企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與培養(yǎng)策略研究

摘 要：文章對當前組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與發(fā)展現(xiàn)狀給予了深入剖析，指出了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與培養(yǎng)的難點，最后提出組織開發(fā)與培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力時應(yīng)采取行動學(xué)習方案、融入教練輔導(dǎo)、360度反饋等方式，通過學(xué)習、行動、輔導(dǎo)、反饋四結(jié)合的行動學(xué)習模式，有效的提升組織的領(lǐng)導(dǎo)力。

關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)力 行動學(xué)習方案 教練輔導(dǎo) 360度反饋

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）01-292-02

一、引言

目前全球一流組織相當普遍地把實施組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目，提高領(lǐng)導(dǎo)效能作為創(chuàng)新應(yīng)變的路徑，僅僅是在美國2006年各類組織花在培訓(xùn)和教育未來領(lǐng)導(dǎo)者上的費用就高達1000億美元。很多國外大企業(yè)制定了符合自身實際的領(lǐng)導(dǎo)力模型，商業(yè)巨頭IBM公司就建立了卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，主要包括建立客戶伙伴關(guān)系、協(xié)作式影響力、接受挑戰(zhàn)、帶動增長、贏得信任發(fā)展、IBM的員工和團隊、對IBM的未來充滿激情、富有遠見的思考、見多識廣的判斷、戰(zhàn)略性的冒險等方面的能力。國內(nèi)外關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力模型的研究也取得了很大成果，研究表明，發(fā)展組織領(lǐng)導(dǎo)力是決定組織能否獲得成功的重要因素。

二、國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與培養(yǎng)現(xiàn)狀

領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)與培養(yǎng)并不容易。著名咨詢公司DDI公司的《2008、2009年全球領(lǐng)導(dǎo)力展望》調(diào)查顯示，僅有41%的領(lǐng)導(dǎo)者對其組織的領(lǐng)導(dǎo)勝任力開發(fā)與培養(yǎng)計劃感到滿意，相比2006、2007年的調(diào)查，滿意度下降達12%。最讓被調(diào)查者感到不滿的是領(lǐng)導(dǎo)勝任力的培養(yǎng)發(fā)展方式。相比單一的課程培養(yǎng)模式，只有較少的企業(yè)能采取有效的方法將管理者領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展與其日常工作進行結(jié)合，并在其日常工作實踐中進行領(lǐng)導(dǎo)力提升。

與專業(yè)勝任力不同，領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)更偏向冰山下的能力，其主要通過經(jīng)驗學(xué)習來獲得，通過單一傳統(tǒng)的課堂知識傳授式培養(yǎng)取得的效果較為有限。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的重點與難點不僅是知道“應(yīng)該如何做"，更重要的內(nèi)容還包括“實際如何做"。國內(nèi)外諸多的研究與調(diào)查表明，組織高層對其組織領(lǐng)導(dǎo)力的信心在不斷的下降，大多數(shù)組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者對其單位的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與培養(yǎng)計劃不滿意。外部領(lǐng)導(dǎo)力課程培訓(xùn)、經(jīng)理人員在職學(xué)歷教育學(xué)習以及內(nèi)部高層經(jīng)理人員授課效果并不理想，與相對昂貴的培養(yǎng)支出相比，與實際工作的結(jié)合卻并不緊密，并未取得預(yù)期效果。

三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力有效提升的方法和工具

近年來，一些企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面開始逐步采用基于行動學(xué)習的領(lǐng)導(dǎo)勝任力開發(fā)工作，該培養(yǎng)發(fā)展模式也受到了國內(nèi)外專家的關(guān)注，并在2008年《哈佛商業(yè)評論》中獲得介紹。通過設(shè)計課程學(xué)習與項目實際運作相結(jié)合的行動學(xué)習方案，融入教練輔導(dǎo)、360度反饋等方式，通過學(xué)習、行動、輔導(dǎo)、反饋四結(jié)合的行動學(xué)習模式，有效地提升參與者的領(lǐng)導(dǎo)力。實踐表明，該模式還產(chǎn)生了巨大的實際經(jīng)濟效益，實現(xiàn)了管理者領(lǐng)導(dǎo)能力提升與業(yè)績發(fā)展的直接對應(yīng)。該模式獲得企業(yè)高層管理者們的廣泛支持，進而促使該基于行動學(xué)習的領(lǐng)導(dǎo)勝任力開發(fā)模式在企業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用。

