香港地區(qū)銀行客戶糾紛管理架構(gòu)及其啟示

隨著銀行業(yè)監(jiān)管力度不斷加強，建立健全客戶糾紛管理制度是銀行業(yè)的重大課題，而客戶糾紛管理部門和負責人員的合理設(shè)置是公平、高效、有序的客戶糾紛管理制度的基礎(chǔ)。在香港金融管理局公布的香港地區(qū)銀行業(yè)客戶糾紛管理部門和負責人員的詳細信息基礎(chǔ)上，我們對該地區(qū)銀行業(yè)客戶糾紛管理架構(gòu)（主要關(guān)注部門或團隊、負責人員的設(shè)置情況）進行了初步分析，希望對內(nèi)地銀行業(yè)客戶糾紛管理制度的建設(shè)有所啟示。

香港地區(qū)銀行業(yè)客戶糾紛管理部門或團隊、負責人員設(shè)置情況

香港金融管理局在網(wǎng)站公布了香港地區(qū)190家銀行業(yè)機構(gòu)客戶糾紛管理部門和負責人員的詳細信息，主要包括銀行名稱、糾紛管理部門及負責人員、聯(lián)系電話、聯(lián)系傳真、聯(lián)系地址、聯(lián)系郵箱地址、聯(lián)系網(wǎng)站等信息。筆者以此為基礎(chǔ)對香港地區(qū)銀行業(yè)客戶糾紛管理部門和負責人員設(shè)置的情況進行了梳理。

從銀行總部所在地區(qū)的看，香港地區(qū)190家銀行業(yè)機構(gòu)中，總部在亞洲的為117家，占比61.6%；總部在歐洲的為47家，占比24.7%；總部在美洲的為19家，占比10.0%；總部在澳洲的為6家，占比3.216%；總部在非洲的為1家，占比0.5%。其中既包括德意志銀行、美國銀行、澳新銀行等國際性大銀行，也包括彰化商業(yè)銀行、兆豐國際商業(yè)銀行香港分行等中小銀行。

從管理部門或團隊設(shè)置情況看，香港地區(qū)190家銀行業(yè)機構(gòu)負責糾紛管理的部門設(shè)置可劃分為9類：直接由高級管理人員（既非業(yè)務(wù)部門主管人員，包括總裁、總監(jiān)、副總經(jīng)理等）負責、合規(guī)部門、客戶糾紛與服務(wù)質(zhì)量團隊（主要包括客戶糾紛部門服務(wù)質(zhì)量組、優(yōu)質(zhì)教育及服務(wù)質(zhì)量部、優(yōu)質(zhì)服務(wù)組、質(zhì)量及行政服務(wù)部、投訴部、投訴調(diào)查部、訴愿組等部門）、后臺支持及行政部門、客戶關(guān)系及服務(wù)部門、法律部門、業(yè)務(wù)部門、風險部門以及其他部門。其中，直接將高級管理人員作為糾紛管理負責人的銀行為54家，占比28.4%；將合規(guī)部門作為糾紛管理負責部門的銀行為46家，占比24.2%；將客戶糾紛與服務(wù)質(zhì)量團隊作為糾紛管理負責部門的銀行為45家，占比23.7%；將后臺支持及行政部門作為糾紛管理負責部門的銀行為16家，占比8.4%；將客戶關(guān)系及服務(wù)部門作為糾紛管理負責部門的銀行10家，占比5.3%；將法律部門作為糾紛管理負責部門的銀行為5家，占比2.6%；將業(yè)務(wù)部門作為糾紛管理負責部門的銀行3家，占比1.6%；將風險部門作為糾紛管理負責部門的銀行為2家，占比1.1%；未提供部門信息的為9家，占比4.7%。（表1）

