基于“激勵因素”的中外企業(yè)員工激勵機(jī)制對比分析及啟示

摘 要：當(dāng)今，面對錯綜復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)之間的競爭愈發(fā)激烈，而根本在于人才的競爭。人力資源管理對當(dāng)代企業(yè)的生存與發(fā)展來說至關(guān)重要，其中科學(xué)合理的激勵體制是人力資源管理體系的關(guān)鍵。人力資源激勵以人力資源特征為基礎(chǔ)，運用適合的激勵理論，從而發(fā)揮員工最大的主觀能動性?！凹钜蛩亍弊鳛榇偈箚T工滿意的因素，在實踐中指導(dǎo)企業(yè)分別實施激勵。運用問卷調(diào)查法，研究同在中國本土上的外資、港澳臺、中國內(nèi)資企業(yè)的招聘現(xiàn)狀，在調(diào)查分析的基礎(chǔ)上為內(nèi)資企業(yè)提高員工管理水平提供建議。

關(guān)鍵詞：激勵機(jī)制；“激勵因素”；中外企業(yè)；對比

中圖分類號：F243.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）10-0132-04

一、研究背景

中國內(nèi)資企業(yè)主要由國有企業(yè)和民營企業(yè)組成，它們是中國國民經(jīng)濟(jì)的命脈，它們的發(fā)展關(guān)系影響到中國經(jīng)濟(jì)能否健康穩(wěn)定的發(fā)展。而是否有健全完善的激勵體制又直接決定了中國企業(yè)能否得到持續(xù)良好的發(fā)展。

目前，國內(nèi)社會上不斷暴露出“招工難”、“留人難”等現(xiàn)象，我們可以從中看出中國內(nèi)資企業(yè)的激勵體制還不夠健全，需要進(jìn)一步的完善。激勵體制的完善要求我們充分了解目前企業(yè)的主要激勵體制現(xiàn)狀，繼而建立科學(xué)合理的激勵體制要求，實行多樣化激勵形式。只有這樣中國內(nèi)資企業(yè)才能更好地吸引優(yōu)秀人才、開發(fā)員工潛能、留住優(yōu)秀員工，從而得到長遠(yuǎn)穩(wěn)定的發(fā)展。其中，激勵因素理論就是企業(yè)設(shè)計制定健全完善的激勵機(jī)制的重要參照依據(jù)之一。

激勵因素理論。激勵因素出自于雙因素激勵理論（激勵因素一保健因素理論），最先是由美國的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）于20世紀(jì)50年代在《工作的激勵因素》一書中提出來的。① 他把那些能給人們帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用、滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素稱為“激勵因素”，包括成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會等方面。

本文將直接或間接地對照“激勵因素”所包含的成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會等五點，重點通過對中外企業(yè)的公司日常管理員工參與度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度推行程度、公司是否做工作分析、員工參加團(tuán)隊建設(shè)情況、員工獲得知識技能提升后的激勵政策五個方面對比分析，得出中國內(nèi)資企業(yè)與港澳臺企業(yè)、外資企業(yè)在員工激勵機(jī)制管理上的異同，給內(nèi)資企業(yè)提高員工管理水平帶來啟示。

二、調(diào)查概況

2012年1—2月份，我們先后對長三角、珠三角和京津唐地區(qū)的中外企業(yè)的人力資源部門主管實施了“中外人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷”，通過走訪人才招聘會和實地調(diào)查總共發(fā)放紙質(zhì)問卷150份，回收118份；運用網(wǎng)絡(luò)形式發(fā)放電子問卷150份，并回收其中54份，有效問卷共計168份，有效回收率約合56%。其中內(nèi)資企業(yè)或稱本土企業(yè)有43家，港澳臺企業(yè)49家，外資企業(yè)包括日韓、歐美的企業(yè)66家。

從企業(yè)所屬行業(yè)方面來看，機(jī)械類企業(yè)所占比重最高，為23.6%，電子類占13.3%，食品類企業(yè)占7.1%，社會服務(wù)類企業(yè)占6.5%，紡織和服裝類占5.4%，汽車、化工、信息技術(shù)服務(wù)和軟件業(yè)各占4.2%。

三、比較分析

本文運用SPSS軟件對中外企業(yè)的公司日常管理員工參與度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度推行程度、公司是否作工作分析、員工參加團(tuán)隊建設(shè)情況、員工獲得知識技能提升后的激勵政策五個方面進(jìn)行描述統(tǒng)計分析，探究中外企業(yè)在知識型員工激勵體制設(shè)計實行上的差異性，結(jié)果如下。

