國(guó)產(chǎn)童裝養(yǎng)成記

近年來(lái)，國(guó)際品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的步伐正在加快，有人把這種現(xiàn)象叫做品牌的“入侵”。與此同時(shí)，也有中國(guó)的“大牌”童裝企業(yè)陸續(xù)開始與國(guó)際品牌展開合作，這說(shuō)明真正的國(guó)際品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)已呈現(xiàn)出勢(shì)不可當(dāng)?shù)木置妗?/p>

在過(guò)去，市場(chǎng)上所謂的“國(guó)際品牌”多為“授權(quán)品牌”；而如今，童裝品牌的中西“混血”模式正在逐步削減，未來(lái)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的將是血統(tǒng)純正的真正的國(guó)際品牌。搶占與這些品牌合作的先機(jī)，一方面是化被動(dòng)為主動(dòng)，將競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為共贏；另一方面也是對(duì)自身品牌的提升與保護(hù)。

“品牌拿來(lái)主義”引爭(zhēng)論

日前，森馬服飾股份有限公司與靡麗虹服飾（上海）有限公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，將全面代理意大利美麗閣（Minconf Spa）公司童裝品牌Sarabanda和Minibanda在中國(guó)境內(nèi)的商鋪推廣、經(jīng)銷、促銷以及銷售業(yè)務(wù)。

森馬服飾股份有限公司常務(wù)副總裁、巴拉巴拉事業(yè)部總經(jīng)理徐波將其歸為森馬多品牌戰(zhàn)略的一部分，而這一動(dòng)作的背后卻是國(guó)內(nèi)品牌爭(zhēng)相代理國(guó)際高端童裝大潮下，本土童裝品牌所面臨的差距和競(jìng)爭(zhēng)。

積極作用大過(guò)正面沖突

在國(guó)內(nèi)眾多的童裝企業(yè)中，為國(guó)際高端童裝品牌做代理，進(jìn)而將童裝業(yè)務(wù)拓展到全產(chǎn)業(yè)鏈的案例并不少見，事實(shí)上，森馬也并不是“吃螃蟹”的第一家。

今年3月，北京嘉曼服飾有限公司被曝出取得了暇步士童裝在中國(guó)區(qū)的運(yùn)營(yíng)權(quán)，在此之前，嘉曼已經(jīng)擁有KENZO、CATIMINI、TIMBERLAND等國(guó)際品牌童裝的中國(guó)代理權(quán)，同時(shí)還經(jīng)營(yíng)著自有童裝品牌水孩兒。

而好孩子（中國(guó)） 貿(mào)易集團(tuán)則擁有耐克童裝在中國(guó)約98%的代理權(quán)，不僅如此，該公司開設(shè)的多品牌集合店，將耐克、阿迪達(dá)斯、彪馬與斯凱奇等知名童裝品牌均“收入囊中”。

放眼童裝市場(chǎng)，還有諸如迪奧、阿瑪尼等國(guó)際奢侈品童裝占據(jù)高檔百貨童裝區(qū)的黃金位置。高端洋童裝的集體登陸，將會(huì)給國(guó)內(nèi)童裝品牌帶來(lái)什么？

“國(guó)際高端品牌和國(guó)內(nèi)童裝品牌不會(huì)正面撞車?！北本┯茡P(yáng)一品服裝有限公司總經(jīng)理孫春陽(yáng)表示，這些國(guó)際品牌面向的是高端市場(chǎng)，在進(jìn)入中國(guó)后主要顧客是以往在海外購(gòu)買高檔童裝的人，大部分國(guó)內(nèi)童裝還是面向大眾化市場(chǎng)，主戰(zhàn)場(chǎng)在二三線城市。

對(duì)于“不會(huì)正面撞車”的看法，實(shí)際上國(guó)內(nèi)品牌在自保的同時(shí)打的是“共贏”的算盤。徐波稱：“美麗閣的加入對(duì)于森馬是一種有益補(bǔ)充?！?/p>