從聯(lián)系人來看，香港地區(qū)190家銀行機構(gòu)中有177家明確了具體人員作為糾紛管理聯(lián)系人，占比93.2%，主要包括高級管理人員、業(yè)務(wù)主管人員2個層次。從聯(lián)系人員的職銜情況看，人員職銜主要包括總裁、總監(jiān)、總經(jīng)理、高級經(jīng)理、部門主管、經(jīng)理等6類職銜。其中，將正、副總裁（President，Chief Executive）作為聯(lián)系人的為20家，占比11.3%；將正、副總監(jiān)（Director）作為聯(lián)系人的為18家，占比10.2%；將正、副總經(jīng)理（General Manager）作為聯(lián)系人的為16家，占比9.0%；將高級經(jīng)理（Senior Manager）作為聯(lián)系人的為7家，占比4.0%；將部門主管（Head of， Officer）作為聯(lián)系人的為88家，占比49.7%；將經(jīng)理（Manager）作為聯(lián)系人的為28家，占比15.8%。另外有13家銀行將部門或團隊作為聯(lián)系人，占比6.8%。

為進一步研究和分析國際性銀行的客戶糾紛管理情況，我們進一步從190家銀行機構(gòu)中選取了總部分別在美國、加拿大、英國、德國、法國等14個國家的，包括蘇格蘭皇家銀行、匯豐銀行有限公司、美國銀行等在內(nèi)的共30家國際性銀行的香港分支機構(gòu)進行整理比較。

分析發(fā)現(xiàn)，30家國際大銀行香港分支機構(gòu)的糾紛管理部門設(shè)置相對集中，主要集中在客戶糾紛與服務(wù)質(zhì)量團隊和合規(guī)部門，其中由客戶糾紛與服務(wù)質(zhì)量團隊負責的為13家，占比43.3%；由合規(guī)部門負責的為10家，占比33.3%。相應(yīng)地，糾紛負責人員的設(shè)置也以客戶糾紛主管和合規(guī)主管居多，其中由客戶糾紛主管負責的8家，占比26.7%；由合規(guī)主管負責的7家，占比23.3%。將高級管理人員確定為客戶糾紛管理聯(lián)系人的3家銀行是：花旗銀行糾紛聯(lián)系人為客戶體驗總監(jiān)（Client Experience Director）、韓國外換銀行糾紛聯(lián)系人為副總經(jīng)理（Deputy General Manager）以及瑞士Credit Suisse AG Hong Kong Branch銀行將糾紛聯(lián)系人為總監(jiān)（Director）。

香港地區(qū)銀行業(yè)客戶糾紛管理架構(gòu)的幾個特點

客戶糾紛管理專業(yè)化。根據(jù)以上文數(shù)據(jù)可看出，香港地區(qū)銀行機構(gòu)重視客戶糾紛的專業(yè)化管理，主要表現(xiàn)在以下兩方面：

第一，客戶糾紛管理有專業(yè)化的部門或團隊、崗位承擔占比高。從前述介紹來看，客戶糾紛管理承擔者多集中于客戶糾紛與服務(wù)質(zhì)量團隊或合規(guī)部門，特別是客戶糾紛與服務(wù)質(zhì)量團隊，這在30家國際銀行中得到更明顯的體現(xiàn)。在190家銀行機構(gòu)當中，有接近一半（47.9%）的銀行選擇客戶糾紛服務(wù)質(zhì)量團隊或合規(guī)部門作為糾紛管理部門，且將客戶糾紛與服務(wù)質(zhì)量團隊作為糾紛管理部門的銀行數(shù)量與將合規(guī)部門作為糾紛管理部門的銀行數(shù)量基本相同。在30家國際性大銀行中，選擇這兩個部門之一作為糾紛管理部門的銀行更是高達76.6%，更有接近一半（43.3%）的銀行將客戶糾紛與服務(wù)質(zhì)量團隊作為糾紛管理部門，如蘇格蘭皇家銀行香港分行、匯豐銀行香港分行、美國摩根士丹利香港分公司、美國銀行、日本瑞穗實業(yè)銀行等。

