網(wǎng)點(diǎn)3.0轉(zhuǎn)型助力區(qū)域性銀行構(gòu)建零售業(yè)務(wù)

網(wǎng)點(diǎn)對(duì)區(qū)域性銀行構(gòu)建零售業(yè)務(wù)至關(guān)重要

在金融脫媒、新資本協(xié)議的實(shí)施和利率市場(chǎng)化多重因素驅(qū)動(dòng)下，大力發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)，逐步提高零售業(yè)務(wù)收人占比已經(jīng)成為國內(nèi)銀行業(yè)的重要共識(shí)。網(wǎng)點(diǎn)作為銀行零售業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)經(jīng)營單元，是銀行策略、管理和經(jīng)營能力的著力點(diǎn)，是銀行的縮影。雖然隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，新興渠道已經(jīng)逐漸成為銀行重要的銷售與服務(wù)渠道之一，但網(wǎng)點(diǎn)作為渠道在某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的重要地位無可撼動(dòng)。

據(jù)美國的一項(xiàng)調(diào)研結(jié)果顯示，針對(duì)“客戶對(duì)銀行渠道的使用偏好”這一問題，在抽取的400名樣本客戶中，有86%的人選擇了網(wǎng)點(diǎn)（如圖1）。這表明，即使在銀行業(yè)務(wù)最發(fā)達(dá)的美國，網(wǎng)點(diǎn)仍是客戶最青睞的渠道。統(tǒng)計(jì)結(jié)果還顯示，美國銀行有87%的新增客戶是從物理網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展而來的，對(duì)多數(shù)銀行而言，網(wǎng)點(diǎn)仍是發(fā)展新客戶最重要的渠道。

在我國，雖然監(jiān)管部門對(duì)銀行機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立有嚴(yán)格的管理，但是物理網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)仍是銀行業(yè)務(wù)擴(kuò)張與競(jìng)爭(zhēng)的主要手段之一。數(shù)據(jù)顯示，2008年到2012年間，全國銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量由17.97萬個(gè)增長至20.51萬個(gè)，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量進(jìn)入穩(wěn)定擴(kuò)張階段。近年來，隨著電子渠道的快速發(fā)展，網(wǎng)點(diǎn)在銀行交易渠道中所占份額正在逐年下降，由2009年的61%下降到2012年的46%（如圖2），銀行網(wǎng)點(diǎn)作為交易渠道的作用正在逐年減弱。然而調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，物理網(wǎng)點(diǎn)在促進(jìn)銷售、滿足客戶個(gè)性化與差異化需求、提升客戶體驗(yàn)和增加客戶接觸面等方面仍扮演著不可替代的角色，特別是在復(fù)雜業(yè)務(wù)辦理、獲取咨詢服務(wù)等涉及銀行與客戶之間深度互動(dòng)交流的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。因此對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的定位也由傳統(tǒng)的交易渠道逐漸向?yàn)榭蛻籼峁┳稍儭N售、交流和體驗(yàn)的服務(wù)中心轉(zhuǎn)變。

而相比品牌影響力大、渠道多樣化程度高、產(chǎn)品豐富的大中型商業(yè)銀行，網(wǎng)點(diǎn)在區(qū)域性銀行拓展零售業(yè)務(wù)的過程中，更具有舉足輕重的作用。這是由其發(fā)展戰(zhàn)略、客戶基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定的。從發(fā)展戰(zhàn)略和客戶基礎(chǔ)角度看，區(qū)域性銀行獨(dú)有的地緣優(yōu)勢(shì)使其相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言更貼近和了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，受當(dāng)?shù)卣С侄雀摺⒕W(wǎng)點(diǎn)數(shù)量更多、文化融合更好。越來越多的區(qū)域性銀行強(qiáng)調(diào)“扎根地方”，“服務(wù)中小”，“市民銀行”、“社區(qū)銀行”等價(jià)值訴求，將業(yè)務(wù)重心定位于為當(dāng)?shù)氐闹行∑髽I(yè)和個(gè)人提供“貼身、貼心”的金融服務(wù)；加之多數(shù)區(qū)域性銀行規(guī)模小、資源少、技術(shù)能力有限，只能在電子銀行渠道建設(shè)方面采取跟隨策略，這都決定了最能體現(xiàn)區(qū)域性銀行差異化競(jìng)爭(zhēng)力的渠道是網(wǎng)點(diǎn)。區(qū)域性銀行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)依賴度更高的另外一個(gè)因素是由于其重點(diǎn)目標(biāo)客戶對(duì)渠道的使用偏好，中小企業(yè)和社區(qū)居民往往更加偏愛在網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)。

