醫(yī)院，未來服務(wù)有兩塊：基本醫(yī)療服務(wù)加特需服務(wù)，對不同需求的人提供不同的服務(wù)。一家民營醫(yī)院，不能完全定位在醫(yī)保上，除非享受政府補(bǔ)貼，否則運營不下去。我們?yōu)楦叨丝蛻籼峁└玫姆?wù)，賺了錢，醫(yī)院才可能運營。

目前，我們這里還沒有醫(yī)保資質(zhì)，這是醫(yī)院運營到現(xiàn)在最大的困難，也只能等待政策扶持。主管部門來過這里調(diào)研，認(rèn)可我們是一家值得信賴的醫(yī)院，但從認(rèn)可到給你資質(zhì)還有一個過程，我們只能反復(fù)呼吁能夠盡快縮短這一過程。

中國行政體系是審批制，這個過程一般要好幾年。但任何一家真正從零起步的民營醫(yī)院一開始都是不完善的，發(fā)展也是一個完善的過程，這個時候需要輸血。就像一個病人很虛弱時你不給他營養(yǎng)，等他已經(jīng)恢復(fù)的時候你才給他，這個有點問題。

我不太清楚將來的改革方向，但我有一個設(shè)想，審批制度能不能改成另外一個制度。比如醫(yī)院符合基本標(biāo)準(zhǔn)，就先給一個什么資質(zhì)讓醫(yī)院做起來，但是嚴(yán)格監(jiān)察，寬進(jìn)嚴(yán)出，一發(fā)現(xiàn)違規(guī)，立刻吊銷資質(zhì)證書。

作為院長，我知道醫(yī)院前期可能要虧損兩三年，我們有心理準(zhǔn)備。問題是如果虧損太厲害，背后的資本壓力會很大。

現(xiàn)在，一些資本向我打探辦民營醫(yī)院的事情，我就跟他們講，第一，前期投入要很大，之后準(zhǔn)備5年輸血期，醫(yī)生培訓(xùn)、醫(yī)保資質(zhì)、病人口碑及醫(yī)院品牌建立等都要有時間。投醫(yī)院的人如果5年打算都沒有，就不要做了。醫(yī)院活下去后的3年內(nèi)也別想太多利潤，做這個事情前5年是送錢，后5年是公益，賺不了錢，但是有社會效益。10年以后你可能賺錢了，但不能掙大錢。如果想賺快錢、高利潤，不要投醫(yī)療。

我經(jīng)常出國，看到國外的醫(yī)院服務(wù)很好，效率很高，醫(yī)患矛盾也不尖銳。我們都向往這樣的好，但做不起來，肯定有問題。我想我們做一些事情，去改變這個東西，或者推進(jìn)它。

去年10月份左右，德濟(jì)醫(yī)院的管理者郭輝院長找我，希望我去做院長，也愿意我去那里做試點改革。我們的想法比較一致，不走公立醫(yī)院的老路子，也不走以往一些民營醫(yī)院坑蒙拐騙的老路，而是建立一個比較新的發(fā)展模式，使我們的民營醫(yī)院真正上一個臺階。這樣我出來就很有意思了，既可以繼續(xù)做好手術(shù)，救助病人，還可以做一個不同的醫(yī)院出來。

一些理念已開始推行，比如預(yù)約制的門診服務(wù)等。另一些也在嘗試，比如學(xué)科建設(shè)上，神經(jīng)外科等重點科室一定要有自己的核心人員，穩(wěn)定的隊伍。另一部分非重點的科室，可以對外開放給好的自由執(zhí)業(yè)醫(yī)生，為他們提供場所。前些日子，一個投資公司來找我，想在我們這里開設(shè)一個口腔整形外科。我說行，看看那個醫(yī)生需要什么條件，我能不能提供，雙方是否談得攏。我自己不會找一個主任來建這個科室，也不會想到培養(yǎng)一個團(tuán)隊來做這個事情，因為這不是我的專業(yè)。

另一個是在醫(yī)院內(nèi)部加強(qiáng)對住院醫(yī)師的培訓(xùn)。我們會學(xué)習(xí)美國住院醫(yī)的培訓(xùn)制度，需要的話還可以送醫(yī)生出國培訓(xùn)。目前我培養(yǎng)的人是為我所用，將來一定是為社會所用。

中國醫(yī)療體系有很多不足，很多改革的想法需要時間讓公眾慢慢接受。美國醫(yī)生體系里，醫(yī)生之間沒有級別，沒有主任、副主任、主治醫(yī)生的差別，病人也無從知道你是什么級別，對醫(yī)生的尊重認(rèn)可是一樣的，不分層次。我們?nèi)藶榈胤殖蓭讉€層次，造成了病人找正教授，不找副教授。如果你跟病人說我們這里只有醫(yī)生，沒有主任、教授，病人肯定不接受，醫(yī)生也沒法活。如果我們是統(tǒng)一的卡口，有統(tǒng)一的水平要求，病人就沒參照了，覺得只要是醫(yī)生都是一樣的，就沒必要非盯著這個醫(yī)生看了。

所以醫(yī)改的一個重大問題是要重建醫(yī)生的評價體系，需要全社會的共識。光我一個人改，別人不承認(rèn)。