降低跨國公司外派人員工作失敗的有效方法

摘要：跨國外派已成為國際人力資源管理的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略。但是高比率的外派工作失敗卻是一個(gè)讓管理者和研究者不能回避的問題。通過對(duì)外派工作失敗研究理論的梳理和對(duì)外派工作失敗對(duì)策研究的分析，為中國跨國公司的外派管理提供理論和實(shí)踐借鑒，為中國企業(yè)在激烈的全球化競爭中取勝提供支持。

關(guān)鍵詞：降低；跨國公司；外派人員；工作失敗

跨國外派已成為國際人力資源管理的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略，外派人員成為聯(lián)系跨國公司和子公司的橋梁，被視作是完成跨國公司績效戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。同時(shí)，伴隨著全球化競爭的日趨激烈，外派管理是否有效正逐漸被認(rèn)為是國際化戰(zhàn)略成功或失敗的主要決定因素。但是高比率的外派工作失敗卻是一個(gè)讓管理者和研究者不能回避的現(xiàn)狀。

早期的研究者在研究如何避免和降低外派失敗時(shí)，把研究重點(diǎn)和目標(biāo)放在了外派人員自身因素方面。研究者認(rèn)為，跨文化能力的缺失是由于個(gè)人因素造成的。因此，外派人員的個(gè)性特征成了主要討論和研究的對(duì)象。隨著研究的發(fā)展和深入，研究者逐漸把研究重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了跨國公司管理層面的因素，認(rèn)為外派人員的跨文化能力不足或無效是由于管理職能無效產(chǎn)生的結(jié)果。西方研究者針對(duì)外派工作失敗對(duì)策的研究主要集中在三個(gè)方面：①如何選擇最適合的外派人員；②如何設(shè)計(jì)和實(shí)施最有效的跨文化培訓(xùn)；③如何建立有效的外派支持系統(tǒng)。

一、外派人員的選擇

跨國公司在選擇外派人員時(shí)，存在一個(gè)普遍的現(xiàn)象，習(xí)慣用員工在國內(nèi)的業(yè)績和個(gè)人能力作為衡量員工是否能勝任跨國外派工作的標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，國外的研究者曾明確指出：一個(gè)在國內(nèi)工作表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，并不代表在國外的工作環(huán)境下也會(huì)有同樣出色的業(yè)績表現(xiàn)。不恰當(dāng)?shù)耐馀扇藛T選擇標(biāo)準(zhǔn)是導(dǎo)致外派工作失敗的一個(gè)主要因素得到了研究者的廣泛支持與認(rèn)可（Caligiuri，2000）［1］。因此，跨國公司想要解決外派工作失敗比率較高的問題，首先需要選擇恰當(dāng)?shù)耐馀扇藛T到國外工作?；谶@樣的背景，外派人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)及選擇方式就成為被關(guān)注的焦點(diǎn)。研究者都普遍支持在建立外派人員選擇標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)該考慮外派人員的個(gè)人特質(zhì)因素，例如：是否有能力去調(diào)整并適應(yīng)新的文化環(huán)境、處理人際關(guān)系能力、對(duì)東道國文化的了解、是否有到國外工作的意愿、是否有過海外工作經(jīng)歷、專業(yè)技術(shù)能力、外語能力和跨文化溝通能力等因素。

特別要指出的是，由于缺乏對(duì)跨文化能力的了解與認(rèn)同，跨國公司在對(duì)外派人員進(jìn)行選擇的時(shí)候，沒有充分考慮和測試外派人員是否具有跨文化敏感力和跨文化調(diào)整與適應(yīng)能力。正如Fish和Bhanu-gopan提出的觀點(diǎn)：跨國公司在選派外派人員的時(shí)候，除了要考慮外派人員的技術(shù)與管理技能，還應(yīng)該考慮外派人員的文化與管理適應(yīng)能力［2］。之所以會(huì)出現(xiàn)較高的外派人員失敗比率，就是因?yàn)橛邢喈?dāng)一部分外派人員自身不具備跨文化管理及適應(yīng)能力，進(jìn)而影響了工作業(yè)績的完成。對(duì)跨國公司來說，不應(yīng)該只是把外派人員是否具備專業(yè)技術(shù)能力作為選擇外派人員的唯一或是主要標(biāo)準(zhǔn)。另外，外派人員配偶和家屬也應(yīng)該成為選擇標(biāo)準(zhǔn)中的必要內(nèi)容，外派失敗的一個(gè)主要原因，就是因?yàn)橥馀扇藛T配偶及家屬不具備跨文化調(diào)整及適應(yīng)能力，導(dǎo)致外派工作提前終止或是處于低效水平。