1.教練輔導(dǎo)。教練輔導(dǎo)是一種目標定向的一對一式的學(xué)習和行為改變方式，主要用來提高個體工作績效、工作滿意感和組織效能，它既可以是圍繞提高某一特殊領(lǐng)導(dǎo)技能而實施的短期干預(yù)，也可以是通過一系列不同方式開展的一個較長期的過程。教練通常由學(xué)習者（本文對于接受教練輔導(dǎo)和導(dǎo)師指導(dǎo)的人統(tǒng)稱為“學(xué)習者”）在組織中的直線管理者（1ine manager）擔任。學(xué)習者一般為個體，有時也會是一個由12～15人組成的團隊。近年來，作為一種促進商業(yè)領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展的方式，教練輔導(dǎo)越來越流行，許多組織開始提供教練輔導(dǎo)的服務(wù)，即由組織之外的專業(yè)教練向管理者提供一對一個性化服務(wù)或一對多團隊服務(wù)，通過教練的服務(wù)達到當事人需要實現(xiàn)的目標。目前，接受這種教練輔導(dǎo)的人士多為組織的高層管理者。教練輔導(dǎo)得以流行的一個重要原因與其在提高領(lǐng)導(dǎo)力方面的獨特功能密不可分，主要具體表現(xiàn)為：一是個性化強，輔導(dǎo)時間也相對集中，有助于管理者提高自我認知，實現(xiàn)行為變化和自己的職業(yè)生涯規(guī)劃；二是可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者明確奮斗目標，將自己有限的精力和時間合理地用于學(xué)習和目標實現(xiàn)上；三是通過構(gòu)建一種紐帶關(guān)系來幫助高層管理者提高自己的能力，接受新的挑戰(zhàn)，并減輕他們的孤獨感；四是選拔和培養(yǎng)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，使組織成功應(yīng)對高層領(lǐng)導(dǎo)的繼任問題。

2.導(dǎo)師指導(dǎo)。導(dǎo)師指導(dǎo)作為一種開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力的制度又被稱為導(dǎo)師制，它有正式和非正式之分。正式的導(dǎo)師制通常將處于金字塔較低層的管理者和與自己無直線管理關(guān)系的較高層管理者進行配對，有時也將其與同事或組織外的咨詢師配對，由他們幫助職級較低的管理者開闊視野、積累經(jīng)驗、擴展人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和提升自身的領(lǐng)導(dǎo)力。

教練輔導(dǎo)和導(dǎo)師指導(dǎo)之間的區(qū)別。教練輔導(dǎo)和導(dǎo)師指導(dǎo)兩者主要存在以下區(qū)別：（1）導(dǎo)師大多不是學(xué)習者的直線管理者，而教練則通常是他們的直線管理者，因此導(dǎo)師經(jīng)常能成為學(xué)習者的特殊朋友和值得信賴的建議者。（2）作為直線管理者的教練更關(guān)心學(xué)習者取得立竿見影的成果，而導(dǎo)師更注重長期效果，更加重視通過貫穿整個職業(yè)生涯的指導(dǎo)來提高學(xué)習者的工作績效和領(lǐng)導(dǎo)力。（3）導(dǎo)師指導(dǎo)本質(zhì)上是一個支持性的過程，而教練輔導(dǎo)是一個激勵和提供幫助的過程。例如，學(xué)習者和教練要在一起制定學(xué)習者的個人發(fā)展計劃并共同承擔完成計劃的最終結(jié)果；而導(dǎo)師雖然也參與學(xué)習者制定個人發(fā)展計劃的過程，但只限于通過提供指導(dǎo)和信息來幫助學(xué)習者確定計劃。

3.360度反饋。360度反饋是組織選拔、培養(yǎng)和開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)勝任力的常用方法，它主要通過向被調(diào)查者的上下級、同事、外部客戶發(fā)放問卷收集關(guān)于被調(diào)查者領(lǐng)導(dǎo)力的反饋信息，通過覆蓋被調(diào)查者工作相關(guān)影響人來評估被評估人的個人優(yōu)勢和能力發(fā)展方向。360度反饋的組織者將幫助被反饋者解釋其360度反饋報告，通過提供相關(guān)的學(xué)習發(fā)展活動計劃，有效提高被反饋者的領(lǐng)導(dǎo)力。該模式的優(yōu)點在于能夠全面而客觀地收集被調(diào)查者領(lǐng)導(dǎo)力信息，但因為調(diào)查參與人員較多，反饋問卷設(shè)計與反饋結(jié)果分析的專業(yè)性較強，需要較多的資源支撐。

