向家族企業(yè)學(xué)習(xí)過冬

在很多人看來，“家族企業(yè)”都是視野狹隘的中小企業(yè)，還帶著諸如繼承權(quán)糾紛等熟為人知的系列麻煩。雖然確有不少“夫妻店”符合這樣的描述，但家族控制企業(yè)在世界經(jīng)濟中扮演的重要角色往往被忽略了——家族企業(yè)包含了沃爾瑪、三星、塔塔集團、保時捷等跨國公司，而且其數(shù)量占據(jù)了銷售額10億美元以上企業(yè)的30%以上。更重要的是，家族企業(yè)張弛有度的運作，使得其生存得更為長久。

長跑冠軍

通常觀點認(rèn)為，家族企業(yè)的所有制結(jié)構(gòu)使其比傳統(tǒng)公眾公司更具有長期方向感。但除此之外，我們對家族企業(yè)的特征知之甚少。有研究表明，家族企業(yè)的長期表現(xiàn)總體上優(yōu)于非家族企業(yè)，但也有研究持相反觀點。

為解答這一問題，我們與蒙特利爾綜合理工學(xué)院的Sophie Mignon編制了149家營收10億美元以上、公開掛牌的家族企業(yè)名單。它們的總部分別分布在美國、加拿大、法國、西班牙、葡萄牙、意大利及墨西哥。這些公司各有一個家族大股東（未必絕對控股），且其家族成員同時積極參與董事會決策與經(jīng)營管理。我們又從同樣的分布國家和地區(qū)中，篩選了類似規(guī)模但非家族控制的一組企業(yè)作為比照。然后從這兩組企業(yè)的管理差異及其績效影響來進(jìn)行詳細(xì)分析。

結(jié)果表明，在經(jīng)濟景氣時期，股權(quán)較分散的公司比家族經(jīng)營的公司更能賺錢。但在經(jīng)濟蕭條時期，家族企業(yè)的表現(xiàn)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出非家族企業(yè)。同時，在1997至2009年的商業(yè)周期中，所有國家的家族企業(yè)，其長期財務(wù)表現(xiàn)都要優(yōu)于非家族企業(yè)。

這一結(jié)論意味著家族企業(yè)的彈性而非業(yè)績。它們放棄了景氣時期可得的額外回報，以增加其在蕭條期幸存的概率。家族企業(yè)的CEO也許跟非家族企業(yè)具有類似的財務(wù)關(guān)注，但是他們承受的家族責(zé)任使其做出了不同的策略選擇。家族企業(yè)的管理層通常以10—20年為周期進(jìn)行投資，專注于長期收益。同時，他們更傾向于消極面的管理，而非積極面的管理。而非家族企業(yè)的多數(shù)CEO，往往會想方設(shè)法以光鮮業(yè)績來嶄露頭角。

擁躉眾多

當(dāng)公司高管被鼓勵以長期眼光來經(jīng)營企業(yè)時，相信那些運行良好的家族企業(yè)能夠成為不錯的參考范本。實際上，確實有非家族企業(yè)在策略上模仿了家族企業(yè)，從而表現(xiàn)出類似的業(yè)績模式：經(jīng)濟上行時低于同類企業(yè)，危機時期卻處于領(lǐng)先。

雀巢就遵循著家族企業(yè)的大部分黃金法則。在1997—1999年、2003—2007年的兩輪經(jīng)濟擴張期中，雀巢的表現(xiàn)都略遜于其三大對手，但是在金融壓力和危機時期，其業(yè)績都持續(xù)超越了對手。它的杠桿率也較低，負(fù)債只占其資本的35%，而其競爭者的平均水平是47%。雀巢很少依賴于并購，它每年平均用于新增收購的資金僅占營收的3.9%，而同類企業(yè)平均水平達(dá)7.8%。此外，雀巢是食品四巨頭中在經(jīng)營上最多元化的：無論在地域意義上（雀巢67%的銷售額來源于非本土市場，而其他三家這一比例僅為56%），還是產(chǎn)品線意義上（雀巢產(chǎn)品涵蓋飲料、糖果、醫(yī)藥等）。

