私人銀行本土化之路

2005年至今，國內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的初級階段已經(jīng)完成，歷經(jīng)全盤西化、中西合璧和自身特色的不同發(fā)展層級。全球金融危機以來，私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)源地瑞士發(fā)生的兩大事件——韋格林銀行倒閉和私人銀行業(yè)的“斯諾登”事件——無不顯示西方先進私人銀行模式的“光環(huán)”漸漸褪色，國民現(xiàn)在熱衷的境外投資性移民同樣潛藏2008年海外QDII投資的風(fēng)險。所以，未來我們需要探索“本土化”的私人銀行業(yè)務(wù)，含義有二：一是服務(wù)于國內(nèi)的實體經(jīng)濟發(fā)展、經(jīng)濟金融改革和商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展；二是在借鑒國際經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，探尋國內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)的盈利模式、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)體系、產(chǎn)品條線和增值服務(wù)等。

私人銀行的起源

國際上，私人銀行起源于16世紀的日內(nèi)瓦。國內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)起源于2005年美國國際集團旗下的瑞士友邦銀行獲得銀監(jiān)會批準(zhǔn)，在中國境內(nèi)設(shè)立私人銀行代表處，成為我國境內(nèi)出現(xiàn)的第一家私人銀行。隨后，瑞士銀行、花旗銀行等相繼在國內(nèi)相繼開展私人銀行業(yè)務(wù)。國內(nèi)開展私人銀行業(yè)務(wù)的標(biāo)志事件是2007年3月，中國銀行與蘇格蘭皇家銀行合作推出的私人銀行正式在北京和上海亮相，首家中資私人銀行由此誕生。2007年也被稱為中國私人銀行發(fā)展的元年。據(jù)銀行業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截至2012年底，共有15家商業(yè)銀行成立私人銀行部。

國內(nèi)外，有關(guān)私人銀行的界定莫衷一是，有人將私人銀行分為傳統(tǒng)私人銀行和現(xiàn)代私人銀行。前者以瑞士私人銀行家協(xié)會給出的定義為準(zhǔn)。傳統(tǒng)私人銀行具有獨立的法人地位，可以是單一所有權(quán)、注冊合伙制、有限責(zé)任合作制或股份有限責(zé)任合伙制，要求其中至少有一位應(yīng)承擔(dān)無限責(zé)任的合伙人，服務(wù)內(nèi)容包括全權(quán)管理資產(chǎn)、遺產(chǎn)和資產(chǎn)安全等。后者以美國眾議院的定義為準(zhǔn)，私人銀行就是向擁有高凈值資產(chǎn)的私人客戶個別提供金融產(chǎn)品和金融服務(wù)，包括接受存款、貸款、個人信托、遺囑處理、資金轉(zhuǎn)移、開立轉(zhuǎn)付賬戶、在外國銀行開立賬戶以及其他一般不向公眾普遍提供的金融服務(wù)。顯然，現(xiàn)代私人銀行業(yè)務(wù)范圍比傳統(tǒng)私人銀行涵蓋范圍要寬得多。

2005年5月25日，中國銀監(jiān)會發(fā)布的《商業(yè)銀行個人業(yè)務(wù)暫行管理辦法（征求意見稿）》首次提出私人銀行的概念：私人銀行服務(wù)，是指商業(yè)銀行與特定客戶在充分溝通協(xié)商的基礎(chǔ)上，簽訂有關(guān)投資和資產(chǎn)管理合同，客戶全權(quán)委托商業(yè)銀行按照合同約定的投資計劃、投資范圍和投資方式，代理客戶進行有關(guān)投資和資產(chǎn)管理操作的綜合委托投資服務(wù)。

私人銀行本土化的挑戰(zhàn)

截至2012年末，國內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)取得一定成績，如行業(yè)蓬勃發(fā)展，業(yè)務(wù)規(guī)模增長迅猛，品牌初步建立，服務(wù)理念日趨成熟，業(yè)務(wù)定位于銀行轉(zhuǎn)型和市場研究逐步深入等。盡管如此，目前國內(nèi)私人銀行遭遇的挑戰(zhàn)遠遠大于其取得的成績：

專屬管理辦法缺失。一方面，目前尚無真正關(guān)于私人銀行業(yè)務(wù)的專屬管理辦法出臺。另一方面，目前國內(nèi)依然不具備成熟私人銀行市場寬松、完整的法律環(huán)境，尤其是與私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展息息相關(guān)的法律制度，如信托、私募、離岸金融、委托理財、個人隱私保護等缺乏明晰的法律規(guī)范。另外，國內(nèi)現(xiàn)行稅務(wù)制度無法滿足私人銀行稅務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，外匯管理政策的限制同樣制約著私人銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展。

組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型艱難。（準(zhǔn)）事業(yè)部和大零售模式是國內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)主要的組織架構(gòu)模式。成立之初，眾多機構(gòu)效仿西方先進的事業(yè)部模式組建私人銀行的業(yè)務(wù)部門。近一兩年，紛紛轉(zhuǎn)向大零售模式，個中原因不外全行協(xié)調(diào)難度高、成本收益核算難、客戶經(jīng)理考核繁雜和經(jīng)營成本分攤大等，目前農(nóng)業(yè)銀行和招商銀行的私人銀行業(yè)務(wù)模式分別是上述兩種不同模式的典型代表。

