園林綠化施工企業(yè)加強成本控制研究

摘 要：近年來，隨著園林行業(yè)的深入發(fā)展和建設(shè)投入的規(guī)模增大，城市景觀日新月異，園林綠化企業(yè)也由此日益增多，市場競爭日趨激烈。當(dāng)前，園林綠化工程管理較為粗放，往往忽視施工的成本控制，這給企業(yè)帶來了較嚴重的經(jīng)濟損失。通過推行有效管理，控制和降低工程成本，可以保證施工企業(yè)達到質(zhì)量和效益雙贏的目的。結(jié)合幾年來園林綠化工程施工管理的工作實踐，對園林綠化施工企業(yè)成本控制進行分析與探討。

關(guān)鍵詞：園林綠化施工企業(yè)；資金；成本控制

中圖分類號：F234.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）24-0190-02

一、園林綠化施工企業(yè)加強成本控制的意義

當(dāng)前，園林綠化市場競爭異常激烈，企業(yè)要在激烈的市場競爭中生存求發(fā)展，就必須向用戶提供質(zhì)量好、造價和工期合理的新產(chǎn)品，而生產(chǎn)一個優(yōu)良產(chǎn)品，除了設(shè)計、材料供應(yīng)等因素之外，更要靠合理的施工工藝和有效的施工現(xiàn)場管理來保證。企業(yè)要想擴大市場，必須首先抓住施工現(xiàn)場，只有搞好施工現(xiàn)場管理，才能保住市場，進而開拓市場，占有市場。園林綠化工程成本管理是在保證工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對工程實施過程中所發(fā)生的費用進行管理，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等措施實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理方法。首先，施工項目成本控制是施工項目工作質(zhì)量的綜合反映。成本的降低，表明固定資產(chǎn)利用率的提高和材料消耗率的降低，勞動生產(chǎn)率的提高。其次，施工項目成本控制是增加企業(yè)利潤，擴大社會積累的最主要途徑，是施工企業(yè)盈利的關(guān)鍵。再者，施工項目成本控制，是推行項目經(jīng)理項目承包責(zé)任制的動力，做到控制投入，降低消耗，提高效益，將質(zhì)量、工期和成本三大相關(guān)目標結(jié)合起來進行綜合控制，這樣既實現(xiàn)了成本控制，又帶動了工程項目的全面管理。園林綠化企業(yè)之間競爭激烈，施工企業(yè)為了既創(chuàng)造效益，又被甲方接受，必須推行有效管理，控制和降低成本。

二、當(dāng)前中國園林綠化施工企業(yè)成本控制存在的問題

1.成本控制意識不強、責(zé)任不明確、工作不到位。很多企業(yè)還保持著傳統(tǒng)的成本觀念，認為成本控制就是控制園林綠化產(chǎn)品的施工成本，成本控制范圍只限于施工耗費的活動，一般從施工材料采購開始，工程完成之前結(jié)束；忽視了對設(shè)計階段的成本控制，工程設(shè)計人員一味追求園林景觀的優(yōu)美，而不考慮成本效益。傳統(tǒng)的園林綠化成本控制局限于企業(yè)內(nèi)部，沒有結(jié)合上游供應(yīng)商與下游客戶的情況進行成本控制。認為成本控制是會計人員和工程預(yù)算人員的事情，其他人員不注重成本控制。施工過程中不注重質(zhì)量，偷工減料，雖然降低了施工成本，但增加了事后維護成本。

2.成本控制主體不明確。長期以來，大家簡單地認為成本控制只是財務(wù)部門分管的事，與技術(shù)部門關(guān)系不大，技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，資料員負責(zé)資料的報驗等。表面上看，分工明確，各司其職，但實際上忽略了成本控制責(zé)任，如施工現(xiàn)場負責(zé)人為了趕工期而盲目地增加工人和設(shè)備，必然會增加不必要的開支；施工員現(xiàn)場安排不合理，必然會導(dǎo)致窩工而浪費人工費；技術(shù)人員為保證工程質(zhì)量，采用不經(jīng)濟的技術(shù)措施，更會使成本增大。由此可見，項目部才是項目成本控制的真正主體。

