海爾：管理隨勢而動(dòng)

海爾，一個(gè)眾人皆知的名字，它在張瑞敏的管理下，以無畏的冒險(xiǎn)精神，創(chuàng)造著一個(gè)又一個(gè)的奇跡。讓我們走近海爾，傾聽帝國心聲：唯有踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍，不斷創(chuàng)新，企業(yè)才會(huì)以變制變，變中求勝。在此，筆者將從生產(chǎn)管理創(chuàng)新、組織管理創(chuàng)新、互聯(lián)網(wǎng)管理創(chuàng)新三方面來闡釋海爾創(chuàng)新管理模式。

生產(chǎn)管理創(chuàng)新：人單合一雙贏模式

說到海爾生產(chǎn)管理創(chuàng)新模式，最值得一提的便是獲國家級企業(yè)管理創(chuàng)新成果獎(jiǎng)的“人單合一”雙贏模式。人單合一，“人”指員工，“單”表面是定單，本質(zhì)是用戶資源。人單合一，就是把員工和他面對的用戶資源“合”在一起，以員工創(chuàng)造的用戶價(jià)值來體現(xiàn)自己的價(jià)值?！叭藛魏弦弧彪p贏模式的目的是要驅(qū)動(dòng)每個(gè)員工迅速反應(yīng)、主動(dòng)創(chuàng)新，以滿足用戶需求。張瑞敏總結(jié)為9個(gè)字：“企業(yè)即人，管理即借力”。他說，人單合一雙贏模式就是要讓每個(gè)人成為自己的CEO。

為什么要實(shí)行人單合一的管理模式？因?yàn)闀r(shí)代變了，現(xiàn)在的時(shí)代是用戶決定企業(yè)的時(shí)代，企業(yè)唯一能做的是跟上用戶需求改變的速度。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，速度尤為重要，誰能在第一時(shí)間高質(zhì)量地滿足用戶，用戶就會(huì)首選誰。

海爾的“人單合一”雙贏模式就是一種抓住速度、以人為中心的應(yīng)對模式。那么此模式具體又是如何應(yīng)用的？海爾以經(jīng)營人為主體進(jìn)行核算，把傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化為自主經(jīng)營體中每位員工的“三張表”（損益表、日清表、人單酬表）。經(jīng)營人以讓員工從被經(jīng)營變?yōu)樽灾鹘?jīng)營為目的，并以自組織的形式自運(yùn)轉(zhuǎn)、自驅(qū)動(dòng)、自創(chuàng)新。其中，損益表主要是從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表的收入項(xiàng)與自主經(jīng)營體為用戶創(chuàng)造價(jià)值而獲得的收入之間的差異，找出當(dāng)前工作的差距。日清表則是將損益表里的指標(biāo)內(nèi)容分解成每天具體的工作預(yù)算。人單酬表則把給用戶創(chuàng)造的價(jià)值按競爭力水平分成5個(gè)級別。按照人單酬表標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)人根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價(jià)值在5個(gè)級別上的位置來確定自己的薪酬。從損益表到日清表，再到人單酬表，形成一個(gè)事前損益算贏，事中日清關(guān)差，事后人單酬兌現(xiàn)的邏輯體系，員工根據(jù)三張表確定目標(biāo)，衡量損益，持續(xù)關(guān)差提升，自主經(jīng)營。

組織管理創(chuàng)新：把8萬多人的大企業(yè)變成2000多個(gè)自組織

很多企業(yè)都在觀察海爾正在發(fā)生的變革，海爾這種“以大拆小”的做法，是不是真的適合這個(gè)時(shí)代？當(dāng)一個(gè)8萬多人的大企業(yè)變?yōu)?000多個(gè)自主經(jīng)營體后，在它的靈活性增強(qiáng)的同時(shí)，傳統(tǒng)意義上的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)不會(huì)因?yàn)樾〗M織的分散而削弱？張瑞敏給出的答案是：我們永遠(yuǎn)走在試錯(cuò)的道路上。

事實(shí)證明，冒險(xiǎn)的試錯(cuò)很有可能是轉(zhuǎn)型機(jī)遇的前奏。美國管理學(xué)大事加利·哈默曾經(jīng)也認(rèn)為這種冒險(xiǎn)是不可能的事情，覺得幾萬人的企業(yè)肯定會(huì)亂，然而當(dāng)他來中國考察的時(shí)候，卻非如他料，海爾進(jìn)展穩(wěn)健、順利。2013年上半年公司實(shí)現(xiàn)收入429.71億元，同比增長6.18%。