在此，本文要介紹由Czinkota，Ronkainen和Moffett（2006）總結(jié)出的一個(gè)完整及全面的外派人員選擇標(biāo)準(zhǔn)體系，可以作為中國跨國公司在制定外派人員選擇標(biāo)準(zhǔn)時(shí)的參照依據(jù)［3］。在表1中，外派人員選擇標(biāo)準(zhǔn)被分為三個(gè)部分：管理及技術(shù)能力、跨文化調(diào)整和適應(yīng)能力、個(gè)人特質(zhì)。對(duì)應(yīng)每一個(gè)部分，都有相應(yīng)具體指標(biāo)內(nèi)容。這一選擇標(biāo)準(zhǔn)，較全面地考查了外派人員必須和應(yīng)該具備的能力及個(gè)人素養(yǎng)，目的就是為了保證或是提高外派人員的工作業(yè)績，能夠避免或是降低外派工作的失敗。

二、外派人員的培訓(xùn)

一旦完成對(duì)外派人員的選擇，外派開始前的培訓(xùn)就是下一個(gè)減少外派失敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，特別是當(dāng)外派人員要面對(duì)的是一個(gè)與自已的母國文化差距較大的工作目的地時(shí)。國外研究者大都同意內(nèi)容組織恰當(dāng)和設(shè)計(jì)合理的行前培訓(xùn)能有效降低外派失敗的可能性。外派人員行前培訓(xùn)的目的主要有以下幾點(diǎn)：（1）幫助外派人員更好地了解和掌握東道國文化；（2）幫助外派人員了解東道國文化與母國文化的主要差別及行為表現(xiàn)形式；（3）幫助外派人員提高跨文化調(diào)整及適應(yīng)能力。具體來說，一個(gè)有效的行前培訓(xùn)能夠縮短外派人員適應(yīng)東道國文化的時(shí)間，減少外派失敗比率，提高外派工作的業(yè)績。與外派人員的選擇一樣，在行前培訓(xùn)過程中，研究者強(qiáng)調(diào)必須包括外派人員配偶及家庭成員。

外派人員的行前培訓(xùn)通常被稱為跨文化能力的培訓(xùn)（Hutchings，Shadur　&　Mcellister，2003）［4］?？缥幕芰ε嘤?xùn)也被視作是外派人員行前培訓(xùn)的主要組成部分?？缥幕嘤?xùn)主要從以下方面提高外派人員的跨文化應(yīng)用能力：（1）培訓(xùn)外派人員對(duì)文化差異的敏感性，提高外派人員對(duì)文化表現(xiàn)形為的觀察能力；（2）提前幫助外派人員形成文化換位思考模式，理解東道國員工和居民的特殊行為方式，減少“文化休克”帶來的影響；（3）通過培訓(xùn)，模擬外派人員將在東道國面對(duì)的文化挑戰(zhàn)，為實(shí)現(xiàn)有效的跨國外派工作業(yè)績做好準(zhǔn)備。

在行前培訓(xùn)的組織與實(shí)施過程中，培訓(xùn)方式、培訓(xùn)時(shí)間和培訓(xùn)的嚴(yán)謹(jǐn)程度都會(huì)直接影響培訓(xùn)結(jié)果，最終體現(xiàn)為對(duì)外派人員跨文化能力的影響程度。為了更好地了解外派人員培訓(xùn)的組織與設(shè)計(jì)，Mendenhall和Oddou在1999年提出的外派人員培訓(xùn)組織模型（圖1），成為了外派人員培訓(xùn)研究的代表［5］。該模型指出：跨國外派工作的時(shí)間越長，外派人員就會(huì)面臨更多的文化差異，培訓(xùn)時(shí)間也隨之需要更長，培訓(xùn)方式及內(nèi)容復(fù)雜程度取決于外派工作時(shí)間的長短。該模型明確提出了外派人員跨文化能力培訓(xùn)的具體方式和組織形式，為中國跨國公司在外派人員培訓(xùn)管理方面提供了有效的參照和借鑒。