1.公司日常管理員工參與度。讓員工參與公司日常管理可以增進(jìn)員工滿足心理，發(fā)揮員工的潛能，提高企業(yè)的工作效率，其參與度是員工成就感的重要體現(xiàn)之一。（1）由以下對比圖可知，外資企企、港澳臺企業(yè)和內(nèi)資企業(yè)員工參與公司日常管理的參與度均主要集中于“偶爾參與”這兩個階段，分別占55.88%、43.4%和44.44%。（2）參與度處于“總是參與”階段的，內(nèi)資企業(yè)比例最大，占8.33%，外資企業(yè)相對較低，占2.94%，港澳臺企業(yè)最低，占1.89%。（3）參與度處于“經(jīng)常參與”階段的，港澳臺企業(yè)比重最高，占26.42%，外資企業(yè)次之，占23.53%，內(nèi)資企業(yè)最低，為19.44%。（4）參與度處于“極少參與”階段的，港澳臺企業(yè)比例最大，占18.87%，內(nèi)資企業(yè)列第二，占13.89%，外資企業(yè)最低，占11.76%。（5）參與度處于“從未參與”階段的，外資企業(yè)比重最低比例，占5.88%，低于港澳臺企業(yè)的9.43%和內(nèi)資企業(yè)所占的13.89%。綜上所述，內(nèi)資企業(yè)在員工參與公司日常管理的參與度上內(nèi)部分化較大，少部分在員工參與公司日常管理上參與度較高，而其他大部分的參與度較外資企員、港澳臺企業(yè)低。

2.員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度推行程度。推行職業(yè)生涯規(guī)劃激勵機(jī)制是企業(yè)激勵機(jī)制的重要組成部分，不僅體現(xiàn)了公司對員工的賞識，也令員工的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相一致，使企業(yè)得到飛速的發(fā)展。（1）根據(jù)問卷數(shù)據(jù)結(jié)果統(tǒng)計分析，我們得出在是否推行員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度上外資企業(yè)、港澳臺企業(yè)和內(nèi)資企業(yè)的推行程度差別不大，三者的推行程度在“經(jīng)常推行”和“偶爾推行”兩段所占比重較大，均超過60%。（2）其中，“從不推行”階段上內(nèi)資企業(yè)比例為13.89%，遠(yuǎn)高于外資企業(yè)的5.88%，港澳臺企業(yè)比重處于中間，占9.43%。由此可見，內(nèi)資企業(yè)中公司未推行員工生涯規(guī)劃制度比重相對較高。

3.公司是否作工作分析。工作分析為公司的人力資源規(guī)劃和管理活動提供了必要的信息和依據(jù)，使得公司的人力資源職能上升到戰(zhàn)略地位。據(jù)問卷數(shù)據(jù)統(tǒng)計，外資企業(yè)、港澳臺企業(yè)和內(nèi)資企業(yè)在是否作過公司員工工作分析上的情況基本相同，做過比例的各分別占67.65%、69.81%、68.42%。

4.員工參加團(tuán)隊建設(shè)情況。公司是一個整體，關(guān)鍵注重的是團(tuán)隊合作的能力。今天公司員工的工作任務(wù)更多的是以相互合作的形式來進(jìn)行，而員工的責(zé)任感則是團(tuán)隊的核心工作原則。反之，團(tuán)隊工作可促使員工更加自主地確立其工作目標(biāo)并增加其工作責(zé)任。因此，員工參與團(tuán)隊建設(shè)情況從側(cè)面反映了公司是否重視增加、培養(yǎng)員工的工作責(zé)任感。

讓員工參與團(tuán)隊建設(shè)，實行團(tuán)隊內(nèi)部資源的合理調(diào)配，通過團(tuán)隊合作可以使團(tuán)隊成員集體能夠?qū)崿F(xiàn)個人能力簡單疊加所無法達(dá)到的成就，促使團(tuán)隊效益的更大化。如上圖可知，我們可以發(fā)現(xiàn)外資企業(yè)、港澳臺企業(yè)和內(nèi)資企業(yè)在員工參與團(tuán)隊建設(shè)上有兩個相同點：（1）“多數(shù)人參加”是中外企業(yè)員工參與團(tuán)隊建設(shè)情況上比重較大，其中外資企業(yè)占42.03%，港澳臺企業(yè)占34.62%，內(nèi)資企業(yè)占47.37%，港澳臺企業(yè)比重略低。而“沒人參加”均是三者中比重最低的，分別占4.35%、1.92%、5.26%。（2）中外企業(yè)員工參與團(tuán)隊建設(shè)情況為“全員參與”和“一半左右的人參加”的比重大致相同，均占15%和22%左右。（3）三者也存在不同點，員工參與團(tuán)隊建設(shè)情況為“少數(shù)人參加”上港澳臺企業(yè)比重為23.08%，高于外企的15.94%，內(nèi)資企業(yè)最低，占10.53%。