據(jù)悉，美麗閣創(chuàng)立于1973年，在童裝領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)時(shí)間長(zhǎng)達(dá)40年，在全球擁有超過(guò)2000家銷售店。Sarabanda和Minibanda定位于入門級(jí)奢侈品童裝，其價(jià)格高于韓國(guó)童裝品牌paw in paw，但略低于阿瑪尼。尚普咨詢行業(yè)分析師認(rèn)為，代理國(guó)際一二線品牌能夠幫助國(guó)內(nèi)童裝品牌擴(kuò)充產(chǎn)品線，提高品牌影響力，還能在設(shè)計(jì)研發(fā)、管理方面開拓新的視野。

對(duì)于初入中國(guó)市場(chǎng)的美麗閣，徐波表示：“我們把合作伙伴帶到中國(guó)來(lái)，第一步要做的是確定定位，獲得顧客認(rèn)可，這樣才能保證品牌在中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)是健康的。美麗閣和巴拉巴拉無(wú)論是在品牌定位還是面向顧客群上都有很大區(qū)別，所以在這個(gè)階段，與自有品牌間的平衡問(wèn)題還不需要考慮?！?/p>

在品牌建設(shè)上縮短距離

國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的《2012～2015童裝產(chǎn)業(yè)報(bào)告》顯示，中國(guó)童裝產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值年增長(zhǎng)率可達(dá) 25%～30%，而嬰幼兒服飾市場(chǎng)規(guī)模早在2010年就已達(dá)到348億元，預(yù)計(jì)到2015年，嬰幼兒服飾棉品和日用品市場(chǎng)容量將達(dá)到2279.8億元。

誰(shuí)也不會(huì)去懷疑童裝已經(jīng)成為中國(guó)服裝市場(chǎng)的新一片“藍(lán)?！?。在國(guó)際大牌童裝的“虎視眈眈”下，國(guó)內(nèi)品牌想到了一個(gè)折中之策，搶占與即將到來(lái)的國(guó)際大牌合作的先機(jī)，將一觸即發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為共贏。

不過(guò)，搶占先機(jī)只是一個(gè)開始，這并不能令國(guó)內(nèi)童裝品牌高枕無(wú)憂。

據(jù)了解，中高端童裝的毛利率超過(guò)50%，凈利潤(rùn)也有10%，遠(yuǎn)高于服裝行業(yè)平均利潤(rùn)水平。面對(duì)如此誘惑，國(guó)內(nèi)童裝品牌謀求向高端轉(zhuǎn)型無(wú)可厚非。此外，快時(shí)尚品牌童裝與成人服裝“捆綁銷售”、下沉到二三線市場(chǎng)速度之快令一直以來(lái)主攻中低端市場(chǎng)的國(guó)內(nèi)品牌芒刺在背，也促使其加快向高端市場(chǎng)升級(jí)。

因此，即便現(xiàn)在不是“引狼入室”，但在國(guó)內(nèi)品牌試水高端童裝的道路上，國(guó)際大牌的介入仍有“養(yǎng)虎為患”的可能性。

向高端市場(chǎng)要利潤(rùn)，國(guó)內(nèi)童裝品牌面對(duì)的是品牌意識(shí)逐漸覺(jué)醒的顧客群。以電商品牌凡客誠(chéng)品旗下童裝為例，依托于迪士尼、NBA等官方授權(quán)，2011年凡客童裝銷售總額相較前一年增長(zhǎng)了200%，僅在2012年8月凡客銷售的童裝中，卡通授權(quán)類產(chǎn)品就占到四成。

擁有迪士尼童裝代理權(quán)的孫春陽(yáng)對(duì)此感觸頗深：“你無(wú)法要求一個(gè)還在上幼兒園的孩子完成碩士生的考題，在童裝領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)品牌在品牌建設(shè)上還缺乏時(shí)間的積淀。”而定位則是品牌積淀的關(guān)鍵詞之一。

徐波指出，國(guó)內(nèi)童裝市場(chǎng)仍處在初級(jí)階段，很多品牌仍屬于“機(jī)會(huì)型”企業(yè)，這就導(dǎo)致其品牌定位模糊，消費(fèi)者感到不知所云，獲得他們的認(rèn)可也就無(wú)從談起了。

而在孫春陽(yáng)看來(lái)，目前中國(guó)童裝消費(fèi)剛剛從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，優(yōu)勝劣汰在所難免。品牌還是要埋頭做好品牌基礎(chǔ)，深耕產(chǎn)品研發(fā)，不能奢求速成。