第二，直接由業(yè)務(wù)部門管理客戶糾紛較為罕見。無論在190家銀行機構(gòu)中還是在其中30家大型國際性銀行機構(gòu)中，將業(yè)務(wù)部門承擔客戶糾紛管理職責的銀行比例都低于4%（分別為1.6%和3.3%）。這可能由于客戶糾紛經(jīng)常源于業(yè)務(wù)部門（含一線業(yè)務(wù)操作人員），如果由業(yè)務(wù)部門處理糾紛，業(yè)務(wù)部門無疑將扮演“裁判員”與“運動員”的雙重角色。這樣既不利于客觀、公正和及時地化解糾紛，也不利于業(yè)務(wù)部門集中精力發(fā)展業(yè)務(wù)。

設(shè)置較高級別的管理人員作為客戶糾紛負責人。除近一半的銀行業(yè)機構(gòu)將部門主管作為聯(lián)系人，其中包括58家總行和34家分行，如澳新銀行、美國銀行、巴克萊銀行、蘇格蘭皇家銀行等將客戶糾紛主管作為聯(lián)系人，德意志銀行、瑞士銀行等將合規(guī)主管作為聯(lián)系人外，超過30%的香港銀行業(yè)機構(gòu)直接將總裁、總監(jiān)、總經(jīng)理等中高級管理人員作為客戶糾紛處理聯(lián)系人，此類銀行多為一些地區(qū)性銀行、中小銀行香港分行，如彰化商業(yè)銀行、兆豐國際商業(yè)銀行香港分行、澳洲聯(lián)邦財務(wù)有限公司等。這一方面表明銀行機構(gòu)對客戶糾紛的重視程度較高，另一方面說明各銀行機構(gòu)努力在客戶心目中塑造“重視客戶糾紛”的負責任的良好形象。

中小銀行業(yè)機構(gòu)傾向于由較高層級的管理人員負責客戶糾紛處理責任。上面已經(jīng)提到，一些地區(qū)性銀行、中小銀行香港分行將總裁、總監(jiān)、總經(jīng)理等中高級管理人員作為客戶糾紛處理聯(lián)系人。這一方面體現(xiàn)出中小銀行業(yè)機構(gòu)對客戶糾紛的重視，另一方面可能由于中小銀行的部門設(shè)置更加精煉，由較高層級管理人員直接負責便于提高糾紛處理效率和質(zhì)量。

對內(nèi)地銀行完善客戶糾紛管理架構(gòu)的啟示

銀行與客戶糾紛的管理應(yīng)逐步走向?qū)I(yè)化和相對獨立化

第一，客戶糾紛管理部門的相對獨立性和專業(yè)性直接關(guān)系到糾紛處理的效率和結(jié)果，是維持良好客戶關(guān)系的重要保證。由一個有專門技能和經(jīng)驗的、不從屬于業(yè)務(wù)部門的相對獨立的專業(yè)團隊管理客戶糾紛，不僅有利于糾紛的及時處理，還能更好保障糾紛處理的公平與公正。

第二，客戶糾紛管理部門的相對獨立性和專業(yè)性是銀行內(nèi)部治理的需要。作為商業(yè)機構(gòu)，銀行追求盈利最大化是必然的，銀行的業(yè)務(wù)部門更是以盈利為第一目標；但是盈利過程中若忽視客戶權(quán)益保護會引發(fā)客戶糾紛，若處理不當，不僅損害銀行形象，也會削弱銀行的可持續(xù)發(fā)展能力。所以，系統(tǒng)的、平衡的、有機的內(nèi)部治理機制天然要求銀行構(gòu)建消費者與銀行利益的平衡機制，在產(chǎn)品、服務(wù)的研發(fā)、設(shè)計和銷售環(huán)節(jié)嵌入必要的約束機制。相對獨立的、專業(yè)的客戶糾紛管理部門能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)銀行經(jīng)營中存在的問題以及客戶需求，并及時、客觀地向業(yè)務(wù)部門和后臺支持部門傳達，推動銀行服務(wù)、產(chǎn)品及內(nèi)部管理的持續(xù)改進，更好地發(fā)揮連結(jié)客戶與銀行的紐帶作用，從而推動內(nèi)部治理機制的建立健全。