可喜成績的背后離不開海爾組織管理模式的創(chuàng)新。以大拆小正是海爾倒三角創(chuàng)新模式的應(yīng)用。一般的企業(yè)大多是按照金字塔的正三角組織搭建的，金字塔最上面是最高領(lǐng)導(dǎo)，最底下是普通員工，中間是不同層次的管理者。而倒金字塔則不同，接觸用戶的員工在第一線，領(lǐng)導(dǎo)在下面，領(lǐng)導(dǎo)者從原來的指揮者變成了資源提供者。

倒三角的組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)“零距離”，一是員工內(nèi)部協(xié)同的零距離，二是組織與外部用戶的零距離。研發(fā)人員和營銷人員都要面向用戶，共同滿足用戶需求；關(guān)于產(chǎn)品的上不上不再是領(lǐng)導(dǎo)“點(diǎn)頭制”，而是各自主經(jīng)營體根據(jù)用戶需求來定。

我們知道，流水線是制造業(yè)的核心競爭力，而在個(gè)性化需求越來越突出的今天，大型組織規(guī)?；a(chǎn)的優(yōu)勢已不再明顯，大規(guī)模定制逐漸取代大規(guī)模制造。企業(yè)官僚過去是維持一個(gè)龐大流水線運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件，而層級存在有時(shí)是效率的天敵?！按罅肯麥缰袑樱M織扁平化”是海爾的解決之道。

互聯(lián)網(wǎng)管理創(chuàng)新：滿足個(gè)性化需求、降低成本、整合資源

美國佛羅里達(dá)第73屆年會(huì)上，張瑞敏作為唯一一位中國企業(yè)家作了《海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模式創(chuàng)新探索與追求》主題演講。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息不對稱的主動(dòng)權(quán)轉(zhuǎn)移到用戶手中，用戶的需求決定著企業(yè)的生存發(fā)展。企業(yè)能否做大做強(qiáng)，取決于是否滿足個(gè)性化的時(shí)代需求。

企業(yè)要做好互聯(lián)網(wǎng)管理創(chuàng)新就要做個(gè)性化需求。麻省理工斯隆管理學(xué)院教授邁克爾·庫斯瑪諾有本書叫《耐力制勝》，其中提到“產(chǎn)品的去商品化”，這從根本上來說是指一種服務(wù)，具體來說，是賦予了人性化的商品，真正為用戶去做的人性化服務(wù)。張瑞敏曾經(jīng)提到，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代將來不是做產(chǎn)品，而是做個(gè)性化需求。必須真正以消費(fèi)者為根本需求，按需生產(chǎn)。為此，海爾要做“定制式產(chǎn)品”，不僅是定制產(chǎn)品的外觀，也包括產(chǎn)品的功能。

企業(yè)如果充分利用好互聯(lián)網(wǎng)個(gè)性化的特征，那么通過互聯(lián)網(wǎng)引用人才、整合資源則很容易達(dá)到降低成本的目的。

如果利用好互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，降低成本則比較容易?？扑苟桑墙?jīng)濟(jì)學(xué)界的一個(gè)關(guān)于“交易費(fèi)用”的論斷：如果把內(nèi)部費(fèi)用和外部交易成本進(jìn)行比較，如果交易成本比較低，交易就可以進(jìn)行，反之亦然。但這個(gè)理論只適用于范圍內(nèi)的人，比如本公司的人，它忽略了范圍外的人，如果范圍外的人足夠優(yōu)秀呢？那么成本就會(huì)馬上降低。如此看來，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織，應(yīng)該是一個(gè)完全能夠有能力吸引最優(yōu)秀的人過來的地方。互聯(lián)網(wǎng)中的自組織本質(zhì)是按單聚散。共同的目標(biāo)是自組織存在的條件，目標(biāo)不存在時(shí)組織解散，為達(dá)到更高的目標(biāo)也會(huì)組織更優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。顯然，這是對傳統(tǒng)人情的極大挑戰(zhàn)。即便如此，張瑞敏還是決意移民互聯(lián)網(wǎng)，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)管理優(yōu)勢。

互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代是整合資源的時(shí)代。就像張瑞敏所要求的，員工的能力不是研發(fā)出某個(gè)產(chǎn)品，而是找到合適的人來研發(fā)。海爾將來要做平臺，平臺是將目標(biāo)和完成目標(biāo)的資源連接在一起的載體，隨著目標(biāo)的變化，平臺上的各種資源也會(huì)處于不斷更新狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，制造和研發(fā)都可以外包，而企業(yè)最終的核心競爭力取決于誰能摸到趨勢，并以最快的速度整合資源。也許正是這種隨勢而動(dòng)的靈活管理策略，才成就了今天的海爾。

在如今制造業(yè)成本高、融資難、市場疲軟的大環(huán)境下，企業(yè)要想生存下去、生存得好，就不得不向管理要效益，這驗(yàn)證了“適者生存”的道理，而海爾的經(jīng)驗(yàn)著實(shí)值得借鑒。