正視童裝合資時(shí)代

對(duì)于如何看待一些國(guó)內(nèi)品牌相繼代理國(guó)際童裝品牌的模式？這一模式對(duì)自有品牌和其他本土品牌有何影響？上述問(wèn)題的答案恐怕見仁見智，但在當(dāng)前，國(guó)內(nèi)童裝產(chǎn)業(yè)還處在新一輪調(diào)整的階段中，業(yè)界人士普遍認(rèn)為，就像汽車產(chǎn)業(yè)走過(guò)的“合資品牌模式”一樣，國(guó)內(nèi)品牌與國(guó)際優(yōu)秀品牌的聯(lián)手有一定的合理性，國(guó)內(nèi)品牌相繼代理國(guó)際童裝品牌的模式是中國(guó)與國(guó)際的一種互融方式，這是一個(gè)必然的發(fā)展趨勢(shì)。

品牌入侵帶來(lái)的壓力

國(guó)際品牌童裝加緊進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)腳步，這對(duì)試圖嘗試高端路線的國(guó)內(nèi)品牌造成了巨大的壓力，有人甚至把這種現(xiàn)象看做品牌的“入侵”，一些業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為國(guó)際品牌進(jìn)入中國(guó)將為本土品牌造成兩大壓力。

一是增加了市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。國(guó)際品牌童裝大量進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，勢(shì)必會(huì)擠壓國(guó)內(nèi)童裝市場(chǎng)，對(duì)于尚處上升期、嘗試走高端路線的國(guó)內(nèi)品牌來(lái)說(shuō)，造成了較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局來(lái)看，國(guó)際品牌幾乎壟斷著中高端市場(chǎng)，而試圖嘗試高端路線的國(guó)內(nèi)品牌的影響力還不強(qiáng)。相比國(guó)內(nèi)品牌，國(guó)內(nèi)一些二三線購(gòu)物中心以廉價(jià)吸引的國(guó)際童裝服飾品牌，使其能夠以低成本進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)又能夠代理給國(guó)內(nèi)童裝企業(yè)，整合國(guó)內(nèi)童裝企業(yè)的品牌影響力和終端渠道資源。低成本入駐和強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，在競(jìng)爭(zhēng)中給國(guó)內(nèi)品牌帶來(lái)了較大的壓力。

二是加大了本土品牌面臨的庫(kù)存壓力。國(guó)際品牌童裝加緊進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)腳步，必然加快了國(guó)內(nèi)童裝市場(chǎng)的飽和速度，為此國(guó)內(nèi)品牌的庫(kù)存問(wèn)題將面臨不小的挑戰(zhàn)。

擴(kuò)大渠道優(yōu)勢(shì)

在獲悉森馬引入Sarabanda和Minibanda兩大品牌后，一些品牌在接受《紡織服裝周刊》記者采訪時(shí)認(rèn)為，通過(guò)和國(guó)際品牌合作，國(guó)內(nèi)童裝企業(yè)在設(shè)計(jì)研發(fā)、管理方面都得到豐富的經(jīng)驗(yàn)，而國(guó)外品牌也可以借助國(guó)內(nèi)品牌的影響力和終端渠道，這是一個(gè)相互借力的過(guò)程。但代理也是學(xué)習(xí)、模仿、創(chuàng)新的一個(gè)過(guò)程，最終的目的是要實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)品牌的國(guó)際化。因此，在這個(gè)過(guò)程中要平衡代理品牌與自有品牌的關(guān)系非常重要，要重視對(duì)國(guó)產(chǎn)品牌的培育，不能此消彼長(zhǎng)。

短期看，代理國(guó)際品牌的模式對(duì)本土品牌帶來(lái)了巨大的沖擊力，但從整個(gè)行業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說(shuō)，更有利于促進(jìn)國(guó)內(nèi)童裝產(chǎn)業(yè)鏈的完善和提升。國(guó)內(nèi)童裝市場(chǎng)潛力巨大，消費(fèi)者對(duì)童裝的品牌意識(shí)也逐漸成形，隨著國(guó)際大牌和快時(shí)尚品牌的介入，國(guó)內(nèi)童裝品牌在品牌建設(shè)上的差距是客觀存在的事實(shí)。