一些國際性銀行已經(jīng)在這方面進行了探索，建立了具有高度獨立性和專業(yè)化水準的糾紛管理部門。比如加拿大皇家銀行建立了自己的申訴專員辦公室。該部門的職責之一是處理在之前流程未能解決的客戶糾紛和客戶的其他問題，給無法解決的爭端提供公正客觀的處理平臺，中立、公正、無償?shù)靥幚砜蛻艏m紛。它有一套嚴格的流程和制度，配有爭端解決專家，具有較高的權(quán)威性。此外，它還為皇家銀行提供意見建議，旨在“讓客戶享受更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，讓皇家銀行員工有更愉快的工作體驗”。該部門不僅獨立于其他部門，甚至對管理層還有一定獨立性，每年向皇家銀行董事會風險管理委員會報告皇家銀行對高效投訴解決程序的執(zhí)行情況。這方面的國際經(jīng)驗值得內(nèi)地銀行有選擇地借鑒。

客戶糾紛管理部門和負責人員的信息及聯(lián)系方式應(yīng)該公開公示

明確公布糾紛管理部門和負責人員有利于客戶在糾紛產(chǎn)生的第一時間與銀行取得聯(lián)系，并持續(xù)跟蹤和監(jiān)督銀行對糾紛的受理和后續(xù)處理過程。同時，這也體現(xiàn)出銀行對客戶糾紛的重視，以及愿意接受監(jiān)督的坦誠態(tài)度，有利于客戶糾紛的解決。

值得注意的是，信息和聯(lián)系方式的公開往往與所在地區(qū)監(jiān)管部門的監(jiān)管要求有緊密聯(lián)系。本文涉及的香港地區(qū)監(jiān)管機構(gòu)公開信息和聯(lián)系方式就是一個例子，更典型的例子是加拿大。加拿大政府規(guī)定客戶糾紛將按步驟依次由金融機構(gòu)所在地的分支機構(gòu)、金融機構(gòu)高級管理人員或金融機構(gòu)內(nèi)部的申訴專員、第三方外部機構(gòu)或省級監(jiān)管部門這三級機構(gòu)處理，如本級機構(gòu)的處理結(jié)果無法令客戶滿意，則客戶可上訴至、或銀行可將糾紛轉(zhuǎn)至下一級機構(gòu)，依次類推。在這一監(jiān)管框架下，加拿大金融消費者局（FCAC）公布了加拿大境內(nèi)聯(lián)邦管轄銀行機構(gòu)的各級糾紛管理部門和負責人員的信息和聯(lián)系方式，各銀行機構(gòu)在加拿大的分支機構(gòu)也公開了本機構(gòu)的相似信息。除發(fā)達國家和地區(qū)之外，印度等發(fā)展中國家也有類似嚴格的分級糾紛處理制度，相關(guān)信息和聯(lián)系方式也在監(jiān)管部門和銀行機構(gòu)所在地分支機構(gòu)的網(wǎng)站上被詳細公示。

目前，內(nèi)地金融消費者保護機制和糾紛管理機制尚未健全，《中國銀監(jiān)會關(guān)于完善銀行業(yè)金融機構(gòu)客戶投訴處理機制，切實做好金融消費者保護工作的通知》中雖規(guī)定“在各營業(yè)網(wǎng)點和官方網(wǎng)站的醒目位置公布電話、網(wǎng)絡(luò)、信函等投訴處理渠道”，“總行和各級分支機構(gòu)應(yīng)當確定一名高級管理人員負責維護金融消費者合法權(quán)益工作”，但是并未要求公布糾紛管理部門和負責人員的名稱、姓名和具體聯(lián)系方式。但是，即使監(jiān)管規(guī)定沒有具體要求，內(nèi)地銀行業(yè)機構(gòu)也應(yīng)當主動學習和借鑒國外同業(yè)的客戶糾紛管理經(jīng)驗，完善自身的客戶糾紛管理的信息公開和公示，未雨綢繆，切實保護客戶權(quán)益。