區(qū)域性銀行網(wǎng)點(diǎn)存在的問題

多數(shù)區(qū)域性銀行已經(jīng)認(rèn)識(shí)到網(wǎng)點(diǎn)的重要性，紛紛加速網(wǎng)點(diǎn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但由于區(qū)域性銀行的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作起步較晚，人員能力及網(wǎng)點(diǎn)軟硬件方面基礎(chǔ)相對(duì)薄弱，而網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作本身比較復(fù)雜，需要體系化的工作和持續(xù)的戰(zhàn)略資源投入，因此其網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作往往收效甚微。尤其在網(wǎng)點(diǎn)績效方面，區(qū)域性銀行與領(lǐng)先銀行相比仍存在一定的差距，即使在其核心區(qū)域市場(chǎng)，多數(shù)區(qū)域性銀行的網(wǎng)點(diǎn)績效水平仍然低于市場(chǎng)平均水平。一般來說，網(wǎng)點(diǎn)績效主要體現(xiàn)在網(wǎng)點(diǎn)銷售、客戶體驗(yàn)和網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營效率三個(gè)方面（如圖3）。

在本地市場(chǎng)，區(qū)域性銀行的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量相比全國性銀行并無明顯差距，甚至相對(duì)較多，但網(wǎng)均銷售業(yè)績表現(xiàn)卻存在明顯劣勢(shì)。即使排除網(wǎng)點(diǎn)面積、人員配置數(shù)量等因素后，和區(qū)域市場(chǎng)的領(lǐng)先水平存在的差距仍較大，甚至低于市場(chǎng)的平均水平。德勤管理咨詢就各類銀行2012年網(wǎng)均儲(chǔ)蓄水平開展過一次區(qū)域性調(diào)研，調(diào)研結(jié)果顯示，該區(qū)域農(nóng)商行因網(wǎng)點(diǎn)大量分布在鄉(xiāng)鎮(zhèn)等區(qū)域，網(wǎng)均儲(chǔ)蓄明顯偏低，比市場(chǎng)平均水平低37.46%；城商行較接近市場(chǎng)平均水平，但距離網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量比較接近的國有四大銀行的平均水平低了近30%（如圖4）。

柜面流程效率是影響網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營效率的關(guān)鍵因素。區(qū)域性銀行在運(yùn)營效率方面普遍存在以下問題。首先，缺乏對(duì)客戶服務(wù)的“預(yù)知性”。例如對(duì)客戶辦理業(yè)務(wù)所需環(huán)節(jié)、材料及操作流程等沒有提前的告知機(jī)制，導(dǎo)致客戶填寫表單時(shí)間及柜員解釋業(yè)務(wù)時(shí)間過長，不僅容易造成客戶的厭煩和不滿情緒，而且浪費(fèi)了本可以創(chuàng)造潛在銷售機(jī)會(huì)的客戶等候時(shí)間；其次，對(duì)影響客戶體驗(yàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏關(guān)注和優(yōu)化，如需要客戶手動(dòng)填寫的表單過多，缺乏專人對(duì)客戶進(jìn)行引導(dǎo)等；再次，對(duì)簡(jiǎn)單存取款、查詢等業(yè)務(wù)的分流不足，導(dǎo)致占用了大量的柜面資源；最后，部分可簡(jiǎn)化、可集中到后臺(tái)作業(yè)的交易流程占用了過多的柜面交易時(shí)間。