三、母公司對(duì)外派人員的支持

除了外派人員的選擇和培訓(xùn)，第三個(gè)能有效降低外派失敗的因素是外派工作支持。這里所指的外派工作支持是外派人員在東道國工作期間，母公司與其保持的定期和不定期的溝通和聯(lián)系（Andreason，　2003）［6］。外派支持同樣必須包括外派人員配偶及家屬，特別是當(dāng)外派人員家屬面臨跨文化調(diào)整和適應(yīng)困難的時(shí)候，來自于母公司的支持就顯得尤其重要。當(dāng)外派人員和家屬工作和生活的東道國文化與母國文化有較大差異時(shí)，外派人員和家屬所面對(duì)的“文化沖擊”程度也會(huì)隨之增加，在這樣的情況下，母公司給予外派人員和家屬的支持會(huì)直接影響“文化沖擊”對(duì)外派人員工作的負(fù)面影響程度。外派支持包括直接支持和間接支持兩種形式。直接支持指的是來自于母公司或是東道國子公司固定的聯(lián)絡(luò)與支持形式，包括：外派福利；與外派人員的定期溝通；為外派人員在東道國繼續(xù)提供語言和文化培訓(xùn)；東道國子公司能夠?yàn)橥馀扇藛T及家屬的日常生活需求提供幫助，例如：就醫(yī)、住宿、購物、旅行和外派人員子女的教育；東道國公司的員工能夠幫助外派人員和家屬建立必要的社會(huì)聯(lián)系，例如：為外派人員和家庭成員介紹可以保持定期來往的東道國家庭或是來自于共同文化背景的外派家庭；為外派人員的家屬提供就業(yè)支持、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃幫助和培訓(xùn)，目的是幫助外派人員家屬創(chuàng)造和在母國一樣有意義的生活和工作。外派間接支持指的是來自于母公司或是東道國子公司的非正式幫助，包括：理解外派人員和家屬在東道國工作和生活所面臨的挑戰(zhàn)；幫助外派人員加入國際俱樂部或是相關(guān)協(xié)會(huì)；幫助外派人員和家屬開發(fā)新的愛好；協(xié)助外派人員和家屬進(jìn)行日常宗教信仰活動(dòng)和社區(qū)活動(dòng)。但是Fontaine（2007）特別指出，跨國公司對(duì)外派支持的重視程度遠(yuǎn)不及外派人員選擇和培訓(xùn)，然而，研究表明，外派支持與外派人員選擇、培訓(xùn)一樣與外派工作的失敗產(chǎn)生必然的聯(lián)系［7］。

四、總 結(jié)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和貿(mào)易國際化的發(fā)展，外派管理也將面臨新的發(fā)展和挑戰(zhàn)，外派人員首當(dāng)其沖將面對(duì)更加復(fù)雜、更加困難的工作環(huán)境，特別是文化環(huán)境的差異。本文總結(jié)分析的避免和降低外派失敗對(duì)策也將會(huì)有更新更有效的發(fā)展，跨國公司在實(shí)際管理過程中，可以根據(jù)企業(yè)自身的管理特點(diǎn)來制定有效的外派工作管理體系。外派管理研究在國內(nèi)是一個(gè)新興的研究領(lǐng)域，針對(duì)中國外派人員在國外的工作研究相比國外外派人員在中國的工作研究，明顯較少，并且沒有形成自已的研究理論，希望在今后的研究中，能加強(qiáng)針對(duì)中國外派人員在國外的工作研究，為中國跨國公司的外派管理提供更有價(jià)值和針對(duì)性的研究成果，為中國企業(yè)在激烈的全球化競爭中取勝提供支持。

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