平臺型企業(yè)需要破壞性創(chuàng)新

讓每個員工都發(fā)揮價值是海爾變革的主線。建立平臺，交互出用戶的意見之后，再聚合全球資源來加以滿足，海爾希望以此獲得持續(xù)產生破壞性創(chuàng)新的能力，最終成為不斷踏準時代節(jié)拍的“時代的企業(yè)”。

互聯(lián)網時代，很多家電產品都發(fā)生了很大的變化，就算白色家電暫時還沒有破壞性創(chuàng)新，物聯(lián)網也會讓它產生變化。傳統(tǒng)冰箱必須與互聯(lián)網相聯(lián)。這給了我們很大的壓力。

互聯(lián)網給海爾及中國傳統(tǒng)制造業(yè)帶來的機遇和挑戰(zhàn)是相輔相成的，就像硬幣的兩面。對海爾來說，最大的機會是變?yōu)槠脚_型企業(yè)。平臺是什么？就是快速配置資源。如果變成平臺，我就不再只是原來的資源，企業(yè)的發(fā)展就不一樣，就會出現乘數效應。

但是，海爾這樣一個8萬多人的企業(yè)，變成平臺型企業(yè)太難了。思維和概念要不斷更新。比如，原先是“創(chuàng)造你的用戶”，現在是“交互你的用戶”。交互用戶和原來不一樣。原來老是問用戶：你看我的產品怎么樣，還有什么意見？我來改進。但交互不是這樣的概念，不是以你為主來征詢意見或組織別人討論，而是搭建一個平臺。

打一個比方，如果你想要得到糖，一定要先種甘蔗，再由糖廠從甘蔗里提煉出糖來。但有人說甘蔗是從土地里長出來的，直接從土地里提煉糖不就行了嗎？這是提煉不出來。所以，土地就相當于用戶，讓用戶成為群體來交互，才能成為甘蔗，你再從甘蔗的大數據里提取糖。但如果你問用戶要什么，這就好比問為什么不能直接從土地里提取糖。

蘋果iPhone出來之前，沒有用戶想到有一個iPhone。所以德魯克說得對，需求在創(chuàng)造出來之前不存在。那用戶交互什么呢？他不會告訴你下一個破壞性創(chuàng)新是什么，但他會抱怨這個產品有什么問題。這些抱怨就是“甘蔗”，你提取出來就可以。

就像舍恩伯格（《大數據時代》的作者維克托·邁爾-舍恩伯格）說的“大數據不是萬能的”。像一個飯店，一天見不到5個顧客，你分析數據有什么意思？但現在我有辦法吸引顧客，你再來研究什么是他們最感興趣的，他們在這個飯店里哪個地方停留時間最長？為什么停留時間長？所以，先創(chuàng)造用戶，再去研究。先找出用戶的興趣點，再讓他去參與，最后再去挖掘大數據。

我總結，做這個確實很難，要走三步。第一步能不能自愿交互，找個興趣點，讓他自愿參與。第二步能不能自動交互，不是你組織討論，看能否出現群體性的意見領袖。第三步能否自我增值，像小米手機銷量翻一倍，就有一種自我增值的概念。我提出一個意見，你馬上給我實現，我覺得我的價值得到實現，我就愿意再進來。其他人沒有提意見，但他覺得這個網站關注我的需求、滿足我的需求，也會進來。我們還沒把這個（平臺）建起來，但希望朝這個方向往前推進。

具體一點說，我們在上海有一家上市公司，在香港也有一家上市公司。青島海爾的平臺目標就是成為全球白電的引領者。從市場份額來說，現在它已經是全球白電第一。但還不是引領。引領是指別人會模仿我的產品但不能超越?，F在我們有1—2款產品推出后，有一些世界名牌在模仿，但太少了。就好比巴黎時裝周發(fā)布了一個顏色，全世界都蜂擁而上。它吸引了全球資源在平臺上交互，產生了破壞性創(chuàng)新。這是我們正在推進的方向。