除網(wǎng)均銷售指標(biāo)和網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營效率外，區(qū)域性銀行的網(wǎng)點(diǎn)與領(lǐng)先銀行在客戶體驗(yàn)方面的差距同樣明顯。雖然部分區(qū)域性銀行網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)在硬件功能上實(shí)現(xiàn)了提升，但是服務(wù)水平普遍不高，或者在著裝、禮儀等“硬”服務(wù)實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范化，引導(dǎo)、咨詢、客戶關(guān)注等“軟”服務(wù)有待提升。例如在引導(dǎo)中無法實(shí)現(xiàn)VIP客戶的有效識(shí)別、分流和差異化服務(wù)；各崗位在服務(wù)中沒有形成聯(lián)動(dòng)；不同網(wǎng)點(diǎn)人員的業(yè)務(wù)專業(yè)性存在較大差異，給客戶的一致性體驗(yàn)較差；對(duì)復(fù)雜業(yè)務(wù)咨詢的處理能力較弱；網(wǎng)點(diǎn)投訴處理專業(yè)性不高等。而客戶體驗(yàn)創(chuàng)新、關(guān)鍵客戶體驗(yàn)點(diǎn)管理、超預(yù)期客戶體驗(yàn)機(jī)制等現(xiàn)代領(lǐng)先服務(wù)企業(yè)的熱點(diǎn)話題對(duì)區(qū)域性銀行更加遙不可及。

對(duì)于區(qū)域性銀行而言，除了網(wǎng)點(diǎn)績效低、組織架構(gòu)落后、管理方式粗放，業(yè)務(wù)基礎(chǔ)欠缺之外，區(qū)域性銀行在網(wǎng)點(diǎn)管理方面也存在諸多問題亟需解決。首先，沒有真正實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心”，與零售銀行發(fā)展策略脫節(jié)。眾多區(qū)域性銀行網(wǎng)點(diǎn)未能針對(duì)目標(biāo)客戶群體進(jìn)行功能和流程設(shè)計(jì)，作為零售業(yè)務(wù)重要的渠道組成，未能有效貫徹全行零售業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，內(nèi)部布局和流程仍給客戶一種“衙門式”的、“部門銀行”式的感覺，既不能區(qū)分客戶來提供差別化服務(wù)，也不能創(chuàng)造出和諧舒適的氛圍，很難提供好的客戶體驗(yàn)。其次，在網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)方面，區(qū)域性銀行普遍重視硬件設(shè)施的提升，導(dǎo)致將大量資源投入在裝修布局和設(shè)備更新等硬件建設(shè)上，而忽視了對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、客戶管理體系等“軟能力”方面的培養(yǎng)，既導(dǎo)致了大量資源的浪費(fèi)，同時(shí)轉(zhuǎn)型效果很難持久。例如有的區(qū)域性銀行在網(wǎng)點(diǎn)改造、貴賓理財(cái)室的建設(shè)上一擲千金，但由于理財(cái)產(chǎn)品匱乏、也缺少專業(yè)的理財(cái)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，很多裝修豪華的貴賓理財(cái)室長期空置，有的甚至變成了銀行的會(huì)議室。第三，部分區(qū)域性銀行雖然初步建立了網(wǎng)點(diǎn)管理框架，細(xì)化了操作文檔，但忽略了有效的業(yè)務(wù)機(jī)制和管理手段的支撐。如總行各個(gè)部門之間、分支行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)管理的職責(zé)分工、管理目標(biāo)和效果要求并不明確；分支行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)管理隨意性強(qiáng)，缺乏統(tǒng)一的規(guī)范和機(jī)制；條線化能力偏弱，難以對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行指導(dǎo)和管理等。第四，網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)“有形無神”。雖然部分區(qū)域性銀行完成了網(wǎng)點(diǎn)的硬件升級(jí)或流程建設(shè)，但普遍缺少開展零售業(yè)務(wù)應(yīng)具備的銷售和服務(wù)精神，尚未形成零售業(yè)務(wù)文化。員工往往為了完成硬性指標(biāo)或應(yīng)付上級(jí)考查而“例行公事”地進(jìn)行服務(wù)，缺乏以客戶為中心，以服務(wù)為導(dǎo)向的核心價(jià)值。第五，團(tuán)隊(duì)建設(shè)亟需加強(qiáng)。區(qū)域性銀行在進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)時(shí)，缺乏科學(xué)規(guī)劃及網(wǎng)點(diǎn)人力資源管理體系、制度和規(guī)范的建設(shè)，缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)的配置策略和人員能力提升計(jì)劃，導(dǎo)致多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)人員專業(yè)能力不強(qiáng)，很難向客戶提供高質(zhì)量的金融服務(wù)。第六，網(wǎng)點(diǎn)的銷售模式和手段需要改變。在銷售層面，區(qū)域性銀行通常重指標(biāo)、輕管理，并沒有引入靈活的銷售手段。除網(wǎng)點(diǎn)銷售文化和人員銷售技能需要提升外，網(wǎng)點(diǎn)還應(yīng)充分利用各種銷售機(jī)制和手段，如交叉銷售、事件營銷、主動(dòng)營銷、全員營銷等，改變目前單一的、被動(dòng)的銷售模式，在營銷活動(dòng)的組織和開展、客戶分析和精細(xì)化營銷等方面進(jìn)行全方位提升。第七，網(wǎng)點(diǎn)缺乏客戶識(shí)別、客戶管理的系統(tǒng)和工具支持。區(qū)域性銀行近年在IT系統(tǒng)建設(shè)上取得了飛速的進(jìn)步，但更多是實(shí)現(xiàn)了運(yùn)營流程的優(yōu)化管理，在對(duì)網(wǎng)點(diǎn)客戶識(shí)別、客戶管理、核心客戶體驗(yàn)提升支持方面的系統(tǒng)和工具支持普遍缺失。也缺乏對(duì)客戶數(shù)據(jù)的合理利用，無法支持銷售人員深入挖掘客戶需求，識(shí)別潛力客戶。

