焦點

味千問題高管委任風波

味千（中國）控股有限公司（00538.HK）日前公告，經(jīng)雙方同意，劉士盛已辭任營運總裁，而公司將與其進一步商討在公司的未來職務。

劉士盛服務麥當勞約20年，2004年至2009年任麥當勞（香港）之董事總經(jīng)理。2009年，劉士盛被裁定串謀收受利益，違反防止賄賂條例，及串謀妨礙司法公正，被判處有期徒刑4年3個月。劉士盛于2011年獲釋。而味千（中國）今年委任劉士盛時的公告，并沒有提及其此段歷史。

味千（中國）稱，在作出委任劉士盛為運營總裁前，公司知悉其2009年之刑事定罪，委任乃是考慮劉士盛之能力及其對餐飲行業(yè)逾30年經(jīng)驗有利于公司之業(yè)務及營運。

味千（中國）同時稱，早前披露劉士盛畢業(yè)于加州理工學院有誤，劉士盛告知其并無于該院校學習，而是于美國接受若干大專教育，并無完成學業(yè)，早前有關(guān)公告有誤主要因劉士盛與人力資源部門員工之溝通不足，及翻譯錯誤所引起。

“失足”之人能否再擔當公司高位，理應由市場選擇——對嚴重缺乏誠信之人，成熟的市場必然會鄙棄。

寧高寧行動學習“魔法”

目前，行動學習已成為國際上最有影響力的領(lǐng)導力發(fā)展方式，在IBM、花旗銀行、3M、西門子等眾多跨國企業(yè)應用廣泛。著名領(lǐng)導力發(fā)展大師沃倫？本尼斯更將行動學習看作是美國企業(yè)最有影響力的領(lǐng)導力發(fā)展方式。當前，正大力做管理提升的央企中，一些也在推行行動學習。

高寧2004年成為中糧集團董事長，帶來了華潤集團的行動學習模式，并加以改造和完善，形成了團隊學習模式。階段一是統(tǒng)一思想，即統(tǒng)一愿景、使命、集團戰(zhàn)略，包括第一期高層戰(zhàn)略研討會、戰(zhàn)略管理輪訓。階段二是確定競爭戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略質(zhì)詢會、戰(zhàn)略總結(jié)會。階段三是練好內(nèi)功，即梳理架構(gòu)與流程：架構(gòu)與崗位設(shè)置培訓會、流程建設(shè)培訓會。階段四是領(lǐng)導與團隊，即提升領(lǐng)導力與團隊建設(shè)能力：核心團隊領(lǐng)導力/團隊建設(shè)培訓會、領(lǐng)導力輪訓會。階段五是統(tǒng)一語言，即使用財務的語言系統(tǒng)：財務研討培訓會，同一語言、同一聲音、統(tǒng)一夢想；EVA與企業(yè)價值管理培訓會。階段六即打造核心能力：各經(jīng)營單位的專業(yè)性培訓會。

中糧的行動學習起點高，從一開始就是戰(zhàn)略導向和組織發(fā)展導向的。持續(xù)的團隊學習，給中糧集團帶來三個層面的重大變化。業(yè)務層面，通過不同層級的團隊學習研討會，梳理集團和業(yè)務單元層面的重大戰(zhàn)略問題，促進了戰(zhàn)略的澄清和轉(zhuǎn)型，中糧集團從田間到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈整合模式得以浮出并得到廣泛的理解和認同。同時，通過集團研討，團隊決策，解決組織面臨的重大問題，提升了決策的效率和執(zhí)行的力度。組織層面，促進了集團和業(yè)務單元以及業(yè)務單元之間的團隊融合，形成了基于問題進行持續(xù)反思的氛圍，建設(shè)了學習型組織，一種開放進取的充滿激情的文化逐漸形成。個體層面，重大議題的研討，讓經(jīng)理人能夠深刻反思自己內(nèi)在的心智模式，能夠從不同的經(jīng)驗中相互學習，這對個體領(lǐng)導力提升非常重要。