無獨有偶，世界領(lǐng)先的光學(xué)鏡片生產(chǎn)商依視路，也是家族企業(yè)策略的追隨者。它的企業(yè)文化注重成本意識，并保持著極低的負(fù)債水平及員工流失率。依視路高度國際化，它進(jìn)行了多次接近核心業(yè)務(wù)的小收購，但不是大交易。跟雀巢類似，它在近年的低迷環(huán)境下過得超乎尋常的好。

在美國，強生也不是家族企業(yè)，卻同樣擁有低負(fù)債率和多元產(chǎn)品線——其公關(guān)人員直接宣稱強生為“最為多元化的全球衛(wèi)生保健公司”，而且它對其他制藥公司通常采取的大型革命性兼并持懷疑態(tài)度。

近些年經(jīng)理們常常被建議“像所有者一樣思考”。家族企業(yè)的規(guī)則顯示出如何將思考化為實際策略。雀巢和其他非家族企業(yè)證明，無論股權(quán)結(jié)構(gòu)如何，都可以從那些規(guī)則中受益。

七大法則

家族企業(yè)更關(guān)注彈性而非業(yè)績，那么它們是如何進(jìn)行彈性管理的？

1.無論旱澇，節(jié)儉如一。只要你到那些企業(yè)總部的大廳門口走走，就能看出第一個特點：與很多跨國企業(yè)不同，大多數(shù)家族企業(yè)沒有奢華的辦公樓。一位全球性家族企業(yè)的CEO坦言：“最簡單的賺錢方法就是節(jié)省?！碑?dāng)無數(shù)公司利用配股或期權(quán)將管理者轉(zhuǎn)化為股東，以調(diào)和經(jīng)典的委托代理沖突時，家族企業(yè)早已浸染了“公司的錢就是家庭的錢”的觀念，因此在控制成本上具有先天優(yōu)勢。查閱上輪經(jīng)濟周期的公司財務(wù)報表，你會發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)以更精簡的成本結(jié)構(gòu)進(jìn)入經(jīng)濟衰退期，因而大規(guī)模裁員的機率更小。

2.平衡財政，苛刻支出。家族企業(yè)在資本支出上相當(dāng)謹(jǐn)慎。一位大股東兼CEO說：“我們的紀(jì)律很簡單，花的錢不能超過賺的錢。”如此簡單的道理，卻很少從那些不是所有者的CEO口中說出?！拔覀兇蟾琶磕戤a(chǎn)生4.5億歐元的自由現(xiàn)金流，因此我們努力使每年支出不超過4億，并且在最壞的時期也能保持平衡”。

在大多數(shù)家族控制企業(yè)，資本投資都有雙重門檻需要跨越：首先是這個項目本身必須能提供高回報；再者，如果它被認(rèn)為與其他潛在項目沖突，就必須將支出控制在公司約定承擔(dān)的范圍內(nèi)。由于更為謹(jǐn)慎，家族企業(yè)往往只投資一些極具優(yōu)勢的項目。因此，它們在經(jīng)濟擴張期錯過了很多機會，影響了其間的業(yè)績；但在危機時期也不會遭受大沖擊，因為避開了那些可能變成現(xiàn)金黑洞的項目。

3.審慎舉債，備戰(zhàn)備荒。在現(xiàn)代公司財務(wù)觀念中，財務(wù)杠桿能使價值創(chuàng)造最大化，因此合理的債務(wù)水平非常重要。但是家族企業(yè)首先將債務(wù)與風(fēng)險和脆弱性聯(lián)系起來：債務(wù)意味著一旦虧損便少了回旋空間，還意味著對家族外投資者的一份責(zé)任。研究樣本中，家族企業(yè)組的杠桿率要明顯低于參照組：從2001到2009年，家族企業(yè)的負(fù)債只占到資產(chǎn)的37%，而這一指標(biāo)在非家族企業(yè)組達(dá)到47%。其結(jié)果就是家族企業(yè)在經(jīng)濟低迷期無需為財務(wù)開支做出很大犧牲。某位家族企業(yè)的高管說：“人們總以為我們富有而無畏，其實我們是膽怯的——我們把大部分現(xiàn)金流都留在公司內(nèi)，避免給銀行過大權(quán)力?！?/p>

