淺析中小型貿(mào)易公司銷售人員的管理問題及其對策

摘 要：銷售人員是中小型貿(mào)易公司發(fā)展的基石，關系到企業(yè)的存亡，所以銷售人員的管理一直是公司人力資源管理工作的重點，同時也是難點。文章以中小型貿(mào)易公司為例，分析銷售人員管理存在的問題，并提出管理對策。

關鍵詞：中小型貿(mào)易公司 銷售人員 管理問題 對策

中圖分類號：F243

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）01-222-02

銷售人員對中小型貿(mào)易公司的重要性是不言而喻的。但提及對銷售人員的管理，公司管理層卻十分苦惱，到底是過程管理呢，還是以結(jié)果為導向管理呢？是制度化管理呢，還是隨意性管理？管理層知道：銷售人員的工作特點注定了對他們的管理不能太嚴太死板，但管理太松也不利于公司的管理和對銷售人員動向的把握。所以，如何管理銷售人員成了中小型貿(mào)易公司的一大難題。

一、中小型貿(mào)易公司銷售人員管理工作存在的問題

1.在銷售人員的招聘和配置環(huán)節(jié)中沒有把好入口關。大多數(shù)中小型貿(mào)易公司中銷售人員的頻繁流動，過高的流失率造成公司銷售人員數(shù)量的巨大缺口，常常需要在短時間內(nèi)吸引大批新入職者。銷售的淡旺季較為明顯。在銷售旺季，企業(yè)為了滿足人員數(shù)量的需求，無暇顧及所招聘人員是否適應銷售工作，無暇考慮其學歷背景、技能技巧、人際溝通、性格特點、個人發(fā)展需求等是否能與銷售崗位匹配。那種僅為滿足人員數(shù)量需求的招聘工作，常常成為公司發(fā)展的一種短視行為；不對應聘者進行職業(yè)傾向的測試甚至有無銷售經(jīng)驗均可，因此無法做到真正的能—崗匹配，也就導致了銷售人員頻繁離職和公司頻繁招聘的惡性循環(huán)。公司的這種短視行為，為公司后續(xù)的銷售人員管理埋下了后患。

2.在銷售人員的任職期間沒有做好過程管理。很多中小型貿(mào)易公司在銷售人員的任職期間，只注重他們的銷售業(yè)績，忽略了對銷售人員職業(yè)生涯的規(guī)劃指導，忽略了對他們的激勵性的績效考評，忽略了對銷售人員的人文關懷，忽略了銷售人員的素質(zhì)和能力的培訓機制等等，和對所有員工的管理一樣，沒有任何區(qū)別，上下班要求所有員工按時打卡或指紋等等。筆者曾經(jīng)工作的貿(mào)易公司，也曾經(jīng)出現(xiàn)過一段時間的管理混亂：公司要求所有的人員包括銷售人員上下班按時到公司報到，不管能不能按時到，都要以手機短信的方式給部門經(jīng)理報告。在執(zhí)行了一個月后，公司的銷售業(yè)績急劇下降，銷售人員和管理人員都有很大的怨氣，后來這條規(guī)定不了了之。

3.在銷售人員的離職管理環(huán)節(jié)中沒有把好出口關。在中小型貿(mào)易公司里，銷售人員的流動是很普遍的。正因為這點，所以很多公司在銷售人員遞交辭呈后，既不進行挽留也不深究其離職背后的原因，使得公司本應規(guī)避的很多問題成為沉疴，無法得以根除，從而給公司帶來了極大的危險。殊不知，銷售人員的流動，必然帶來客戶的流失和一些商業(yè)機密的泄漏。筆者曾經(jīng)工作的中小型貿(mào)易公司，在短短的一年里，流失了12個銷售人員，其中就有5個把自己原來手頭上的客戶都帶走，并開了貿(mào)易公司，其經(jīng)營的業(yè)務和原來公司是一樣的?？梢姡谥行⌒唾Q(mào)易公司里，銷售人員的流動不僅僅只是人才的流失，更多地伴隨著客戶的流失，甚至有更嚴重的后果。

二、中小型貿(mào)易公司對銷售人員管理工作的對策

1.把好銷售人員的招聘關，是解決銷售人員管理的首要環(huán)節(jié)也是最重要的一步。首先，在進行人員招聘之前一定要進行工作崗位的分析，必要時要進行職業(yè)傾向的測試，適合做銷售工作的應聘者才能放在銷售崗位上。盡量做到把合適的人放在合適的位置去做合適的事情。只有這樣，才能在一定程度上減少銷售人員頻繁跳槽的概率，有利于銷售團隊的穩(wěn)定和發(fā)展，也為后面的銷售人員管理奠定了良好的基礎。其次，中小型貿(mào)易公司平時要注重銷售人才的儲備，避免在銷售旺季到來之前，臨時大批量的招聘。這勢必會造成銷售人員的良莠不齊，也增加了公司對銷售人員的的培訓成本，同時還不利于培養(yǎng)銷售人員為公司長期工作的責任感和忠誠度。