4.行動學(xué)習。行動學(xué)習是一種把課堂培訓(xùn)與經(jīng)驗式學(xué)習結(jié)合起來的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方法。行動學(xué)習以學(xué)習者為中心，學(xué)習者參加了課程培訓(xùn)后，通過參加組織中的某一實際工作項目，把課程培訓(xùn)學(xué)習的知識與技能應(yīng)用于該項目，研究并學(xué)習提出問題的解決方案，在實際工作中提高個人的領(lǐng)導(dǎo)技能與方法。在行動學(xué)習中，參與者能力提升的效果取決于其培訓(xùn)與實踐的結(jié)合，包括其實踐項目的難易程度、實踐團隊的構(gòu)成，整個實踐項目的組織與時間跨度。

研究與實踐表明：真正的學(xué)習來自使用新工具和技術(shù)的過程。領(lǐng)導(dǎo)勝任力發(fā)展應(yīng)不僅是診斷和分析或者推薦行動，而應(yīng)該包括實踐行動；應(yīng)該能夠讓參與者不斷運用他們學(xué)到的知識和技能，并及時根據(jù)他們的工作結(jié)果為參與者提供與具體任務(wù)有關(guān)的建設(shè)性的反饋意見。行動學(xué)習領(lǐng)導(dǎo)勝任力提升的特點是“行動—反饋—評價—計劃—再行動”，在反復(fù)的學(xué)習和反饋、評估中及時調(diào)整和把握學(xué)習過程中的問題，實現(xiàn)學(xué)習目標。

四、幾點注意措施

研究和實踐表明，通過教練輔導(dǎo)、導(dǎo)師指導(dǎo)、360度反饋等方式，按照學(xué)習、行動、輔導(dǎo)、反饋四結(jié)合的行動學(xué)習模式，確實能夠有效提升組織領(lǐng)導(dǎo)力，但在具體實施時，需要注意以下幾點：

1.行動學(xué)習的全過程必須體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略執(zhí)行的統(tǒng)一。一方面是發(fā)展各級管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。另一方面是解決組織自身的戰(zhàn)略或運營問題，其大規(guī)模的應(yīng)用能夠重塑整個組織的經(jīng)營方式和文化。這是行動學(xué)習能否落實，并獲得各級管理者，尤其高層領(lǐng)導(dǎo)支持的決定性條件。

2.行動學(xué)習必須體現(xiàn)“學(xué)習者為現(xiàn)實中的問題尋找真正的解決方案”。行動學(xué)習是帶著學(xué)習的目的去面對活生生的現(xiàn)實問題，而不是模擬已經(jīng)發(fā)生過的實際情況。學(xué)習者需要發(fā)揮學(xué)習主動性，同時強調(diào)團隊合作的過程。學(xué)習者是組織管理活動的實踐者，通過他們和更廣泛組織的聯(lián)系以及研究管理作業(yè)過程中的問題，提出他們的思路和解決問題的方法，把新的知識技能和新的學(xué)習滲透到組織戰(zhàn)略實踐中去，為組織提高管理水平和進行管理創(chuàng)新創(chuàng)造良好的進取的學(xué)習文化與環(huán)境。

3.行動學(xué)習的落實必須爭取組織高層的支持。組織高層在組織內(nèi)擁有資源分配的實權(quán)和影響力，是推動組織戰(zhàn)略落實的負責人。領(lǐng)導(dǎo)的重視是保證組織者、參與者重視并積極參與，保證資源投入和相關(guān)方面支持的關(guān)鍵。組織高層在行動學(xué)習過程中聽取行動學(xué)習參與者的項目匯報，參與360度評價與反饋活動，這是保持行動學(xué)習參與者積極性的重要保障。

參考文獻：

1.領(lǐng)導(dǎo)力大師保羅·赫塞博士演講實錄.http：//finance.sina.com.cn.2005.6.17

2.Echols，M.E.Developing Leaders[J].Leadership Excellence，2007，24（6）：12-13.

3.伊恩·麥吉爾，利茲·貝蒂.中國高級人事管理官員培訓(xùn)中心譯.行動學(xué)習法[M].北京：華夏出版社，2002.8

4.Gary Yukl.Leadership in organizations[M].NJ：Pearson Prentice Hall，2006：404--407.

5.Eric Parsloe.The manager as coach and mentor[R].Chartered Institute of Personnel and Development，1999.

（作者單位：中國電子科技集團公司第三十八研究所 安徽合肥 230088）

（責編：呂尚）