盈利模式難以為繼。截至2012年末，年報中披露私人銀行業(yè)務(wù)盈利的商業(yè)銀行不超過五家，私人銀行業(yè)務(wù)盈利欠佳的主要原因如下：其一，虛擬記賬，鑒于組織架構(gòu)的雙線考核，分行一般是利潤部門，總行的私人銀行部一般是虛擬記賬；其二，收益費率倒掛，在以產(chǎn)品銷售為主的私人銀行業(yè)務(wù)中，基于獲客和守客的雙重動力，針對私人銀行客戶銷售產(chǎn)品的收益高于普通零售產(chǎn)品，費率卻低于普通零售產(chǎn)品；其三，經(jīng)營成本大，以當(dāng)前的經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛鶞?zhǔn)，部分銀行需要至少十年的時間方可覆蓋私人銀行業(yè)務(wù)部門的前期投入。

業(yè)務(wù)體系略顯單一。國內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)體系多以產(chǎn)品類型為導(dǎo)向劃分業(yè)務(wù)體系，如固定收益投資部門、權(quán)益類投資部門、另類投資部門和QDII部門等。確切地說，當(dāng)前國內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)就是個人零售業(yè)務(wù)的“高端版本”，換言之，私人銀行部門是商業(yè)銀行的高級別渠道部門，部分私行部具有產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)權(quán)。

增值服務(wù)“人有我有”。國際上的私人銀行業(yè)務(wù)以全方面的金融服務(wù)為主，精細化、專業(yè)化的增值服務(wù)為輔。國內(nèi)基本是將金融服務(wù)和增值服務(wù)并重，在一定程度上可以說是“重增值輕金融”，即便是增值服務(wù)，目前尚處于“人有我有”的簡單拷貝階段，離“人有我優(yōu)、人優(yōu)我特”的更高層次尚有距離。

專業(yè)能力仍需提高。資產(chǎn)管理是未來私人銀行業(yè)務(wù)的核心之一，資產(chǎn)管理是以客戶需求為出發(fā)點，包括市場研究、資產(chǎn)配置、產(chǎn)品選擇、組合實施、交易執(zhí)行、績效報告、投資監(jiān)控等環(huán)節(jié)的全流程服務(wù)，市場研究是優(yōu)化資產(chǎn)配置的前提條件，目前多數(shù)私人銀行部依賴其總行的研究力量，并未在私人銀行部下設(shè)立專門的研究機構(gòu)。

風(fēng)控體系依賴全行。國內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)多遵循“總行—條線—部門”的三層風(fēng)控架構(gòu)。以大零售模式為例，私人銀行部風(fēng)控部門對口部門是零售條線的風(fēng)控部門，零售條線風(fēng)控部門對口部門是總行的風(fēng)險部門。

IT建設(shè)尚屬空白。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，商業(yè)銀行的信息化建設(shè)不斷加強，正在由“信息化銀行”向“銀行信息化”轉(zhuǎn)變，但有關(guān)私人銀行業(yè)務(wù)的信息化建設(shè)尚屬空白。目前多以客戶關(guān)系管理系統(tǒng)為主，少數(shù)銀行正在開發(fā)或試運行財富管理系統(tǒng)，部分外資銀行開發(fā)高凈值客戶專屬的財富管理電子平臺。

績效考核機制不一。私人銀行部門的企業(yè)文化來源于不同商業(yè)銀行的企業(yè)文化，績效考核機制來源于不同部門的企業(yè)文化和不同的組織架構(gòu)。此外，鑒于私人銀行業(yè)務(wù)的縱橫交叉性，績效考核機制難以自成系統(tǒng)。

人才隊伍建設(shè)缺失。私人銀行業(yè)務(wù)屬于知識密集型行業(yè)，需要從業(yè)人員是知識面廣、業(yè)務(wù)能力強和實踐經(jīng)驗多的復(fù)合型人才。一線客戶經(jīng)理和總行財富顧問專業(yè)水平的高低是私人銀行部核心競爭力的主要體現(xiàn)之一。目前多數(shù)私人銀行部的財富顧問或理財經(jīng)理來自行內(nèi)的零售部門或其他部門，亦或從其他機構(gòu)引進，能力參差不齊。

探索中國特色的私人銀行模式

挑戰(zhàn)壓力不言自明，接下來需要考慮的問題是：我們到底應(yīng)該發(fā)展什么樣的私人銀行業(yè)務(wù)？截至目前，我們一直模仿國際先進模式，教訓(xùn)深刻。多數(shù)商業(yè)銀行將組織架構(gòu)從事業(yè)部模式回歸大零售模式便是例證。長遠來看，銀行保密制度終將消失，避稅天堂也將不復(fù)存在。正如《家族財富》中所言“世界上90%的經(jīng)驗和教訓(xùn)證明，離開了祖國的根，轉(zhuǎn)移資產(chǎn)于異國他鄉(xiāng)，財富和事業(yè)將是無本之末”。所以，未來的私人銀行發(fā)展應(yīng)遵循國內(nèi)的政治法律稅收制度、實體經(jīng)濟發(fā)展需要、經(jīng)濟金融改革步伐和商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑等基本規(guī)律，方向是以服務(wù)三代為文化，以綜合經(jīng)營為理念，以客戶滿意為中心，以全權(quán)委托為方向，以“核心+衛(wèi)星”為模式，以專業(yè)研究為支撐，以全球資產(chǎn)為配置，以產(chǎn)品銷售為載體，以增值服務(wù)為輔助，以IT技術(shù)為保障，打造“一站式、全方位、多角度、跨市場、跨機構(gòu)、跨產(chǎn)品”的財富管理平臺，服務(wù)于未來的實體經(jīng)濟發(fā)展、經(jīng)濟金融改革、商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展，探索本土化的中國特色私人銀行模式。

（作者單位：王增武，中國社會科學(xué)院金融研究所宋時穎，中國人民銀行撫順市中心支行）