稅務部門績效考核觀

廖敏

在建設服務型政府的背景下，稅務機關如何運用現代績效考核理論，選擇符合部門實際和行業(yè)特點的績效考核模式，發(fā)揮績效考核的作用，對于提高稅收管理水平，建設規(guī)范高效的服務型稅務機關具有重要意義。

績效考核五模式

績效考核常用模式與方法有五類：關鍵績效指標考核（Key Performance Indicator，KPI ），這種模式的核心在于提出了組織績效指標的設置必須與組織的戰(zhàn)略一致，緊密圍繞關鍵職責進行考核，目的是建立一種機制將組織戰(zhàn)略轉化為組織的內部管理過程和活動，以贏得和保持組織的核心競爭力。

目標管理法（Management By Objective，MBO ），是根據組織使命確定一定時期內組織的總目標，并自上而下逐級分解，把總目標轉變成各個部門及個人的分目標，根據分目標的完成情況對下級進行考核。目標管理是使個人在完成目標和自我實現的同時，實現組織的總目標。

平衡記分卡（The Balance Score-Card，BSC ），從財務、顧客、內部業(yè)務過程、學習與成長等四個互為關聯維度來平衡定位和考核組織各個層次的績效水平。它一方面考核組織的產出，另一方面考核組織未來成長的潛力，再從顧客角度和從內部業(yè)務角度兩方面考核組織的運營狀況參數，充分把組織的長期戰(zhàn)略與組織的短期行動聯系起來把遠景目標轉化為一套系統的績效考核指標。

工作目標設定法（Goal Setting，GS），通過工作目標設定對工作過程中不易量化、長期性的、輔助性或支持性工作進行定性評價。工作目標設定能彌補完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面反映工作完成情況。

360度反饋（360 Feedback ）也稱全視角反饋，通過被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶等方面獲得工作評價和意見，了解組織的工作效果和業(yè)績，把握相關利益各方對組織的期望，達到進一步明確目標和提高組織效能的目的。

經過對多省市稅務部門績效考核實踐的調研，目前，各級稅務部門在實施績效考核時，通常對各種績效考核模式進行搭配使用，并結合上級單位要求和實際工作需要，形成了不同的考核模式。比較典型的模式有以下三類：

模式一：目標管理+關鍵績效指標

目前，部分省市稅務部門實施的全面績效考核模式即采取了該種搭配方式。主要做法是：聘請專業(yè)機構研發(fā)績效管理應用系統，引入ISO標準化管理，對工作制度、崗責、流程進行梳理，實施業(yè)務重組和流程再造，重構機構設置和崗位配置，并以此為基礎自上而下設計包含各層級單位及人員的考核指標體系，在信息化技術支撐下實施量化考評。該模式強調精細化過程管理，通過頂層設計，按照績效計劃、績效監(jiān)控、績效考評、績效改進的管理流程，全面承接組織的戰(zhàn)略目標和工作任務，并把任務逐級分解到各級稅務部門和崗位，實現覆蓋全員的逐級考核和全過程管理。

模式二：平衡計分卡+關鍵績效指標

該類模式從平衡計分卡的四個維度出發(fā)，或參考平衡計分卡關于維度平衡的管理理念，從稅務部門職能特點出發(fā)選取關鍵績效指標，進行有選擇、有重點的考核。由于稅務部門普遍把“收好稅、帶好隊、執(zhí)好法、服好務”作為工作總體目標，而這一目標已基本包含平衡計分卡關于財務、顧客、內控和管理、學習與成長的四個方面。因此，稅務部門在實踐中主要圍繞這四個方面確定考核維度，包括組織收入質量、領導班子建設和干部隊伍建設、稅收業(yè)務管理、依法治稅、納稅服務、稅收保障、廉政建設、納稅人滿意度、干部滿意度、上級滿意度、工作創(chuàng)新、榮譽表彰、重大責任事故與工作失誤等。

模式三：工作目標設定+360度反饋

該類模式在應用上主要體現為一種考核方法，一般用以輔助和配合量化指標考核。但實踐中，一些稅務部門舍棄量化打分的方法，選擇定性評價方法進行考核評定，在分解工作任務和設定工作目標的基礎上，通過評定等級、評議、投票、排名等方式對工作程序、工作規(guī)范和工作任務的完成情況進行定性評價。該類模式注重全方位的反饋，在評議的過程中引入多個利益相關方參與評價，包括對納稅人滿意度進行調查、征求上級主管部門評價、征求同級政府部門意見、組織干部進行滿意度測評、領導干部述職等。