受理糾紛的主要責任人應(yīng)由較高層級的管理人員擔任

設(shè)置銀行高層級的人員作為客戶糾紛管理聯(lián)系人，既是香港地區(qū)銀行和主要國際性銀行的做法，也是《中國銀監(jiān)會關(guān)于完善銀行業(yè)金融機構(gòu)客戶投訴處理機制，切實做好金融消費者保護工作的通知》中有關(guān)“總行和各級分支機構(gòu)應(yīng)當確定一名高級管理人員負責維護金融消費者合法權(quán)益工作”的監(jiān)管要求的體現(xiàn)。這種做法能夠體現(xiàn)銀行對客戶的尊重和對糾紛的重視，增加客戶對銀行糾紛處理的信心，有利于爭取客戶的配合和理解。同時，由較高層級的管理人員受理糾紛也有利于提高銀行內(nèi)部糾紛處理的效率和質(zhì)量。

區(qū)別對待銀行機構(gòu)的總部和分支機構(gòu)的糾紛管理架構(gòu)設(shè)計

香港地區(qū)190家銀行機構(gòu)絕大多數(shù)是總部在其他地區(qū)的銀行的香港分支機構(gòu)，它們的糾紛管理設(shè)置與其總部的糾紛管理設(shè)置很可能有所不同。分支機構(gòu)主要以經(jīng)營為主，而總行主要以統(tǒng)籌規(guī)劃的全局管理為主。相應(yīng)地，其糾紛管理功能設(shè)置也應(yīng)有所側(cè)重。分支機構(gòu)應(yīng)當特別重視糾紛的受理以及糾紛的現(xiàn)場處理，盡量避免糾紛升級，如糾紛數(shù)量少，人員緊缺，可以設(shè)專人專崗進行糾紛處理，而不必設(shè)專門部門?？傂袆t應(yīng)當設(shè)置獨立、專業(yè)的部門進行糾紛管理，一方面處理分支機構(gòu)無法處理的、或事項重大的糾紛，另一方面對系統(tǒng)內(nèi)糾紛進行整理、分析和預(yù)測，為相關(guān)業(yè)務(wù)部門提供經(jīng)營和管理方面的建議。

以德意志銀行為例，德意志銀行的絕大多數(shù)糾紛都能溝通過與所在地客戶關(guān)系經(jīng)理的直接談話而解決，少量通過書面方式受理的糾紛才會在德意志銀行系統(tǒng)內(nèi)通過與相關(guān)的投資金融咨詢中心的服務(wù)咨詢專家合作而進行集中處理。在糾紛管理的分工上，總行和分支機構(gòu)都做到有所為有所不為，明確分工，既要保證業(yè)務(wù)前線糾紛處理的時效和質(zhì)量，又要保證后臺糾紛管理部門充分發(fā)揮對經(jīng)營過程的保障作用。

結(jié)合銀行自身規(guī)模和客戶數(shù)量、結(jié)構(gòu)以及糾紛發(fā)生情況等實際來合理定位糾紛管理架構(gòu)

從香港地區(qū)190家銀行機構(gòu)的糾紛管理設(shè)置情況來看，可以明顯看出國際性大銀行和中小銀行的差別。國際性大銀行一般指定專業(yè)部門及其工作人員為糾紛管理部門和負責人員，而中小銀行傾向于直接指定中高級管理人員，比如，法國興業(yè)銀行的糾紛管理部門為合規(guī)部，而兆豐國際商業(yè)銀行香港分行的糾紛管理負責人員為副總裁和副總經(jīng)理。一般來說，如果銀行規(guī)模大，客戶數(shù)量眾多，糾紛數(shù)量多，而且人員多，業(yè)務(wù)類型齊全，部門多，那么可以由專業(yè)部門承擔糾紛管理職能。相反，如果銀行規(guī)模小，客戶少，糾紛不頻繁，而且人員少，業(yè)務(wù)類型單一，可以設(shè)置專人專崗處理糾紛。根據(jù)銀行機構(gòu)的自身情況，這兩種方法都有利于更好提高糾紛處理效率，保證糾紛處理質(zhì)量。

（作者單位：中國工商銀行消費者權(quán)益保護辦公室）