國內(nèi)銀行業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型從“1.0”到“2.0”

其實(shí)，早在十年前，國內(nèi)銀行業(yè)就已經(jīng)提出了網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的概念。當(dāng)時(shí)，面對(duì)向零售業(yè)務(wù)聚焦的行業(yè)大趨勢(shì)、日益激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以及不斷提高的客戶需求，國內(nèi)銀行在普遍明確了網(wǎng)點(diǎn)重要性的同時(shí)，也逐步意識(shí)到網(wǎng)點(diǎn)自身的銷售和服務(wù)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法適應(yīng)零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需求。主要表現(xiàn)為不同網(wǎng)點(diǎn)客戶分布不均衡，金融服務(wù)供求不匹配，服務(wù)渠道忙閑不均，業(yè)務(wù)數(shù)量激增帶來壓力，柜面資源利用效率低下，服務(wù)資源配置不足，服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)不一，崗位職責(zé)無差異等等。當(dāng)時(shí)諸多問題讓銀行成為社會(huì)不滿的焦點(diǎn)，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)往往出現(xiàn)客戶排長隊(duì)和黃牛黨“炒號(hào)”等現(xiàn)象，客戶滿意度極低，加之媒體的負(fù)面報(bào)道和監(jiān)管部門的問責(zé)，一系列的痼疾使得轉(zhuǎn)型迫在眉睫。彼時(shí)，大中型股份制銀行啟動(dòng)了大規(guī)模的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工程。

2000年到2005年間，可以看做是網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的1.0時(shí)期，國內(nèi)各銀行開始嘗試網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，在渠道網(wǎng)點(diǎn)上開始轉(zhuǎn)向銷售型和服務(wù)型的個(gè)人業(yè)務(wù)模式。網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型1.0主要是硬件上的轉(zhuǎn)型，在合理定位網(wǎng)點(diǎn)功能的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大營業(yè)面積，強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一形象，開始注重網(wǎng)點(diǎn)布局，強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)的功能分區(qū)，配置服務(wù)設(shè)施與電子設(shè)備，統(tǒng)一網(wǎng)點(diǎn)形象標(biāo)識(shí)，為客戶營造一個(gè)舒適的服務(wù)環(huán)境?！坝布D(zhuǎn)型”之后有的網(wǎng)點(diǎn)甚至裝修的富麗堂皇，但運(yùn)營效果卻并不理想，銀行逐漸意識(shí)到，只是硬件上的提升遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