3.施工成本制定不到位。很多施工企業(yè)對于項目成本控制措施的制定都過于敷衍、流于形式，普遍存在著：按照以往的經(jīng)驗編制施工組織設(shè)計、編制成本計劃和制定成本目標，沒有考慮該工程的現(xiàn)場情況、施工條件等，不能起到成本控制的作用。另外，很多企業(yè)的項目經(jīng)理不知道所負責(zé)工程的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本情況，在施工過程中不進行階段性、分部、分項成本控制和成本分析，不能有效地控制成本。

4.項目成本監(jiān)管不力，造成企業(yè)的資源浪費和效益流失。隨著項目管理理論的廣泛應(yīng)用和項目管理實踐的日益發(fā)展，人們越來越對施工項目管理有了一個全新的認識。項目成本已成了項目管理決策、項目業(yè)績評價的依據(jù)。會計電算化、網(wǎng)絡(luò)化的實現(xiàn)，為人們提供了計算成本和控制成本必要的技術(shù)手段，項目成本監(jiān)管的力度得到了很大的提高，但也存在許多問題。沒有執(zhí)行授權(quán)批準制度或授權(quán)不明確，使權(quán)利過于集中，而缺乏監(jiān)督。由于受體制的制約，在項目經(jīng)理的聘用方面，沒有建立競爭上崗，末位淘汰的用人機制，而是采用按照領(lǐng)導(dǎo)意志，指派項目經(jīng)理的做法。也沒有對項目經(jīng)理的權(quán)利進行有效的制約和監(jiān)督，出現(xiàn)了項目經(jīng)理權(quán)利過大，無人進行監(jiān)督的現(xiàn)象，給項目管理帶來了風(fēng)險。

三、園林綠化施工企業(yè)加強成本控制對策

1.科學(xué)成本核算對象的劃分。（1）園林綠化工程一般應(yīng)以每一獨立編制施工圖預(yù)算的單位工程為成本核算對象，這是因為按單位工程確定實際成本，便于與園林工程施工圖預(yù)算成本相比較，以檢查園林工程預(yù)算的執(zhí)行情況。對大型園林工程（如主題公園施工）應(yīng)盡可能以分部工程作為成本核算對象。（2）規(guī)模大、工期長的單位工程，可以將工程劃分為若干部位，以分部位的工程作為成本核算對象。（3）同一工程項目，由同一單位施工，同一施工地點、同一結(jié)構(gòu)類型、開工竣工時間相近、工程量較小的若干個單位工程，可以合并作為一個成本核算對象。這樣可以減少間接費用分攤，減少核算工作量。（4）一個單位園林工程會由幾家施工企業(yè)共同施工時，各個園林施工企業(yè)應(yīng)都以此單位工程為成本核算對象，各自核算本企業(yè)完成部分的成本。（5）噴泉、大樹移植等若干較小的單位工程，可以將竣工時間相近，屬于同一園林項目的各個單位工程合并作為一個成本計算對象。這樣也可以減少間接費用分攤，減少核算工作量。

2.編制科學(xué)合理的施工組織設(shè)計。施工組織設(shè)計是指導(dǎo)施工的主要依據(jù)，項目施工中要充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，鼓勵他們對投標施組中技術(shù)方案作必須的技術(shù)論證，并結(jié)合現(xiàn)場實際，根據(jù)規(guī)范、合同、工期等，對當(dāng)期施工項目的施工進度，施工方法、質(zhì)量、安全等各方面作出最優(yōu)的施工安排，合理配置資源，制定節(jié)約和綜合利用資源的目標與措施，確定合理的施工程序和施工順序，使施工過程具有科學(xué)性，以保證工程施工的順利進行，從而提高經(jīng)濟效益。在編制施工組織設(shè)計時，要充分考慮施工生產(chǎn)過程中的連續(xù)性、平行性、協(xié)調(diào)性合均衡性的相互關(guān)系，它是工程施工作業(yè)的基本組合方式，是作為計算分析和合理配置各種資源的重要依據(jù)，其目的是為了使建設(shè)工程能夠最經(jīng)濟地得以實施，從而避免重復(fù)施工、突擊施工。