5.員工獲得知識技能提升后的激勵政策。隨著社會發(fā)展和科技進(jìn)步，崗位對人的要求越來越高、越來越新。一個企業(yè)要想在現(xiàn)代社會的競爭中立于不敗之地，就必須重視對員工的培訓(xùn)，為員工創(chuàng)造更多的成長和發(fā)展的機(jī)會。通過問卷數(shù)據(jù)結(jié)果分析，在員工獲得知識技能提升后，外資企業(yè)、港澳臺企業(yè)和內(nèi)資企業(yè)實施的激勵措施差異較大，表現(xiàn)為以下幾點：（1）員工獲得知識技能提升后，公司無激勵政策比重最大的是外資企業(yè)，占33.33%，港澳臺企業(yè)次之，占28.3%，內(nèi)資企業(yè)最低，僅為外資企業(yè)的1/3。（2）公司對于員工獲得知識技能提升后有激勵政策且給與一次性獎勵方面，外資企業(yè)和港澳臺比例相近，分別占15.94%、16.98%，相比之下，內(nèi)資企業(yè)比重較大，超過前兩者比重之和，占33.33%，反映出內(nèi)資企業(yè)中簡單地把獎勵作為激勵的比重較高。（3）對于員工獲得知識技能提升后采取提高工資待遇措施方面，內(nèi)資企業(yè)所占比例最大，占41.67%，港澳臺企業(yè)略低，占39.62%，外資企業(yè)最低，占34.78%。（4）提供員工海外進(jìn)修機(jī)會作為員工獲得知識技能提升的激勵政策上，外資企業(yè)所占比例最大，占13.04%，港澳臺企業(yè)占11.32%，內(nèi)資企業(yè)比重最低，僅為5.56%。

四、對內(nèi)資企業(yè)的啟示

通過以上比較分析，我們發(fā)現(xiàn)內(nèi)資企業(yè)相比于港澳臺企業(yè)、外資企業(yè)既有相同點又有不同點，還存在以下不足：公司日常管理員工參與度內(nèi)部分化較大、員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度推廣度程度不夠高、公司作工作分析普及性較低、員工參加團(tuán)隊建設(shè)上存在一定的未參與情況、對于員工獲得知識技能提升后的激勵政策過于傳統(tǒng)單一。因此，我們提出了給內(nèi)資提供參與激勵、目標(biāo)激勵、工作激勵、組織激勵、機(jī)會激勵等五點建議，希望有助于中國內(nèi)資企業(yè)健全、完善員工激勵體制。

1.參與激勵。（1）企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)有員工參與管理度基礎(chǔ)上再提高參與管理程度，形成員工經(jīng)常參與公司管理的企業(yè)文化。員工參與公司管理可以培養(yǎng)員工對于企業(yè)的忠誠度，改變管理監(jiān)督的單向性，增加企業(yè)中橫向的信息流通與傳遞，使公司員工有更好的動力，更高的生產(chǎn)率，使公司利益更大化。（2）對內(nèi)資企業(yè)來說，應(yīng)把員工參與管理落到實處。企業(yè)對于推廣員工參與管理不應(yīng)僅僅體現(xiàn)在口號上，而應(yīng)當(dāng)真正引入到管理制度，落實到公司的日常管理中。（3）豐富員工參與公司管理的方式，使之多元化。公司可以不斷尋求、借鑒更科學(xué)有效的員工參與管理的方式，如網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督、設(shè)立QQ群及論壇等，改變傳統(tǒng)模式中采用的單一、低效的做法。

2.目標(biāo)激勵。（1）企業(yè)應(yīng)繼續(xù)擴(kuò)大推行員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度，以全體員工的共同意愿和公司的遠(yuǎn)景，并制定出清晰的公司發(fā)展戰(zhàn)略，使個人發(fā)展愿望與企業(yè)發(fā)展需求相結(jié)合。成功的職業(yè)生涯規(guī)劃將高度激發(fā)員工的潛能，增強(qiáng)員工對企業(yè)的信賴度，提升成員工作的穩(wěn)定性，使企業(yè)能夠開發(fā)員工的職業(yè)潛能、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。（2）推行員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度不應(yīng)僅僅流于形式，而要重視其實效根本，遵循三個原則，即長期化原則、系統(tǒng)化原則及動態(tài)化原則，可以制定公司員工適用的CPI考核表和KPI目標(biāo)考核表。同時，使生涯發(fā)展規(guī)劃貫穿員工生涯的始末，對不同特點、不同類型的員工采取針對性設(shè)計安排，并根據(jù)公司和個人的發(fā)展實際情況進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，使得職業(yè)生涯規(guī)劃制度發(fā)揮應(yīng)有的效用。