2.做好銷售人員的過程管理。對銷售人員的過程管理包括的方面很多，筆者結(jié)合中小型貿(mào)易公司的實際情況，從以下三個方面來闡述如何做好對銷售人員的過程管理：

第一，把握好制度化和隨意性管理之間的平衡度。銷售人員的工作特點注定了對他們的管理不能與對辦公室行政人員的管理方法雷同。對銷售人員過度的制度化約束，不但不能起到管理的作用，反而束縛了銷售人員的主動性和積極性，甚至會導致銷售人員的極度反感，他們會以遵守公司的規(guī)章制度為借口，減少對客戶的拜訪次數(shù)，到時出現(xiàn)的種種不良后果，他們都會以制度來搪塞；但是太過于隨意性的管理，會違背公司管理者的管理初衷，也會很難監(jiān)控到銷售人員的思想動態(tài)和工作動向。因此作為管理者，在對待銷售人員的管理問題上，注意把握好制度化和隨意性管理之間的平衡度，比如在銷售人員的時間管理上，注意給予他們相對的自由，因為銷售人員的工作本身就沒有規(guī)律可循，他們的工作時間在很大一部分程度上身不由己，更多地取決于客戶。所以對銷售人員的時間管理，不必拘泥于朝八晚五的限制；同時為了防止對銷售人員的隨意性管理所帶來的不良影響，管理者可以設置以一定的銷售業(yè)績作為結(jié)果導向。

第二，注重過程考評與結(jié)果導向相結(jié)合的考評機制。盡管目前大多數(shù)企業(yè)對銷售人員的考評機制日趨合理，主要根據(jù)銷售人員的銷售額進行考評，雖然體現(xiàn)了多勞多得的思想，但過于簡單地以結(jié)果為導向，卻不足以激勵銷售人員?？赡茉斐射N售人員為提高銷售量而急功近利、不擇手段，終將損害消費者和公司的利益。筆者曾經(jīng)訪談過一家中小型貿(mào)易公司，該公司的考評機制是采用軟指標和硬指標相結(jié)合的方式，他們將銷售人員的工作態(tài)度、進取心、與同事和上下級的合作程度、服務意識等定為軟指標；將銷售業(yè)績和客戶的開發(fā)數(shù)目定為硬指標，在考核銷售人員的時候，將軟硬指標一并考核。實踐證明，這種考評機制效果很好。其實這種軟硬相結(jié)合的考評機制和本文提到的以過程考評和結(jié)果導向相結(jié)合的考評機制是一樣的，它們比單一的結(jié)果導向更有實效。

第三，注重公司的發(fā)展與銷售人員的職業(yè)發(fā)展相結(jié)合的雙贏理念。銷售人員工作的特殊性，比一般的員工更希望得到別人的重視、尊重和關注。每個人都有提升自身的想法和需求。因此，公司應針對每位銷售人員的特點、經(jīng)歷、業(yè)績、成就和希望等，進行有的放矢的職業(yè)規(guī)劃設計。首先可以進行銷售人員職業(yè)發(fā)展的需求調(diào)查，了解不同人員的需求，然后結(jié)合銷售人員自身的情況、公司的發(fā)展狀況，幫助他們制定發(fā)展計劃。如一年計劃、三年計劃、五年計劃等等。有計劃有目標的員工將更加快速地成長，而且也有利于培養(yǎng)其對企業(yè)的忠誠感，從而更好地為公司服務，加快公司的發(fā)展。

3.做好銷售人員離職管理。在中小型貿(mào)易公司，管理層是無法避免銷售人員的流失的，但可以在一定程度上進行挽留，減少公司的損失。比如當銷售人員提出辭職時，應加以挽留，最好能充分利用離職挽留的時機，與欲離職人員進行開誠布公的談心，以找出其離職的真正原因。如果從中分析出公司的問題，就應及時上報人力資源部門進行調(diào)整，以利于公司管理的改進。同時此舉也是贏得銷售人員人心的方式之一，對于穩(wěn)定銷售團隊起著非常重要的作用。

中小型貿(mào)易公司因為規(guī)模小、管理尚未系統(tǒng)化和規(guī)范化等原因決定了其在銷售人員的管理上存在著諸多問題。但只要公司管理層把握好銷售人員的入口關和出口關，做好銷售人員的過程管理，就可以穩(wěn)定銷售隊伍，增強公司競爭力和可持續(xù)發(fā)展的能力。

參考文獻：

1.杜向榮.銷售管理.清華大學，2012.2

2.張偉.銷售隊伍的管理.企業(yè)管理出版社，2007.10

3.馮建國.銷售人員管理技巧.中國國際廣播出版社，2004，8

（作者單位：廣東女子職業(yè)技術學院 廣東廣州 510000）

（責編：若佳）