2005年至2011年進(jìn)入了國內(nèi)的銀行零售業(yè)務(wù)跳躍式發(fā)展時(shí)期，外資銀行在國內(nèi)的擴(kuò)張加上國有大型商業(yè)銀行相繼轉(zhuǎn)型，使得國內(nèi)各家銀行開始重視渠道網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，逐步加強(qiáng)服務(wù)能力建設(shè)。較之網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型1.0，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型2.0以“軟件轉(zhuǎn)型”為主要特征，主要以優(yōu)化服務(wù)銷售流程，提升服務(wù)水平，強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)營銷的管理，增強(qiáng)銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與服務(wù)營銷能力為手段進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

在這次轉(zhuǎn)型過程中，各家銀行的普遍做法是“手冊(cè)+培訓(xùn)”，快速引入標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程和指引，通過對(duì)員工的基礎(chǔ)培訓(xùn)提升網(wǎng)點(diǎn)的軟實(shí)力。但是由于缺乏戰(zhàn)略的有效銜接，在管理機(jī)制上缺少有效的支撐機(jī)制和手段，在服務(wù)上沒有形成真正的文化特色，團(tuán)隊(duì)建設(shè)不足等原因，雖在一定程度上改進(jìn)了客戶服務(wù)和體驗(yàn)，提升了銷售，但效果很難持久，也并未實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的提升。

區(qū)域性銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型邁入“3.0”時(shí)代

現(xiàn)在，區(qū)域性銀行的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型正在邁入“網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型3.0”的時(shí)代，即實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)型。區(qū)別于2.0版本，本次轉(zhuǎn)型是一次網(wǎng)點(diǎn)的深層次革命，是基于銀行整體發(fā)展戰(zhàn)略，從客戶細(xì)分和目標(biāo)客戶定位的角度出發(fā)，從全行整體、總分支行到網(wǎng)點(diǎn)一盤棋的視角，從制度流程體系、團(tuán)隊(duì)和人員、機(jī)制三個(gè)大的方面入手，以提升整體業(yè)務(wù)規(guī)模、質(zhì)量和價(jià)值為目標(biāo)，提升網(wǎng)點(diǎn)的軟實(shí)力和可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。在轉(zhuǎn)型中需要設(shè)計(jì)整個(gè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型藍(lán)圖，并找準(zhǔn)突破點(diǎn)，制定協(xié)同路線圖，通過試點(diǎn)和推廣逐步實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的落地。如此，區(qū)域性銀行才可將自身戰(zhàn)略的靈活性以及與當(dāng)?shù)乜蛻艉褪袌?chǎng)貼近的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來，構(gòu)建零售業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

除網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型2.0中涵蓋的內(nèi)容外，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型3.0的核心內(nèi)容包括如下方面：

從客戶定位出發(fā)重塑網(wǎng)點(diǎn)策略和定義網(wǎng)點(diǎn)功能。不再是簡(jiǎn)單模仿其他行網(wǎng)點(diǎn)類型的劃分，而是基于銀行業(yè)務(wù)發(fā)展策略，對(duì)銀行客戶進(jìn)行細(xì)分，找準(zhǔn)目標(biāo)客戶群，然后根據(jù)銀行客戶的分層和定位，以及客戶在地理區(qū)域的分布和流動(dòng)狀況，有針對(duì)性地定義網(wǎng)點(diǎn)分層服務(wù)策略、網(wǎng)點(diǎn)分類，以及不同網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部功能、布局、規(guī)模等要素。

更全面地定義網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型內(nèi)容——不僅建立一套網(wǎng)點(diǎn)制度和流程體系，而且關(guān)注管理機(jī)制的支撐。網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)流程體系、管理制度是必要的，可有效提升網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)水平并提升客戶體驗(yàn)。但是全行條線化管理機(jī)制是否合理有效，是能否釋放網(wǎng)點(diǎn)生產(chǎn)力的重要影響因素。未來的零售銀行業(yè)務(wù)，是銀行整體實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，而不僅僅是某個(gè)單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)?？傂袑?duì)網(wǎng)點(diǎn)在產(chǎn)品、服務(wù)、營銷、管理方面的指導(dǎo)和支持能力至關(guān)重要，而總分支行到網(wǎng)點(diǎn)管理機(jī)制是否順暢，直接影響到這些能力能否達(dá)到網(wǎng)點(diǎn)。另外，總行的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)、費(fèi)用分配機(jī)制、人力資源管理政策、風(fēng)險(xiǎn)管控體系，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)行動(dòng)具有巨大的指導(dǎo)作用，也對(duì)網(wǎng)點(diǎn)能否實(shí)現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營和精細(xì)化管理至為關(guān)鍵。可以說，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型不僅是“分行轉(zhuǎn)型”，也要求總行進(jìn)行相應(yīng)的轉(zhuǎn)型。