3.工作激勵。企業(yè)目前在推行工作分析上覆蓋率相對較為廣泛，可以通過以下三點進(jìn)一步完善對員工的工作設(shè)計：（1）擴(kuò)大工作分析范圍，盡可能普及到每位員工。管理者可以借此充分了解每一位員工目前從事的工作，發(fā)現(xiàn)職位交叉和職位空缺情況。通過及時調(diào)整職能分工結(jié)構(gòu)，提升公司崗位的協(xié)同性，避免了人力資源的失衡和浪費。（2）增加工作分析的深度，發(fā)掘按照員工的經(jīng)驗、技能和能力，對不同性質(zhì)的員工進(jìn)行分層分類使用，一方面保持了企業(yè)用人的靈活性、可控性，降低了人工成本；另一方面可以激勵并保留核心人才，維持企業(yè)的競爭力，以實現(xiàn)人才效用最大化。（3）推行工作輪換制度，創(chuàng)造更多內(nèi)部崗位流動機(jī)會。一方面重新激發(fā)員工熱情，并促使其開發(fā)出新才能。另一方面推行工作輪換制度有助于打破各單位部門之間的界限，為培養(yǎng)團(tuán)隊協(xié)作配合打下良好基礎(chǔ)。

4.組織激勵。公司員工參與團(tuán)隊建設(shè)情況與員工的工作責(zé)任感密不可分，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)更加重視加強(qiáng)員工參與團(tuán)隊建設(shè)，通過合理措施引導(dǎo)、激勵更多的員工參與其中，在公司各類各項工作中創(chuàng)建更多的團(tuán)隊。

加強(qiáng)對團(tuán)隊精神的培養(yǎng)，制定公平合理的團(tuán)隊規(guī)范，采取各類活動增強(qiáng)隊成員相互之間的信任度。具有一定的挑戰(zhàn)性但又有可能完成的目標(biāo)可以很好地激發(fā)團(tuán)隊成員的創(chuàng)新激情，同時團(tuán)隊成員又易于實行自我管理，即團(tuán)隊成員從原本的被管理變成擁有一定的決策權(quán)。此外，適當(dāng)投入團(tuán)隊建設(shè)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)費用提供有效輔導(dǎo)，從而進(jìn)一步改善和提升團(tuán)隊能力品質(zhì)。

5.機(jī)會激勵。企業(yè)對于員工獲得知識提升后采取的激勵政策，應(yīng)該拓寬激勵政策，使激勵政策更加多樣化，而不能局限于傳統(tǒng)方式采取的一次性獎勵作為激勵的老套路。

如公司可以采用物質(zhì)激勵（獎金、工資發(fā)放）和精神激勵（先進(jìn)個人評選、帶薪休假等）相結(jié)合的方式，更多地滿足員工社交、娛樂等需要，從而大大提高員工的工作效率。此外，公司需要提供給員工更多的成長和發(fā)展的體會。（1）優(yōu)化晉升機(jī)制，給獲得知識提升的員工以更大的施展空間?？梢詾樗麄兲峁﹥蓷l及以上晉升階梯，一條是技術(shù)道路，一條是管理道路，既激發(fā)了員工工作的積極性，也較好地解決了技術(shù)人員停滯“扎堆”現(xiàn)象。（2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大培訓(xùn)經(jīng)費的投入，對員工的長期培養(yǎng)提供經(jīng)濟(jì)支撐，從而拓展員工培訓(xùn)途徑，如分期輪訓(xùn)、網(wǎng)上培訓(xùn)甚至海外交流學(xué)習(xí)等。員工培訓(xùn)，是企業(yè)提高效益的重要途徑，是培養(yǎng)公司員工形成共同的價值觀的關(guān)鍵工作。公司可以詳細(xì)了解員工的培訓(xùn)需求，制定不同層次員工的培訓(xùn)體系，滿足了員工不斷學(xué)習(xí)、自我發(fā)展“自愿”充電需求。

公司應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)和有效的培訓(xùn)管理體系，并確立員工教育培訓(xùn)在公司人力資源管理中的重要地位。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃實際，制定員工全員教育和終生教育的培訓(xùn)體系，積極營造“學(xué)習(xí)型企業(yè)”的良好氛圍，使員工不斷更新觀念，提升綜合素質(zhì)，從而推動公司人才隊伍建設(shè)的發(fā)展。

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[責(zé)任編輯 吳明宇]