從實踐看，三種模式在管理深度、推行難度、管理成本和考核結果上均存在差異：

從管理深度看，模式一管理精細化程度最高，模式二次之，模式三偏于粗放式管理。模式一基本實現了對組織和個人的全方位管理，但重點不突出；模式二主要針對重點工作進行考核，精細化管理的范圍較模式一更小，但能針對關鍵職責進行重點控制和管理，發(fā)揮以點帶面作用；模式三采取定性評價方式，難以對工作的質量實施精細管理。

從推行難度看，模式一難度最大，模式二次之，模式三最易推行。模式一建立在高度標準化和信息化管理基礎上，需要專業(yè)機構研發(fā)管理系統，資金投入較大，操作比較復雜，因此不容易得到管理層的支持。同時由于考核精細、管理嚴格，稅務干部承受的工作壓力更大，容易引發(fā)稅務干部的反對，降低執(zhí)行的配合度，增加推行難度。模式二不改變現有管理模式和流程，考核重點突出、導向明確、簡便高效，易于稅收中心工作的推行，且管理成本較低，比較容易得到管理機關和干部的認可。模式三考核方式比較傳統，管理過程簡單，能比較輕松地推行。

從考核結果看，模式一和模式二均采取量化考核方式，一定程度上排除了人為因素，因此考核結果較為客觀，有利于績效改進。其中，模式一由于具有較好的信息系統支持，數據來源更為可靠，評分過程更為透明，因此考核結果更傾向客觀，績效改進更為具體。同時，由于實行全員、全過程管理，考核結果直接體現組織和個人的工作質量和效率，使得考核結果能夠運用于干部考核、晉升、選拔等，更有效地發(fā)揮考核激勵作用。模式二沒有績效系統的支持，數據來源的可靠性和可核實性較模式一低，考核過程易受到主觀因素干擾，存在“打平均分”等軟約束現象，影響考核結果的客觀性。另一方面，由于考核指標圍繞關鍵職責和環(huán)節(jié)設計，考核結果具有較強的針對性，因而有利于進行針對性改進。模式三的考評方式以主觀評價為主，受人為因素影響較大，難以保證考核的公平、公正，不利于發(fā)現問題和改進工作。

模式的選擇

績效考核模式是管理思想的具體體現，受外部環(huán)境、組織特點、行業(yè)特征、文化氛圍、管理者素質和主觀意愿等多種因素影響。

從外部環(huán)境看。我國政府部門績效考核整體起步較晚，發(fā)展較為滯后。但近年來，隨著社會經濟發(fā)展，公眾對于推進行政體制改革和轉變政府職能的呼聲越來越高，稅務部門是政府機關的窗口單位，與納稅人接觸密切，被監(jiān)督和被期望的程度更高，相應對建設高效、規(guī)范的服務型稅務機關的要求也更加迫切。因此，提高稅收管理水平，加強績效考核的精細化是大勢所趨。

從組織特點看。稅務部門采用的是系統垂直管理，其中，國稅部門由國家稅務總局實行垂直管理，地稅部門由地方政府和國家稅務總局實行雙重管理。整體看，稅務部門內部管理層級多，除國家稅務總局外，還包括省局、市局、縣區(qū)局、分局（稅務所）等四個層級，稅務干部隊伍龐大，管理難度較高。因此，從激活組織活力、節(jié)約管理成本角度，稅務部門應采取量化為主的考核模式。

從制度基礎看。稅務部門由于具有組織收入、稅源監(jiān)控等業(yè)務特點，開發(fā)了相應的稅收管理信息系統，具有一定的內部管理和信息化基礎。但從現實情況看，各地區(qū)稅務部門管理基礎和信息化程度參差不齊，因此，對于精細化考核的承受能力也不盡相同。

從人文背景看。目前，稅務部門人員的知識結構逐步趨于合理，業(yè)務水平逐步提高，但各地區(qū)之間還存在差異。一般看，經濟發(fā)達地區(qū)稅務人員的綜合素質較高，相應的對自我能力的認知和自我發(fā)展的需求更高，更傾向于通過先進的考核方式實現自我提高和體現自我價值。

由于各地區(qū)社會經濟發(fā)展水平、管理基礎和人文背景的不同，績效考核不能固化為某一種模式，更不能生搬硬套，而要在吸收先進管理方法和經驗的基礎上，結合工作實際和稅務部門特點，選擇適合的考核模式。