4.內(nèi)生增長，保守并購。在經(jīng)理人所能導(dǎo)演的戲碼中，一場轟轟烈烈的變革式收購或許是最難抗拒的，雖然風(fēng)險高但可能回報巨大。但研究表明，很多家族企業(yè)都避開這類交易，而更鐘情于接近既有業(yè)務(wù)核心層的小規(guī)模收購，或是僅為實現(xiàn)地緣擴張的交易。不過也有例外，當(dāng)控股家族確信原有產(chǎn)業(yè)面臨著結(jié)構(gòu)性變革或瓦解，或管理層感到如果不參與到行業(yè)并購中未來企業(yè)的長期生存可能受到威脅，這些家族企業(yè)才會動大手筆。

總體而言，家族企業(yè)都不是強勁的并購交易者。他們平均每年只花費其營收2%的資金用于收購，而非家族企業(yè)會用3.7%，幾乎是家族企業(yè)的兩倍。家族企業(yè)更偏好有機增長，傾向于合伙或者合資的方式而不是并購。正如某家族奢侈品公司的人力資源總監(jiān)所說：“我們不喜歡大規(guī)模收購——它們意味著太多整合風(fēng)險。也許時機沒把握好，一接手就陷入低迷。更重要的是，我們可能會改變原有的企業(yè)文化和組織系統(tǒng)。”

5.平衡風(fēng)險，高度多元。不少家族控制企業(yè)，如米其林、沃爾瑪，專注于某個核心領(lǐng)域。同時，很多人也認(rèn)為多元化理念更能在個人投資者層面發(fā)揮作用，而非公司層面。但分析發(fā)現(xiàn)，大量的家族企業(yè)如嘉吉、科式工業(yè)、塔塔集團、LG的多元化水平，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出平均水平。

樣本中46%的家族企業(yè)高度多元化，但是非家族企業(yè)中只有20%。有些家族企業(yè)有機地延伸向新的業(yè)務(wù)線，有的則通過購買新領(lǐng)域的小企業(yè)而建立新單元。一位CEO說：“隨著經(jīng)濟蕭條日益加深與頻繁，多元化策略成為家族財產(chǎn)保值的關(guān)鍵。如果一個行業(yè)遭遇衰退，那么另一個行業(yè)可以產(chǎn)生資金，使得這家公司在未來對手撤退之際還有籌碼投資?！?/p>

6.全球視野，篤守國際化。家族企業(yè)在海外擴張中更加野心勃勃，在海外創(chuàng)造的銷售量要高于非家族企業(yè)。家族企業(yè)大約平均49%的營收來自海外，而非家族企業(yè)只有45%。但家族企業(yè)通常有機地或通過小型收購來拓展海外，而不會大規(guī)模地支出現(xiàn)金。而且一旦進(jìn)入，它們便有著非同尋常的耐心。某家族經(jīng)營的消費品公司高管說：“我們曾經(jīng)在美國市場虧損了20年，但如果沒有那樣的堅持，我們現(xiàn)在也不是全球的領(lǐng)軍者?！?/p>

7.更能留住人才。家族企業(yè)平均每年的員工流失率為9%，而對照的非家族企業(yè)為11%，對人才的保留能力更有優(yōu)勢。

家族企業(yè)的領(lǐng)袖們非常推崇老員工的價值：高信賴度、對同事行為決策的熟悉度、更深的企業(yè)文化影響。這些企業(yè)具有“高信賴度組織”的極多共同點：服務(wù)年限長的專家團隊發(fā)展出有效的團隊動力和集體意識以達(dá)成目標(biāo)?！拔覀儧]有外面那些最聰明的家伙，但是我們的員工比任何人更熱愛自己的工作。當(dāng)遇到問題的時候，他們也能跟往常一樣作為團隊迅速響應(yīng)?！?/p>

有趣的是，家族企業(yè)并沒有依賴經(jīng)濟激勵增強對員工的保留能力。相反，它們更關(guān)注承諾與目標(biāo)的文化，避免蕭條時裁員，更注重內(nèi)部提拔、人力培訓(xùn)。樣本中，家族企業(yè)對每位員工的培訓(xùn)經(jīng)費平均達(dá)到885歐元，而非家族企業(yè)只支出336歐元。

全球經(jīng)濟越發(fā)顯得不那么穩(wěn)定，接受繁榮時期的較低回報以確保衰退時期的生存，或許對管理者而言，是一次不錯的交易。