廈門大拇哥動(dòng)漫股份有限公司董事總經(jīng)理蔡凡表示，跟國(guó)際相比，本土童裝品牌在品牌建設(shè)上大多數(shù)還處于起步階段，差距較大，整個(gè)行業(yè)還停留在有品牌無(wú)大牌的階段，這個(gè)階段的特點(diǎn)表現(xiàn)為一是服裝品牌多，但創(chuàng)新不足，有特色有內(nèi)涵的品牌不多；二是沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)運(yùn)營(yíng)。因此，在正確認(rèn)識(shí)品牌差距的情況下，國(guó)產(chǎn)品牌要找到自己的獨(dú)到之處，“像大拇哥這樣除了像一般童裝企業(yè)開展全國(guó)招商外，還借助動(dòng)漫宣傳推廣、動(dòng)漫衍生品開發(fā)和開展各類PR活動(dòng)助推品牌建設(shè)的企業(yè)不多?！?/p>

國(guó)內(nèi)童裝品牌在品牌建設(shè)上未來(lái)還要走很長(zhǎng)的一段路。第一，國(guó)內(nèi)童裝品牌要積極學(xué)習(xí)國(guó)外品牌在管理和市場(chǎng)推廣銷售方面的經(jīng)驗(yàn)；第二，國(guó)內(nèi)童裝品牌要找到自己的位置，一味地模仿很難有長(zhǎng)足發(fā)展，國(guó)內(nèi)童裝品牌要走出自己的特色路，打造自己的品牌文化，從而與國(guó)際大牌和快時(shí)尚品牌形成品牌差異化；第三，國(guó)內(nèi)童裝品牌關(guān)鍵要做好渠道以應(yīng)對(duì)國(guó)際大牌和快時(shí)尚品牌的競(jìng)爭(zhēng)。

雖然大拇哥走的是在一線市場(chǎng)飽和之后進(jìn)軍二三線市場(chǎng)的戰(zhàn)略之路，但假如有一天國(guó)外二線童裝品牌涌入中國(guó)市場(chǎng)，定位于二三線市場(chǎng)的品牌沒(méi)有渠道方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，活下去的可能性會(huì)非常渺茫。

增加本土品牌的勝算幾率

面對(duì)來(lái)自國(guó)際大牌的壓力，國(guó)內(nèi)童裝品牌還能在哪些方面做出努力？蔡凡認(rèn)為，首先是要使品牌屬性獨(dú)具特色。以大拇哥動(dòng)漫時(shí)尚童裝品牌具有獨(dú)具特色的文化屬性為例，從品牌成立之初大拇哥品牌便注重融合動(dòng)漫，設(shè)計(jì)緊密融合大拇哥原創(chuàng)動(dòng)漫文化，帶給孩子們以動(dòng)漫時(shí)尚之體驗(yàn)。

其次，本土品牌應(yīng)該策劃一些具有符合目標(biāo)消費(fèi)人群和品牌定位的營(yíng)銷策略。近年來(lái)，大拇哥提出了動(dòng)漫體驗(yàn)營(yíng)銷，大拇哥動(dòng)漫時(shí)尚體驗(yàn)館就是其中的一個(gè)成功案例。該模式是把終端門店打造成一個(gè)集購(gòu)物、體驗(yàn)、娛樂(lè)一體化的綜合場(chǎng)所，采用直營(yíng)與加盟共同發(fā)展的模式進(jìn)行管理。

在國(guó)內(nèi)童裝品牌的終端渠道戰(zhàn)略中，大拇哥的動(dòng)漫時(shí)尚體驗(yàn)館模式和其他童裝品牌打造的“一站式服務(wù)門店”有許多的共通之處。大拇哥童裝的優(yōu)勢(shì)在于結(jié)合了其動(dòng)漫童裝的品牌核心。

事實(shí)上，大拇哥的品牌戰(zhàn)略體系已較為成熟，動(dòng)漫童裝只是整個(gè)兒童用品產(chǎn)業(yè)鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)，在擴(kuò)大童裝業(yè)務(wù)的影響力方面，大拇哥還借助動(dòng)漫作品在國(guó)內(nèi)外的發(fā)行宣傳以及各類地面活動(dòng)，通過(guò)口碑傳播和動(dòng)漫體驗(yàn)活動(dòng)，為童裝的品牌營(yíng)銷帶來(lái)了極大優(yōu)勢(shì)。而這些都是國(guó)際品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，短期內(nèi)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。