3.加強設(shè)備和材料的品質(zhì)與價格管理。完善的設(shè)備、材料管理體系是打造精品工程的必要條件，通常操作方式有：（1）業(yè)主單位自行采購：自行采購既能起到成本控制作用，又避免雙方結(jié)算時產(chǎn)生分歧。如外立面裝飾材料、地面鋪裝材料等一些對項目品質(zhì)影響較直接，同時價格較高又易發(fā)揮規(guī)模采購優(yōu)勢的材料要自行集中采購；園林景觀工程所用的部分材料，也可通過競標自行采購。此部分材料要注意收取保管費。（2）施工單位采購；業(yè)主單位對一些建筑常用的地材、通用材在限定品質(zhì)、性能的前提下，讓施工單位采購，這樣可發(fā)揮施工單位比業(yè)主單位更熟悉市場的優(yōu)勢，從而調(diào)動其積極性。（3）業(yè)主單位定價施工單位采購：主要材料價格可通過發(fā)、承包方共同到市場尋價，結(jié)算時按尋定價格結(jié)算。尋定價格的材料應(yīng)明確品牌、出廠價格時限。上述三種材料采購方式都應(yīng)建立樣板、樣品封存認證制度、進場驗收確認制度，確保材料品質(zhì)達標。

4.加強資金計劃執(zhí)行的監(jiān)控。資金計劃是建立在項目的各項合同已確定，且總體施工進度計劃已確認合理的基礎(chǔ)上，因此要求成本控制人員與工程管理人員在前期相互協(xié)調(diào)，扎實地做好基礎(chǔ)工作。（1）施工階段工程款支付是以資金計劃為基礎(chǔ)的，它應(yīng)同施工進度計劃相協(xié)調(diào)，在這樣一個總框架下監(jiān)控項目，可使工程管理更加清晰。當(dāng)月實際發(fā)生額的增減超過資金計劃一定比例時，成本控制人員和工程管理人員應(yīng)及時分析，闡明原因，嚴重時，提出成本預(yù)警和工程進度預(yù)警。（2）資金計劃與成本動態(tài)控制相結(jié)合，可使公司更好地掌控項目運行，使企業(yè)的收入與工程支出處于良性循環(huán)。

5.合理確定項目目標責(zé)任成本。工程中標后開工之前，施工企業(yè)（或其分公司）應(yīng)確定項目經(jīng)理部的目標責(zé)任成本；項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)目標責(zé)任成本編制工序標準成本確定作業(yè)層的考核指標。項目責(zé)任成本是對項目實施總量控制的依據(jù)，由項目管理經(jīng)費和工程直接成本兩部分組成。項目一開始，應(yīng)由公司成本管理部門，根據(jù)投標報價中預(yù)測的事前的目標成本，該目標成本是預(yù)測的，存在著一定的不可預(yù)見性。為了更加切合項目實際，項目部要在預(yù)測的事前的目標成本的基礎(chǔ)上，進一步做好市場調(diào)查，認真分析工程特點，掌握現(xiàn)場施工單位情況，結(jié)合項目經(jīng)理部的管理水平確定其目標責(zé)任成本，目標責(zé)任成本不能突破投標報價中成本期望值，在此基礎(chǔ)上做好事中的目標成本計劃。

6.加強績效考核。責(zé)權(quán)利明確之后，為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核?？己藭r間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結(jié)束、總體工程竣工考核。企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設(shè)定方法作出規(guī)定，制造費用的考核應(yīng)以日歷期間劃分。按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責(zé)任者進行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補。施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經(jīng)理部，因為工程項目是施工企業(yè)效益的源頭。不管施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何，完善企業(yè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標責(zé)任成本的重點和難點是如何處理好對項目經(jīng)理部的責(zé)權(quán)利關(guān)系，這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。

參考文獻：

[1] 陳斌.試論城市園林綠化施工企業(yè)項目成本管理[J].企業(yè)研究，2012，（10）.

[責(zé)任編輯 吳 迪]