確實如此，嘉德國際公司創(chuàng)始人郝聚民以為，善用行動學習，無疑能夠為央企等組織變革、持續(xù)發(fā)展提供強大動力。

振華重工關(guān)聯(lián)交易妄為

上海振華重工（集團）股份有限公司（600320，為央企控股）10月14日收到上海證監(jiān)局下發(fā)的《行政監(jiān)管措施決定書》。

去年8月6日，振華重工與關(guān)聯(lián)方中交一航局第一工程有限公司簽署合同，約定向其出售固定資產(chǎn)“振浮7”4000噸浮吊，售價4.4億元。此項關(guān)聯(lián)交易未及時披露，不符合《上市公司信息披露管理辦法》及《上海證券交易所股票上市規(guī)則》的規(guī)定。此外，該事項未經(jīng)董事會、股東大會審議且未對交易資產(chǎn)價值進行評估。

重大關(guān)聯(lián)交易不經(jīng)過董事會：公司的治理讓人擔憂。

超越“舉報式治理”

國家發(fā)改委今年8月6.68億元罰單砸向6乳企的舉措，是從接到對乳粉企業(yè)的相關(guān)舉報開始的。相關(guān)部門共派出26個調(diào)查小組從5月，300多人次陸續(xù)到相關(guān)企業(yè)正式調(diào)查。之所以費這么大的功夫，主要在于對信息屏障的清理。比如調(diào)查人員從已刪除郵件中找到了相關(guān)證據(jù)，其內(nèi)容稱：“根據(jù)《反壟斷法》，供應商不得控制市場價格，所以我們要非常謹慎操作?！?/p>

最近出現(xiàn)了一個超越“舉報式治理”的成功案例。葛蘭素史克中國進行商業(yè)賄賂的案發(fā)并沒有“深喉”舉報，而是經(jīng)有關(guān)部門對一家名旅行社經(jīng)營收入不正常增長的分析發(fā)現(xiàn)的，直至其4名高管被立案。

然而，在公司內(nèi)部層面，對公司高管等的敗德行為，不少中國公司同樣停留在舉報式治理階段。

斯諾登披露的“棱鏡計劃”顯示，美國情報機構(gòu)一直在從音視頻、圖片、郵件、文檔以及連接信息中分析個人的聯(lián)系方式與行動。根據(jù)銀行交易、旅游行程、上網(wǎng)記錄等信息源，美國國安局幾乎有能力描繪出這個人所有的生活細節(jié)。斯諾登表示：“坐在辦公桌前，我就可以監(jiān)控任何人，包括你、你的會計師、聯(lián)邦法官，甚至是總統(tǒng)，只要我擁有他們的電子信箱地址。”

張華強認為棱鏡計劃存在問題，但其中一些方法或值得公司在控制風險特別是高管敗德風險方面借鑒。

蘇泊爾送高管股票

《浙江蘇泊爾股份有限公司限制性股票激勵計劃（草案修改稿）》10月12日發(fā)布，公司擬以零元價格向激勵對象授予580萬股限制性股票。以前一日蘇泊爾收盤價13.59元計，該部分股票價值7882.2萬元。激勵對象共114人，包括董事、高級管理人員；公司總部、各事業(yè)部高級管理人員；各事業(yè)部、子公司中層管理人員和公司核心業(yè)務（技術(shù)、財務、營銷、采購、生產(chǎn)、質(zhì)控等）人員。其中，董事長蘇顯澤（公司創(chuàng)始人蘇增福之子）、財務總監(jiān)徐波、副總經(jīng)理兼董秘葉繼德分別獲得30萬、24萬和12萬股，分別占授予總數(shù)的5.172%，4.138%和2.069%。限制性股票激勵計劃的股票來源為從二級市場上回購的公司股份，限制性股票鎖定期為 12 個月。

公告稱“公司根據(jù)國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟及行業(yè)發(fā)展趨勢，并結(jié)合同行業(yè)企業(yè)及本公司自身經(jīng)營情況，合理設(shè)置了以下業(yè)績考核指標：公司對激勵對象設(shè)置公司業(yè)績考核期，考核期自 2013 年起至 2016 年止；考核期內(nèi)，公司每個考核年度的凈資產(chǎn)收益率不低于13 %”。

蘇泊爾2010-2012年的凈資產(chǎn)收益率分別為17.58%、18.38%、16.24%。大股東SEBINTERNATIONALES.A.S持股71.31%。蘇泊爾集團（蘇顯澤旗下）持股11.76%。

公司業(yè)績考核指標是否合理往往見仁見智。但按蘇泊爾的情況，明顯有指標過于輕松之嫌。