變“坐商”為“行商”，改變網(wǎng)點(diǎn)營銷模式?！白獭蹦Ｊ绞堑瓤蜕祥T，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)客戶進(jìn)行被動(dòng)銷售的模式；“行商”模式是一種主動(dòng)出擊，有針對(duì)性地將網(wǎng)點(diǎn)外圍的客戶管理起來的銷售模式?！靶猩獭蹦Ｊ侥軌蛴行У?cái)U(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)的輻射區(qū)域，大大提高網(wǎng)點(diǎn)覆蓋的潛在客戶群，幫助網(wǎng)點(diǎn)獲取更多的新客戶。區(qū)域性銀行的網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)成為社區(qū)銷售中心，建立針對(duì)周邊及流動(dòng)客戶的有效銷售模式。

引入業(yè)務(wù)與技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)服務(wù)升級(jí)、多渠道整合及網(wǎng)點(diǎn)間的業(yè)務(wù)配合。區(qū)域性銀行應(yīng)發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)，借助最新信息技術(shù)及設(shè)備，并有針對(duì)性、創(chuàng)造性地在風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制可控的情況下，推進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，一方面推動(dòng)服務(wù)的進(jìn)一步升級(jí)，另一方面實(shí)現(xiàn)電子渠道與網(wǎng)點(diǎn)的配合與面向客戶、單一客戶視圖的多渠道整合。如在超市網(wǎng)點(diǎn)等新類型網(wǎng)點(diǎn)、錯(cuò)時(shí)營業(yè)、RFID自動(dòng)客戶識(shí)別等，都會(huì)豐富網(wǎng)點(diǎn)類型并促進(jìn)服務(wù)升級(jí)和客戶滿意度的提升。

關(guān)注員工的轉(zhuǎn)型，但絕不僅是培訓(xùn)。所有網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型機(jī)制和措施的設(shè)計(jì)，最終都需要一線網(wǎng)點(diǎn)的員工來實(shí)施。在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中，除業(yè)務(wù)管理體系和機(jī)制的設(shè)計(jì)外，需要對(duì)網(wǎng)點(diǎn)關(guān)鍵崗位的任職資格、能力要求、配備情況、專業(yè)程度進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)結(jié)合銀行自身文化建設(shè)要求，分析網(wǎng)點(diǎn)人力資源存在的差距，提出整體提升改進(jìn)方案；并引入變革管理，加強(qiáng)人員的發(fā)展和培訓(xùn)，結(jié)合不同崗位要求對(duì)人員進(jìn)行提拔、轉(zhuǎn)崗、工作輪換等調(diào)整，最終實(shí)現(xiàn)一線員工能力的轉(zhuǎn)型和素質(zhì)的提高。

在國內(nèi)零售銀行不斷發(fā)展和客戶對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的要求不斷提高的大趨勢(shì)下，區(qū)域性銀行迫切需要網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。由于網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型要求銀行業(yè)務(wù)管理和經(jīng)營體系的支持，在轉(zhuǎn)型過程中必然會(huì)涉及到銀行自身對(duì)組織架構(gòu)、績效考核、客戶管理體系、IT系統(tǒng)等各方面的調(diào)整或提升，因此在實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型3.0的過程中，需要充分把握“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)型思路，與零售銀行轉(zhuǎn)型策略相結(jié)合，緊密結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的定量和定性目標(biāo)，在網(wǎng)點(diǎn)制度與流程體系、人力資源、全行管理機(jī)制等方面統(tǒng)籌設(shè)計(jì)，并在實(shí)施過程中引入變革管理，統(tǒng)一全行步驟，抓住重要突破點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)績效的全面提升。

（作者單位：德勤管理咨詢公司）